“日複一日地重複着公司職員的日常生活，一定會在不知不覺中養成工作上的一些習慣，對我而言，這一習慣就是讀懂世間的變化。”這是7-Eleven創始人鈴木敏文在《零售的哲學》一書開頭對自己的描述。作為便利店行業的傳奇人物，鈴木敏文對消費者有深刻的洞察，他将經營管理7-Eleven的心得寫在《零售的哲學》一書中。

如今，中國的零售行業恰似當年7-Eleven成立時的日本，逐漸由大型零售業态主導的市場向中小型零售業态過渡，鈴木敏文的這本《零售的哲學》成為現在中國便利店可以參考的戰略指南。

押注小型零售業态

1956年，大學畢業的鈴木敏文進入東京初版販賣公司的出版科學研究所，負責分析各類書的售賣數量、讀者類型、讀者需求，可以看作收集市場反饋的工作。這個過程中，鈴木敏文掌握了兩個有助于經營的基礎知識：統計學和心理學。這為他日後創立7-Eleven做創新埋下了伏筆。

60年代是日本大型超市繁榮期，經濟快速增長，作為賣方市場的大型超市迎來了最好的時光。鈴木敏文在1963年陰差陽錯進入了伊藤潤華堂。伊藤潤華堂當年是一家初創百貨公司，日後成為日本知名零售品牌。

60年代後期，伊藤潤華堂組織到美國海外研修，鈴木敏文通過這次機會在美國邂逅了7-Eleven，初次見識到便利店業态。當年，7-Eleven由美國南方公司擁有，已經在美國有4000家連鎖店。

到了1971年，鈴木敏文成為伊藤潤華堂的公司董事。當時的商業界并不相信大型零售業态可以和小型零售業态共存共榮，認為小型零售市場會被大型零售門店擠壓。但鈴木敏文覺得：當時中小零售店經營不善的緣故并不在于大型超市的崛起，而是自身的經營方式已經落後于時代，是被顧客所淘汰。

鈴木敏文總結：小型店鋪之所以沒有滿足顧客需求，一方面是因為營業時間短，另一個原因是很少有爆品出現。當物質以及足夠豐富的時候，廉價并不能讓一款産品暢銷，在這種買家型市場，消費者不僅關注價格，也關注品質。

在想通了這個問題後，鈴木敏文在伊藤潤華堂内部提出要做小型零售業态，這個提議最開始被強烈反對。他反複強調了小型零售業态要走與大型商店差異化的路線，最終才說服了伊藤潤華堂的高層。

1973年4月，伊藤潤華堂得到了美國南方公司的談合作機會，雙方經過一番斡旋，終于達成合作，伊藤潤華堂可以以獨立子公司的形式運營便利店，但是南方公司開出了條件：必須在8年開到1200家店，美國南方公司收取銷售額0.6%的品牌授權費用。

1974年5月15日，日本首家真正意義上的便利店“7-Eleven豐洲店”正式開業。30年後的2003年，7-Eleven在日本的門店突破了1萬家，這足以佐證鈴木敏文當年關于中小零售業态的判斷是正确的。

便利店的創新出路

在《零售的哲學》一書中，鈴木敏文寫到：創建日本7-11的初衷就是實現小型店和大型店的共存共榮，激活既有的小型零售店。而實現這個目标的思路就是由以前的賣方思維轉變為買方思維，在各種服務細節上提升用戶體驗。

具體而言，鈴木敏文帶領7-Eleven做了三個創新。

創新一：小額配送

為了減少庫存積壓，7-Eleven向批發商提出要求：小額進貨，一開始批發商不願意改變，鈴木敏文通過反複遊說，終于打動了批發商。當時，7-Eleven不光要求小額配送，而且全年無休，甚至在正月發貨，供應商一開始同樣拒絕，最後逐漸有供應商願意，如今小額配送和全年無休已經成為了普遍标準。

創新二：選址密集

鈴木敏文認為開店不可以廣撒網，而應該以面的方式先覆蓋一個區域。這種網狀擴散的方式有幾個好處：1、提升品牌效應，加深認知度，促進銷售。2、提升物流和配送效率；3、廣告和促銷宣傳更見成效。

密集開店的方式不久便得到了驗證，7-Eleven在創業第二年就開到100家店，這是美國南方公司花了15年時間才做到的成績。

創新三：共同配送

所謂的共同配送，是指生産廠家、供應商、711總部三方互相合作，集中原本相對分散的配送路徑，從而形成合理化的物流體系。

在沒有共同配送之前，每天來一家門店配送的車非常多，足有70多輛，各個公司配送各自供應的貨品。這種配送顯然沒有效率，而改革之後，7-Eleven采取同一地區的同類型的廠家産品混合在一起後共同配送，這樣一家門店原來每天70輛配送車縮減到了9輛。

另外，在設立共同配送的過程中，7-Eleven還摸索出了按照産品溫度做管理的方法，分為冷凍型（零下20度：冰淇淋）、微冷型（5度：牛奶、生菜）、恒溫型（罐頭、飲料）、溫暖型（20度，面包、飯團）。

在這三個主要的改革措施下，7-Eleven跟當時市面上的便利店立刻拉開差距，也讓7-Eleven積累起用戶口碑，吸引了更多商家加盟。

鈴木敏文的大局觀

在管理7-Eleven的40年間，鈴木敏文幾乎每提出一個新想法，都會受到外界的強烈反對。但鈴木敏文看到，很多反對的聲音都是出于商家自己的視角，又或者受到曆史經驗的牽制，并沒有站到消費者的角度。他堅持認為，隻要創新是符合消費者的利益，就值得嘗試。

比如，鈴木敏文主導的便利店ATM機（SEVEN BANK）。在推出這項服務之前，7-Eleven第一個跟金融相關的創新是代繳水電煤等公共事業費。

1987年，7-Eleven通過問卷調查等方式，發現消費者每月都要跑到金融機構繳納公共事業費，十分繁瑣，于是首創了代繳公共事業費的服務，得到一緻好評。到了90年代後期，7-Eleven同樣以問卷調查的方式了解到，消費者希望在便利店内增設ATM，經過跟銀行機構的反複交涉，7-Eleven在2001年推出了便利店内部的ATM，再次拓展了便利店的創新邊界。

另外，鈴木敏文在7-Eleven的戰略制定上考慮到了整個日本社會的宏觀趨勢。他認定，日本整個社會在朝着老齡化、少子化的趨勢發展，家庭成員變得越來越少。因此他堅持讓7-Eleven做量小而質優的産品。

在這個大原則之下，鈴木敏文給7-Eleven的産品研發部門設立了一些具體規則。比如：堅持研發足夠驚豔的産品，不好的東西不上線，如果現有技術達不到，就做技術可以實現時再上線，其炒飯産品就因此曾下架過一段時間。

再比如，鈴木敏文讓研發方向從做家常味道，改為做家中不容易嘗到的味道。因為随着經濟發展，上班族越來越忙，沒有時間做飯，尤其是某些耗時耗力的菜品，比如湯品的熬制就很費時間，7-Eleven便朝着這一類不容易嘗到的味道研發産品。

1990年，日本7-Eleven跟随者整個日本經濟的騰飛，到達了前所未有的繁榮時期，在當年收購了原本7-Eleven的品牌擁有方：美國南方公司，将美國7-Eleven設置為子公司。在收購美國7-Eleven後，鈴木敏文把改革也随之引入，改變了當時美國便利店由總部為門店做采購的慣例，改為由門店自主訂貨，讓門店管理者觀察消費者的購物偏好，更好地調整店内産品搭配，增加零售服務的溫度。

在《零售的哲學》一書出版的2013年，7-Eleven已經在全球16個國家設立了超過5萬家門店，而根據2018年的數據，7-Eleven在17個國家有超過65000家門店。目前，7-Eleven在中國部分區域和美國自主經營，其他國家都是跟美國711簽署特許經營許可合同，可見7-Eleven對中美兩個市場的重視程度。

如今，在中國市場上，便利店雖然有崛起的态勢，但也遇到了各種前所未有的對手，比如新物種瑞幸咖啡，比如各類到家服務平台，這不禁引人瞎想：在中國這片商業熱土，後鈴木敏文時代的7-Eleven能否繼續保持着其對零售行業的大局觀呢？