本文導讀

人力資源規劃應該如何着手？

• 誤區：為了編而編、戰略解碼不充分、戰略執行不力
• 三條編撰主線：人才供應鍊、目前工作痛點、未來戰略對HR系統需求

孫子兵法曰：“故善戰者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。是故，勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝”。這句話的精髓是：先勝而後求戰。

作為企業，如何才能實現先勝而後戰呢？

科學的戰略規劃是關鍵。戰略聽起來很神秘，簡單的理解就是：做什麼，不做什麼，如何實現，就是“想做 可做 能做”的集合。

著名的“楊三角”理論指出：企業成功=戰略*組織能力，戰略目标确定後，提升組織能力是關鍵，也是人力資源的落腳點/那麼，如何才能提升組織能力呢？

編制人力資源規劃，對未來人力資源工作進行系統籌劃，是實現組織能力提升，支撐業務發展的目标的關鍵舉措。

人力資源戰略規劃該如何下手？

今天的推文來源于《培訓》雜志融媒體特約作者羅海峰老師，他将從自身經驗出發談談編撰人力資源戰略規劃的三條主線。

拒絕跟潮流，

企業為什麼需要人力資源戰略規劃？

“先做正确的事，再正确的做事”。

對于很多公司來說，他們并不思考為什麼，而是喜歡“跟潮流”，别人編自己也搞。實際上，對于業務變化頻繁的業務，如某些互聯網企業或剛剛成立不久的中小企業，沒必要編制中長期人力資源規劃，隻要根據業務目标（一般是一年左右）匹配好相應的人才和人力資源政策，初步搭建起人力系統就可以。

編制人力資源戰略規劃目的主要幾點：

支撐業務戰略

根據未來3～5年戰略目标，進行統籌規劃，做好人才和政策的匹配是編制人力資源戰略規劃的首要目的，我們要特别注意宏觀環境的變化、産業的變化、産品的變化，将這些對人力資源的要求轉化為規劃的輸入。

提升組織能力

組織能力通常包括組織價值觀、組織知識、組織規則等要素。通過編制人力資源戰略規劃，與時俱進，整合和優化企業人力資源體系，提升組織能力也是編制規劃考慮的目标。

促進人的發展

随着時代的發展，個體對于工作氛圍和職業發展越來越看重，這也是人力資源戰略規劃編制考慮的因素，主要通過完善職位體系和任職資格體系等來促進人的發展，達到與公司發展同步。

人力資源戰略規劃編制中，

你踩過哪些坑？

那些年，企業在編制人力資源戰略規劃中踩過的坑——

為了編而編

有些公司在編制規劃時，沒有把未來戰略和目前痛點作為輸入，而是把規劃單獨孤立，反正說老闆說要做，我們就編。最終把人力資源六大模塊未來幾年工作計劃一羅列，看似“行雲流水”，冰完成了編制。這樣的規劃不具戰略性，與日常工作計劃沒有區别，無法支撐戰略目标實現，不編也可以。

戰略解碼不充分

部分公司在編制規劃時，戰略意識比較強，會認真對戰略進行分析，但往往存在解碼不充分，隻是分析公司未來會進入哪些行業，未來戰略目标有哪些，最多識别一下未來人才需求。然後就編制人力資源規劃，總體與人力資源系統關聯性不強，這樣的規劃缺乏針對性，效果一般。

戰略執行不力

“再完美的戰略，沒有效執行就是一張廢紙”。

有些公司在編制規劃時做的很好，花費了大量時間和人力，甚至有的還請了外部咨詢公司，最終編制出了一套看似“完美”的人力資源規劃，但完成領導審批後，就放進了抽屜，實際執行與規劃完全是“二張皮”，這樣規劃真是浪費。

人力資源戰略規劃編制的三條主線

在編撰人力資源戰略規劃時，一定要緊扣三條主線——

第一條主線：人才供應鍊

豐田生産方式提出精益理念是：“just in time ”，即準時化生産，在必要的時間必要的地點交付必要數量的産品。這點也同樣适用人力規劃。

人力資源戰略規劃第一條主線就是：人才供應鍊。

首先，要分析企業戰略，未來三到五年要進入什麼行業，研發什麼新品，商業模式有哪些變化，基于這些，輸出未來三個關鍵點：關鍵流程、關鍵任務和關鍵崗位，最終形成“人才訂單”。

人才訂單有二個“生産”路徑：一是招聘，二是培養，根據訂單制定人才招聘和培養計劃，目标是在合适的時間、合适的地點交付合适的人才。特别注意一些新興領域的人才幾乎無法直接招聘，而培養周期也很長，要提前布局。

比如傳統汽車廠要轉型做新能源汽車，關鍵人才需求就從發動機領域轉變為“三電 互聯網”，即電池、電機、電控；如某個企業，在未來規劃在海外設立工廠，那麼就要增加海外财務、HR、法務、營銷、生産管理等相應人才。

第二條主線：目前工作痛點

“沒有調查研究，就沒有發言權”。

在制定規劃前，要對目前人力資源系統問題進行調研：

• 一是，近三年人力資源關鍵指标分析，如關鍵崗位離職率、人員儲備率、績效激勵指數、人效等，通過分析、對比找出差距，未來重點改進；
• 二是，對近三年組織氛圍調查等（如員工敬業度Q12）結果進行分析，找出在企業文化和領導力發展等方面存在的問題，作為規劃的一個輸入；
• 三是，通過與公司各條線代表進行訪談，了解他們對人力資源的呼聲和建議，彙總後進行分析，确定未來重點改善的内容。

通過以上三方面分析，鎖定目前工作痛點，作為人力資源戰略規劃第二條主線，在編制時予以體現。

第三條主線：未來戰略對HR系統需求

人力資源規劃第三條主線是：未來戰略對人力系統的需求，這也是最重要一條主線，主要通過分析确定戰略需求，在規劃中明确如何優化人力系統，支撐戰略目标。

■ 組織架構

組織架構的主要作用是明确作戰陣形。

戰略一旦明确，下一步就要進行組織規劃，不同行業、不同商業模式需要不同的組織架構，如傳統制造企業大多采用直線職能制或事業部制，互聯網行業很多是網狀組織或平台型組織，純研發類企業往往采用矩陣型組織。

但這隻是參考，未來企業組織架構轉型的趨勢是平台型組織，隻要企業具備良好的管理基礎、老闆有企業家格局、企業文化具有包容開放性，幾乎所有企業都可以向平台型組織轉型。

因此，根據戰略确定未來組織架構是在制定人力規劃時重點考慮的問題。

■ 職位體系

職位體系主要作用是明确員工發展賽道。

就像奧運會一樣，有不同的競賽項目，明确賽道對于企業來說會提高培養效率，對于員工來說能明确發展目标。

在編制規劃時，要根據未來戰略目标，對職位體系進行優化和設計，制造業職位體系一般可分為：管理、技術、營銷、專業、操作等序列，對關鍵且人數較多的崗位可考慮單獨設立職位序列，以支撐戰略目标的實現。

■ 任職資格體系

任職資格體系主要作用是明确對員工能力要求。

職位體系确定後，根據未來業務戰略，規劃任職資格體系推進計劃，開發一套任職資格标準需要的周期較長，可先對未來關鍵且人數較多的崗位進行開發。

在開發前先對工作流程梳理優化，明确流程對員工行為要求，然後再結合知識、技能、核心素質等要素開發，讓每個員工都明确每個級别的條件和要求，促進員工職業發展。

■ 薪酬體系

薪酬體系主要作用是招聘和留住合适的員工。

首先根據戰略分析未來關鍵崗位、重要崗位和一般崗位，在編制規劃時明确未來企業總的薪酬策略，關鍵崗位一般實施絕對領先薪酬策略，重要崗位可實施相對領先薪酬策略，一般崗位可實施跟随型薪酬策略。

在規劃中還要對企業未來全面薪酬做出規劃，全面薪酬包括物質薪酬和非物質薪酬，從社會發展趨勢看，在物質基本滿足情況下，尊重、認可、參與、決策、成就感等這些非物質因素顯得更加重要，要特别關注。

■ 績效管理體系

績效管理體系主要用于承接戰略，激發團隊工作積極性和創造性。

首先要梳理績效管理機制，即價值創造、價值評價和價值分配基本邏輯。然後根據未來戰略中業務行業特點，規劃各個産業績效管理工具方法，如互聯網行業很多在用OKR，傳統企業大多用KPi或MBO；組織績效大多用BSC和KPI，個人績效一般用PBC。最後，規劃企業未來中長期激勵計劃。

俗話說：預則立，不預則廢。一個科學合理、切實可行的人力資源規劃對戰略支撐作用是不可或缺的。隻要我們明确為什麼要編制規劃，并在戰略解碼基礎上，集思廣益，沿着三條主線結合企業實際進行認真規劃，或許就能突破“規劃無用論”弊病，使人力資源戰略規劃真正落地生根，開花結果，提升組織能力，促進人的發展，支撐戰略目标實現。