生産效率，是指固定投入量下，制程的實際産出與最大産出兩者間的比率。可反映出企業制程達成最大産出或是最佳營運服務的程度。亦可衡量經濟個體在産出量、成本、收入，或是利潤等目标下的績效。

生産效率一般包括兩類：一是勞動生産效率，指的是工人的勞動效率；二是設備生産效率，指的是機器設備的工作效率。這裡重點介紹勞動生産效率，機器設備的工作效率将在TPM部分講解。

各企業的生産效率管理各不相同，企業會根據公司所關注的内容進行設定，所以計算公式比較多，解釋也五花八門。這裡我們還是追本溯源，以最根本的生産效率定義來确認計算公式，具體如下：

标準工時，就是根據标準工時測算方法測算并最後決定的工時。

實際工時=總投入工時-轉嫁工時；

總投入工時=實際生産工時 損失工時

損失工時——轉嫁工時 非轉嫁工時

轉嫁工時——指的是非本部門或者本崗位因素所造成的浪費（如排程錯誤、訂單不足、缺料等待、插單過多、停水停電、産品設計錯誤等原因所造成的工時浪費）。

非轉嫁工時——部門内或者崗位因素造成的浪費（如領料不及時、作業人員技能不足、設備保養不足造成的故障、換型超時、産出不良等因素所造成的工時浪費）。

筆者曾接觸過的一家制漆企業，該公司老闆及總裁總是批評公司運營總監（該公司運營總監分管生産、設備、計劃、倉儲及客服部門），說其管理下的生産效率低下。經過筆者深入了解後發現，該公司生産過程中，其生産過程分為三段，投料-分散-研磨為生産部門進行，待研磨完成後便交給質量部門進行調色及檢驗，待質量部門調色、檢驗完成後又交還給生産部門進行灌裝、包裝。整個生産過程中，因配方不準确且調色作業未标準化，所以每批産品的調色時間和調色次數均不固定，最短需要2.5H，最長需要幾十小時。從整個産品的生産周期來看，調色及檢驗周期占到了總周期的70%以上。所以在生産過程中，往往是生産人員将産品交給質量部去調色後，就不知道什麼時間才能再還回生産人員進行罐包裝，造成極大的等待浪費。

從過程分析來看，大部分的工時損失均在質量部，也就是我們前文所說的轉嫁工時，那麼老闆及總裁天天批評運營總監對嗎？這個運營總監比窦娥還冤。

下面我們通過示例來說明生産效率如何計算：

例：有家公司的産品生産标準工時為25S，該公司共有該産品生産線6條；某天計劃在8小時内共生産産品1200台。在生産過程中，因缺料等待1H，又因質量不良等原因，最終隻生産出800台。那麼該公司當天的生産效率是多少？

1. 實際生産效率跟蹤确認

要想清楚的了解企業産線生産效率，并能根據生産效率結果進行針對性改善對策制定，那麼就需要對生産效率數據持續不斷的統計、确認分析。道理很簡單，然而這麼簡單的事情，筆者接觸過的一些企業竟然沒有進行相應的統計，還有一部分企業雖然有數據統計，但也隻僅僅是做了數據統計而已。因此，在這裡還是有必要為大家建立相應的數據統計及效率跟蹤确認的方法。

在數據統計時，可參考表5-7設計公司産品生産日報表，對各條生産線當日所有發生的數據進行統計，然後計算形成每日生産效率數據。

數據統計時，一定要對現場所有發生的問題及時間進行詳實的記錄，隻有數據記錄清楚、完整了，所計算出的生産效率才能更準确，對實際管理才能更有指導意義。

2. 生産效率改善

在實際生産過程中，無論是什麼樣的企業，多多少少都會存在生産效率的浪費現象，無論您的管理水平有多高，無論您的企業有多好，浪費都會存在，這是客觀規律和客觀事實，不會因為您是誰和您的企業是誰就會有所改變。不同的是，有些企業浪費的多，而有些企業浪費的少。作為管理者，我們的任務就是要将這些浪費減少到極緻，并且不斷的為之努力。

生産效率改善時，我們可以采用如圖5-10所示工作改善四階段法進行改善。

第一階段：工作分解。

冤有頭，債有主，洩露之處一定有窟窿！工作分解的目的是要将現行作業的實際狀況，正确地、完整地加以記錄，掌握與作業有關的所有事實。

因此，工作分解有兩項重要工作，其一，就是要查找瓶頸工序（如果生産過程特别簡單，每個工序都進行改善的話，這一步可以省略。但實際上大部分企業的生産過程還是比較複雜的，所以每次改善先從瓶頸工序開始，這樣就比較有針對性）。其二，要對瓶頸工序的工作過程進行詳盡的工作分解。

1) 瓶頸工序确認

瓶頸工序（Bottleneck Process）是指制約整條生産線産出量的那一部分工作步驟或工藝過程。 廣義上瓶頸是指整個流程中制約産出的各種因素。 瓶頸工序（也叫關鍵工作中心）主要是針對生産流程來定義的，我們通常把一個流程中生産節拍最慢的環節叫做“瓶頸”。

查找瓶頸工序就是要對産線所有工序的工時進行統計分析，找到該産線工時最長的工序。查找瓶頸工序最常用的方法就是線平衡分析法。

線平衡全名生産線平衡，是指構成生産線的各工序加工時間的平衡狀态。目的是希望各工序人員加工時間能夠盡量保持平衡，從而減少和消除各工序之間的時間浪費。

線平衡分析就是生産線平衡狀況分析。其目的是通過線平衡分析，找到生産工時浪費的源頭，一個個進行改善，從而減少工時浪費。

i. 各工序工時統計

在線平衡分析之初，需要采用節拍時間統計表對各工序工時進行統計，具體統計表如表5-8所示。各公司也可根據公司實際狀況自行設計。

i. 線平衡圖分析

在統計完各工序工時數據後，就可以采用柱狀圖将各工序的工時狀況進行可視化表示，這樣，大家就可以快速的發現哪些工序是瓶頸工序，這就是我們要進行改善的點。如圖5-21所示，就是某眉筆組裝生産線線平衡分析表，從圖上可以很容易就能發現，裝按鈕工序和全檢裝箱工序工時明顯長于其它工序，實際生産過程中，将會造成其它工序的等待浪費，這就是我們要着重進行改善的瓶頸工序。

i. 線平衡率和線平衡損失率計算

線平衡率就是采用百分比來衡量生産線各工序時間平衡狀況的一種方法。其計算方法是用各工序所需要的工時總和除以生産過程中各工序實際工時的總和。其公式如下：

線平衡損失率和線平衡率相對應，指生産線非作業時間占比。其計算方法就是采用全線非作業時間總和除以生産線各工序作業時間的總和。

其公式為：

1) 瓶頸工序工作分解

已經找到了生産線的瓶頸工序，那麼接下來我們就要對瓶頸工序工作過程進行詳細分解并記錄。

在分解時，要将所有步驟進行詳細記錄，并且要分解到最小單元。作業過程中，所有的動作，包括每一項檢查、每一個動作，每一個等待、包括人身體的轉動等等都需要描寫出來。在分解時可參考IE中的動作分析方法。分解越細緻、越精确、越完整，就可以更多的發現問題，也能發現從未發現過的細節，這樣，改善的必要性就越能顯示出來，從而在後續的改善中，改善也越徹底。動作分解時，我們可以建立如表5-1所示的動作分解記錄紙，詳細記錄每一項動作的時間等要素。

在動作分解時，如果涉及到有人機配合的狀況，我們還可以采用TT時間組合票進行分解，這樣更容易分析出人與設備之間的配合有無時間浪費，從而可以進行更好的改善。具體如表5-10所示。

第二階段：就每個細目做核檢。

在完成了工作工作分解後，該工序的每個動作以及每個動作所花費的時間就會一目了然。接下來就需要我們對每一個動作按照5W1H的方法進行一個個的分析。

• 為什麼需要這樣做(WHY)？

• 這樣做的目的是什麼(WHAT)？

• 在什麼地方進行最好（WHERE）？

• 應該在什麼時候做(WHEN)？

• 什麼人最适合去做(WHO)？

• 要用什麼方法做最好(HOW)？

任何改善能否成功，最主要的是依賴于發現問題及解決問題的能力。所以在分析過程中，要針對每一個細目都要進行仔細的分析，并且分析時必須按照順序一個個進行，對一個細目分析完成後，再對下一個細目進行分析。這樣做的目的是确保能夠發現所有的問題點和可改善點。後續改善工作的所有數據将從這些分析的内容中獲得。

在針對不能确定的問題點，還可以采用5why分析法，對其進行深入分析，确保分析徹底，深入。

在分析後，如果發現該細目是必要的且沒有任何疑問，那麼就不需要在表上進行的5W欄進行填寫；如果發現的細目是無必要的，或者是可以改善的，那麼就需要在對應的欄目裡進行打勾，并在後面的How欄裡填寫新的構想。

第三階段：展開新方法。

在第二階段分析的基礎上，我們就要對存在問題的或者可改善的點制定相應的新的工作方法。其常用的方法就是采用ECRS（删除、合并、重組、簡化）原則進行改善。這裡要特别注意的是，在改善時，一定要注意按照删除、合并、重組、簡化的順序進行，不可打亂順序。各問題點所對應的改善方法如圖5-22所示。

其改善的目的如下表所示。

第四階段：實施新方法。

該階段的工作内容就是将第三階段所确定的新的工作方法進行實施。但是實施的話并不是一個人就能決定的，必須要取得上司的認可，取得相關部門的同意，還有要讓下屬能夠完全理解并執行。所以，該階段重點工作有以下内容：

Ø 采用改善提案詳細描寫改善内容，并呈交上司，取得上司支持；

Ø 與相關部門進行溝通，取得相關部門的理解和配合；

Ø 對下屬進行培訓，确保其理解并能認真執行；

Ø 在做好以上工作後就要立即實施新方案；

Ø 最後，在方案實施後，對相應的人員進行激勵，以鼓勵人員進行更多的改善和創新。

當然，以上隻是針對瓶頸工序的一種改善方法，針對較為複雜的效率改善内容，還可以采用PDCA十步法進行改善。

個别改善十步法具體實施步驟如圖5-23所示。

本文重點講述工作邏輯關系，所以PDCA十步法具體如何做，該工具如何使用，本文就不再贅述，讀者可以自行查找相關資料進行學習。

未完，待續……

下期為大家講解生産性管理方法……

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