一位在中型企業做中層管理的朋友前來交流，主題是“到底該怎麼辦？”，目前企業的生存環境壓力增大，陷入到一種“螺旋下降”的狀态：營收大幅下降，于是對各項成本大幅壓縮，缺乏創新的激勵手段，團隊繃緊且疲倦，工作狀态低迷。

其實他想問的是該怎麼激勵團隊來扭轉局面，雖然增加了年度各團隊績效與盈利目标的關聯權重，方案上完成目标後的獎金比往年多20%，可現在已經九月了卻毫無起色，目标缺口達到了60%。

要知道，雖然團隊成員都清楚是外部環境不好，但很少有人能在企業大力進行成本縮減、業務下滑、競争壓力大的時候，内心能保持高昂的積極性的，他特别擔心優秀員工被競争對手趁機挖走。

老胡的建議讓他大吃一驚：少談激勵，多做支持！

“沒有激勵，怎麼帶好團隊？”80%的管理者都曾抱怨過激勵手段不豐富，讓他們難以調動起員工的積極性，但過去往往是因為激勵機制沒有優化、激勵權限不夠等等，并不是真的缺乏激勵的資源。可現在的情況是許多企業遇到生存危機，是真的沒有激勵資源了（當然，這也與他們一直認為有效激勵就是金錢和職位有關），這個時候又該怎麼辦？如果員工們“當一天和尚撞一天鐘”，按部就班，缺乏創新思考和主動性，企業的危機就愈發嚴重了。

實際上，往往在企業遇到問題的時候，才是優秀員工嶄露頭角的機會，對優秀人才的管理是直接影響企業經營狀況的關鍵，但為什麼要對他們“少談激勵，多做支持”呢？

第一，激勵被員工認定為“畫大餅”

當企業的現金流短缺、利潤下滑、增長方向不清晰時，員工也會敏銳地感覺到，尤其是出現停止招聘、降薪、核心人員跳槽等情況時，人們的狀态很難被某一項激勵激發起來。如果管理者們認為激勵就是增加業績獎勵或者項目獎金，而企業又缺乏資金，就容易抛出“畫大餅”的激勵。

一家企業老闆的激勵政策宣布卻被員工私下裡熱議為“搞笑”，整個上半年業務下滑，許多基層都清楚的問題一直沒有得到推動解決，而老闆隻看業績結果，他對業務負責人說：“XX新業務你們今年做到2個億，我給你300萬獎金發給團隊，你敢不敢要？”現場很尴尬，業務負責人側面回答會盡力努力，這個老闆很失望，平時不是喊着要激勵嗎？現在給這麼大個蛋糕居然沒興趣接？

團隊員工們怎麼想的呢？現在才做不到五千萬營收，還有很多問題提出多次卻沒得到支持，做2個億豈不是天方夜譚？根本拿不到這個激勵，還背了個完不成的指标，搞不好還要扣錢！

第二，帶有控制性的激勵，

反而傷害優秀員工的内在動機

優秀的員工最大的特質是總想把事做成，他們會采取積極的行動而不是看條件是什麼，因為他們相信自己奮鬥的目的既為組織也為自己，個人成長的收獲是他們最看重的。

豐厚的資金激勵當然是需要的，但很多優秀員工卻被因為“帶有控制性的激勵”而傷害了内在動機，削弱了他們對工作的專注和創造力。

獎賞分為兩種方式，一種是控制，一種是平等的不控制，前者會傷害人們的内在動機，獎賞的初衷是激發他人的動機，但由于它背後的控制意圖，破壞了這一初衷。

正如愛德華.L.德西所描述的：具有控制力的激勵因素，就是威脅。人們總在威脅别人，正如父母對孩子說“你要學習完才可以看電視”，老闆對員工說“完成這個目标你就有獎金”。企業提出的激勵措施是否有效，取決于拟被激勵的對象如何理解，也就是他們的心裡解讀。

如果員工認為激勵是一種控制和迫使他們去采取某些行動的手段，他們也許會因此去行動，人們都需要金錢，但由于控制性激勵附加的“最後期限、強加的目标、無處不在的監督和讓人害怕的評估”，會破壞他們的工作動機，尤其是對于真正的優秀員工而言，當金錢激勵變成威脅時，雖然它鼓勵着人們去嘗試拼一把，卻耗盡了他們對工作本身的熱情和興趣。

企業遭遇危機時，管理者最重要的工作之一就是識别出真正的優秀員工，并且讓他們的能力充分發揮出來，而不是不斷輸出“講條件”的激勵，人們更需要把事情做好的支持，這才有助于扭轉局面并讓優秀員工獲得發展機會。

如何對優秀員工提供支持，并不是口頭說支持，或者徹底把工作交給他們就以信任的名義而撒手，管理者特别要注意做好三個關鍵的支持行為。

一、工作參與和共建

如何把握上下級之間工作配合的“度”，是一個非常有挑戰的課題，所以經常有管理者困惑對下屬“管也不是，不管也不是”，尤其是很優秀的員工，管多了擔心他們覺得幹涉，不管吧又讓他們覺得不上心或者享受下屬工作成果。

所以，老胡建議管理者先要丢掉“管理”這個詞，選擇參與和共建，尤其是重要的、有難度的、需要創新、甚至大家隻有一個模糊方向但必須要去做的工作，這些工作如果隻用“分配”和“績效激勵”的方式給到下屬，他們隻會感受到為難，激勵就變得缥缈虛無。

參與和共建的核心在于溝通（深度探讨），有些管理者存在這樣的擔心：對如何去實現，自己也沒有想法，如果跟下屬讨論，會暴露自己的不足，喪失權威性。其實，對此大可不必，沒有人什麼都懂，當你面對下屬，真正用心地傾聽，在有疑惑的地方進行詢問，及時的反饋，這會讓下屬感受到你在與他同頻思考，感受到你的參與。如果這個過程中，他們提出的策略和行動計劃得到認可，就會大幅提升他們的工作自主性和成就感。

二、協調資源

這是最為顯性的“支持”需求，優秀的員工最痛苦的地方在于他們有能力卻沒法推動事情的進行，尤其是在那些等級森嚴的企業裡，凡事要講級别對等，員工們即使是整個項目的負責人，也會有心無力，尤其是因為職位等級而把小事變得異常複雜的時候。

有的上級認為，工作交給下屬，那就該他們去推動，這是對他們能力的考驗。但事實上，就是有很多事情是員工無法推動的，哪怕是一次小小的會議，要協調“諸多神佛”的時間，明明一周内可以決策的事項卻拖延到幾個月的時長。

尤其是企業遇到逆境的時候，更是要做形式上的減法，圍繞目标把事情快速地布置下去并開展行動，管理者要幫助員工去盡可能地協調資源，這是最能讓員工看到希望的行動。

但凡我們看到員工急得跳腳，管理者卻無動于衷，并且指責員工不敢于去推動的時候，直到事情糟糕到更上級開始關注才通過權力來協調各方參與時，就知道這樣的企業開始走下坡路了。

三、在共同目标下營造奮鬥氛圍

有句話說得很有道理：管理者不能孤立自己，如果你選擇了做管理者，就選擇了與他人相處的工作。

要知道，沒有一個人願意“被管理”，隻有管理者與團隊基于共同目标去相處，并營造出奮鬥的氛圍，才能激發員工的集體意識，是他們敢于去完成根本不想做的任務。

确定共同的目标并不是寫出來放在績效書上那麼簡單，而是首先要管理者以身作則在每天的工作中都朝着目标前進。如果員工們發現管理者對他們的号召、管理手段等都是為了實現個人的績效（管理者自己在上級眼中的形象、赢得管理績效獎金……）,他們就會失望并大大折損工作效力。

認識一位從危機中走出來的企業創始人，他号召團隊要争取每一個項目，并且把自己的辦公室改造為了團隊項目讨論室，自己搬出來與大家坐在一起工作，每天第一個到最後一個離開，對員工要求的項目制度他首先嚴格要求自己，在他的帶動下，團隊士氣逐漸恢複。

不管企業做到多大，也不管是否遇到了危機，管理者都不要讓員工們覺得，目标是下達給他們去幹的，奮鬥氛圍是不包含管理者的！

越是優秀的員工，就越是在意其奮鬥目标的意義以及團隊氛圍，他們喜歡和高手“過招”，他們希望受到強有力的領導去實現目标，而不願意待在效率低下、沒有奮鬥感的團隊裡。

結束語

正是因為太久以來，諸多的管理者并不認為“支持”就是激勵，狹隘地認為激勵就是金錢和職位，導緻激勵愈發無效，所以老胡要提醒企業管理者要“少談激勵，多做支持”，最終從實現結果中獲得該有的收益。

優秀員工的能力發揮是企業最能轉危為機的力量，去支持他們，讓他們成事，是很高級的激勵，希望更多的管理者懂得這一點并用好它。

胡浩老師簡介

管理暢銷書《将戰略落地》作者；

廣受推崇的企業管理落地式輔導專家；

擔任多家上市集團公司管理顧問；

漢舍雲企業管理顧問有限公司董事長；

公衆号胡言非語、公衆号胡浩講管理創始人；

曾任多家著名品牌企業高管；

曾擔任清華領導力中心、上海交大、中山大學、廈門大學管理學院MBA特邀資深授課教授；

管理的常識知識合夥人，21世紀知識合夥人，世界經理人專欄作家。

新浪财經、經濟觀察報推選“抗擊經濟嚴冬資深管理專家 ”。