群内讨論問題

A:我在思考一個問題，以我現在的公司為例，有運營分析人員，有市場分析人員，有産品分析人員，整個公司層面上有數據分析專家。那作為财務BP或者财務分析專家，你的分析也要着眼于業務。你的分析職責是不是已經和其他崗位重合了，你做的業務分析業務本身也在做，公司全局的分析也有數據分析專家在。這個時候作為财務BP的分析，我們要側重于什麼地方，才能發揮财務BP的分析價值。

B:粗淺的經驗來看，總部的分析與一線的分析（或者叫運營支持）的核心差異在于立場。

财分的底層KP是老闆，一線分析的KP是業務老大。我們都知道老闆和業務老大的利益很多時候并不完全一緻，當然了，一般來說，即便不完全一緻，一個健康的公司，也應該差不多才對，至少大方向是匹配的，否則就要出問題的。

基于這些微不同的立場制定的分析項，一定是有不一樣的，每個公司不一樣的地方不太相同。

C:産品、數據OR市場分析，各自有各自擅長的領域，但是默認他們财務知識匮乏，所以會有财務BP，如何大家做的報告不重疊，不浪費？其實我之前也遇到過，财務BP可以先打樣，确認好基礎模闆和固定格式，後面交給數據分析去做看闆，定期刷數。

D:那如果是業務部的财務bp呢

E:其次，掌握的資源(信息)不同，會導緻大家看問題的切入點和視角不同。比如銷售分析的同學認為市場很健康，銷售團隊人效也很高，傾向于擴張；但他沒看到後端供應鍊已經快要斷貨了，攤子鋪太大到時候服務質量上不去反而把客戶搞砸了；或者可能現金流有困難之類的。這個就是總部财分同學能掌握的信息，以及從掌握的信息給出的建議了。

F:可以看周波動分析，一個是檢核業務實際狀況有沒有跑偏。其次也能檢核取數邏輯和路徑能否跟上最新的業務趨勢，會不會有新的數據進來了但是我們原來的路徑沒抓到。

G:個人覺得BP是把各部門的分析數據 再經過業務實際 從新整理成一份全面财分析 是财務 業務的綜合視角

H:最終财務BP是負責給負責人輸出損益預測&現金流預測的角色，這個是其他崗位無法替代的。畢竟老闆們各自背着盈利指标，全靠最終财務結果來吃飯。

I:公司有完整的數據鍊體系，周會，半月會，月會大家都可以看到公司完整的數據，公司也有全局數據鍊的看闆，權限夠的話都可以看到，大家的立場不同，但都有一個全局的視角。如何發揮價值，感覺好難。

J:一個團隊會有各種各樣的創新思維去應對新市場，但是市場會不會買單？就需要落地去嘗試，但是投多少本金，給多少時間，給多少人？就要業務老闆拉着自己團隊的BP去測，要去背指标的。

K:應該是目前來說比較新興的職位吧，能設立BP崗位的企業相對而言對财務的定位言是前沿的

L:我理解的是能設立财務BP的公司在體量或者營業額上面應該是還不錯的，才會有BP的需求

M:每個人對财務BP的理解不一樣所以導緻每個公司的要求不一樣，這個不好說。就像前幾年産品經理大火的時候，大家都覺得公司要一個産品經理，但很多公司說不清楚要産品經理進來幹嘛用.

那麼老闆眼中的财務BP是什麼樣的？