沃爾瑪新零售業态?本報記者 鐘楚涵 蔣政 上海報道，下面我們就來說一說關于沃爾瑪新零售業态?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

沃爾瑪新零售業态

本報記者 鐘楚涵 蔣政 上海報道

近日，沃爾瑪發布2022财年業績，實現全财年營收、淨利雙增長。在中國市場，沃爾瑪在2022财年第四财季實現淨銷售額雙位數增長。沃爾瑪中國表示，山姆會員店和電商業務表現出色。

2021年，沃爾瑪旗下山姆會員店十分火爆，在去年下半年，山姆旗艦店一度引發消費者的追捧。同時，山姆也因為優秀的産品力始終在消費者端擁有競争力。

在實體零售整體業績不景氣的背景下，沃爾瑪保持穩定且在增長的業績無疑為行業打了一針強心劑，同時再次引發關于零售企業能否轉型會員店的思考。不過需要注意的是，山姆會員店已經在摸索中走過了許多年，同時其強大的全球化的供應鍊、精細化的運營能力也并非其他競争對手所具備。

業績增長

近日，沃爾瑪發布2022财年第四季度财報以及全财年财報。2022财年，沃爾瑪營收為5727.54億美元，同比增長2.4%，淨利潤為136.76億美元，同比增長1.2%。在第四季度業績上，根據“沃爾瑪中國”官微發布的信息，沃爾瑪總營收為1529億美元，同比增長0.5%；營業利潤為59億美元，同比增長5.9%。

在中國地區，根據“沃爾瑪中國”官微發布的信息，沃爾瑪中國第四季度淨銷售額增長26.7%，可比銷售額增長19.8%。其中，山姆會員店和電商業務表現出色。沃爾瑪中國第四季度電商淨銷售額增長93%，兩年疊加增長率為158%。

就沃爾瑪财報數據以及背後的具體業務發展情況等問題，2月23日，《中國經營報》記者向沃爾瑪中國方面提出采訪請求，截至發稿未得到沃爾瑪中國就财報内容的進一步回應。

對于沃爾瑪實現業績增長的原因，零售行業專家丁利國向記者表示：“沃爾瑪的業績增長再次證明了其強大的供應鍊管理體系。沃爾瑪是全球零售企業中供應鍊管理水平最高的企業。在國際供應鍊體系因為新冠疫情遭遇重大沖擊的時候，供應鍊的韌性和全球管理能力決定了零售企業的在市場上的表現。通脹也有助于零售企業業績的提高、商品的漲價，但能很好控制成本會增加銷售和利潤。”

對于沃爾瑪在中國市場的業績表現，沃爾瑪前中國管理層莊帥向記者表示：“沃爾瑪中國的電商業務、同城零售業務和山姆會員店的投入和發展推動了業績增長，其次是全球化的數字化以及門店優化降低了經營成本，提升了效率。”

過去一年，沃爾瑪中國不斷加碼山姆會員店業務。2021年9月，中國首家山姆旗艦店在上海外高橋正式開業，在當時引發熱度。根據“上海嘉定”公衆号信息，位于南翔的山姆會員店預計将在2023年底開業。根據沃爾瑪中國此前發布的消息，山姆付費會員數已超400萬。山姆會員店中國業務總裁及沃爾瑪中國副首席執行官文安德在去年山姆旗艦店開業時表示，在接下來的2~3年中，新開出以及在建的山姆會員店會達到23家左右。

同時，山姆會員店的電商業務也在不斷發展。資料顯示，在2021年，山姆會員店已經實現全國配送，同時山姆一直在全國布局雲倉業務。在去年山姆旗艦店開業時，山姆會員店中國首席采購官張青也表示，山姆是一個全渠道玩家。

山姆的不可複制

公開資料顯示，山姆會員店成立至今已經走過了20多年。根據沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜在中國連鎖經營協會舉辦的新消費論壇系列峰會上的發言，山姆在火爆之前也經曆過很多轉型，有過将個别山姆店改造成大賣場的插曲。沃爾瑪在長期發展過程中積累了很多經營經驗。

在剛剛過去的2021年，開設倉儲會員店成為了國内零售企業的一個潮流。除了山姆之外，永輝超市、家樂福、盒馬都在2021年新開了會員店。但值得注意的是，很多其他本土零售企業并不具備山姆會員店的能力。

北京京商戰略研究院院長賴陽告訴記者，山姆成功的關鍵在于冰鮮産品的經營，而非倉儲會員店的模式。“消費者之所以認同山姆會員店，很大程度上是因為山姆的經典商品中有相當高比例是冰鮮産品。在消費者越來越注重食品安全的前提下，以中産階級家庭為骨幹的消費者對食品安全的關注度越來越高，他們覺得要在一個創新的渠道來購買，而山姆的全球采購冰鮮産品的品質保障對其來說是最安全可靠的渠道之一。”賴陽表示。

除此之外，本土許多倉儲會員店在供應鍊上也與山姆會員店存在明顯差距。賴陽向記者表示：“山姆是全球會員店，由于全球供應鍊的支撐，使得山姆采購成本更低，因為山姆的采購規模量是全球規模，然後分一部分到中國來。而國内零售企業開設的會員倉儲店不具備這樣的能力。除此之外，比如山姆的牛排是按照國際标準定級，而國内企業在供應鍊、品質的保障、管理的标準上能否像山姆一樣嚴格？這對很多本土品牌會員店是根本性的考驗。”

丁利國也認為，其他零售企業通過轉型會員店來改善經營情況是存在挑戰的。丁利國認為：“沃爾瑪的‘天天低價’政策在山姆會員店體現得更突出。此外，品質和商品獨特性也是倉儲會員店的優勢所在。其他零售業要模仿很難，因為它要求從投資人、決策層到管理層有割肉斷腕的決心來重塑整個商業運營邏輯和管理體系，特别是要對商品采購隊伍和供應商體系動大手術，一般企業很難做到。”

同時，會員店業态也面臨挑戰。在賴陽看來，“會員店盈利最核心的價值是高品質的生鮮和大量的自有品牌合作定制的商品。而生鮮的經營需要長期積累，國内企業在這方面存在的差距很大。”

賴陽認為，“像沃爾瑪、家樂福等企業也曾經嘗試過小業态。但經營面向社區、離消費者更近的業态模式的企業的優勢、核心競争價值跟大賣場、倉儲會員店這類以規模、性價比為優勢的零售企業是完全不一樣的。兩者的經營思路也有很大差别。從長遠看，這類業态是發展的方向，因此沃爾瑪能不能向這方面成功轉型是其未來持續發展的關鍵。”

零售行業專家胡春才則始終強調，目前商超和菜市場都沒有提供既美味又健康的中國人的飲食解決方案，商超十分需要向熟食生鮮品類的經營上發展。