一個逐漸沒落的意大利奢侈品牌，被中國企業接手後重獲新生，并且還在中國市場斬獲超175億港元的年營業收入。于此同時，這家中國企業也一躍成為國内第二大運動品牌。

他們就是中國安踏和意大利百年運動品牌斐樂。安踏到底用了什麼手段讓斐樂起死回生，斐樂又是為何能讓安踏逆襲？

講述原創商業創始人故事，傳播商業智慧。本期創始人觀察為你講述安踏收購百年意大利品牌斐樂的商業故事。

安踏成立于1991年，前身是福建晉江的一個制鞋作坊，做了很多年代工廠後才開始創立自主品牌。

為了擴大品牌效應，安踏于1999年簽約奧運冠軍孔令輝做形象代言人，開始塑造品牌形象。

通過這一年的品牌營銷，安踏的銷售額實現從2000多萬到2個億的突破，也完成了從生産到品牌批發的構建。

嘗到甜頭的安踏，在之後的幾年加大了與各大體育賽事合作，進一步推進其品牌營銷策略，同時也開始注重體育科技的研發。

到了2005年，安踏成立了國内首家運動科學實驗室。該實驗室自成立以來，先後推出了雙重減震技術、服裝領域的吸濕排汗技術和“三防”功能，超輕EVA材料、柔軟EVA材料等多項專業技術，被譽為“中國體育科技孵化器”。

良好的經營成果，也讓安踏迎來上市的機會。2007年，安踏體育在香港聯交所挂牌上市，融資超過35億港元，這創造了中國體育用品行業市盈率及融資金額最高紀錄。

然而，安踏發展的再好也不過是國内的二三線品牌。公司想要有更大的發展，就必須進軍高端品牌市場。

于是2009年，安踏以不超過6億港元的價格，從韓國百麗國際手中收購FILA在中國的商标經營權。

當時，有很多人不理解安踏的這一舉動。畢竟，FILA雖是全球知名的百年品牌，但已經被逐漸邊緣化。韓國百麗集團在中國經營FILA品牌2年多也沒見起色，國内聽說過FILA的更是寥寥無幾。

斐樂最早是意大利的運動品牌，始于1911年，由FILA兄弟在意大利Biella 小鎮創立的一家紡織和針織的服裝企業。

上世紀七十年代，開始轉向運動服飾，先是聘請了日本的設計師來為FILA設計商标，以F字母為主要元素，并大膽運用紅色和藍色的撞色圖案，讓普通的網球運動服飾煥發出耐人尋味的藝術美感。

為了開拓全球市場，斐樂開始簽約運動員經營品牌形象。不得不說，斐樂簽約球星的眼光是相當的毒辣，簽一個火一個，而讓斐樂紅藍網球服出現在網球場上更是一個大膽的決定。

1973年，斐樂簽約前瑞典網球球員比約·伯格作為代言人。當時的歐洲，白色衣服是貴族富人的象征，網球場也都以純白色為高貴色系。

除了白色之外，球場上看不到别的顔色服裝了。FILA系列網球服雖然給了人們視覺上的美感，但是心理上還沒被更多人接受。當比約·伯格穿着FILA網球系列服裝，連續拿下6屆法網公開賽冠軍，5屆溫網冠軍後，FILA的服飾也跟随印上冠軍的光環。

此後FILA在球星簽約上更是開了挂，個個球星都成了大滿貫冠軍。1974年，維拉斯成為第一個赢得大滿貫賽冠軍的南美選手；

1976年，伊方·谷拉恭高利穿着FILA，獲得了14個單打和雙打大滿貫頭銜。靠着這些大滿貫球星的輝煌，斐樂也站穩了高端運動品牌的市場，到了上世紀90年代進入全球運動品牌前三名。

可到了21世紀之後，由于品牌的老化及公司的經營不善，斐樂開始走下坡路。2003年，斐樂被美國紐約的Sport Brand International Ltd.收購，但仍然沒能扭轉頹勢。

業績不好就罷了，更離譜的是，2007年斐樂竟被自己的韓國分部以4億美元收購了，還把總部遷到了首爾。

這場“分部收購集團”的事件還成了韓國的經典收購案例。被收購之後的斐樂也将市場重心轉移到了亞太地區。

同年，韓國百麗國際以4800萬美元買下斐樂品牌中國區（包含香港、澳門地區）所有權益。

百麗本想借着2008年北京奧運會的東風，在中國市場大賺一筆，可惜錢沒賺到還趕上金融危機，虧損慘重，隻能想辦法轉手斐樂。

曾經的全球前三的知名品牌就此變成了燙手的山芋，但這個燙手山芋卻被安踏看上了。安踏買下斐樂中國區品牌經營權并不是人傻錢多，而是很精明的做法。

首先，斐樂幾經轉手品牌價值雖有所下降，但是它百年運動品牌的招牌還在。時間是不可複制的，安踏想再找第二個百年高端品牌也很難找到。

其次，安踏多年來在國内中低端品牌的形象已經深入消費者心裡了。這時候改變品牌形象去做高端，不僅無法成功，還會讓安踏失去原本的消費群體。

就像當初的李甯貿然做高端品牌提價後，銷量大減一樣。因此，收購一個國外的高端品牌就成了安踏的最佳選擇。對斐樂的收購也與安踏品牌形成了很好的差異互補。

安踏收購斐樂之後的十年，對其經營信息沒有做過多披露。很多人為此還質疑過安踏的财務數據，認為斐樂的收入不夠透明，可能會像它前幾個老東家那樣運營的不好。

但這些其實是安踏運營斐樂品牌的策略之一。我們不妨回想下，當初斐樂在國内剛火爆的時候，有多少人知道他是安踏的品牌？

那時的消費者隻會認為，這是一個全新的奢侈品牌。安踏對斐樂的重新塑造就是為了讓它成為一個獨立的闆塊，而不隻是一個意大利的運動品牌，更不是安踏的品牌，這就是斐樂能翻身的核心要素。

與此同時，安踏刻意與斐樂保持品牌形象上的距離，也是不想自己親民的價格拉低斐樂的檔次。

除此之外，安踏還從經營模式、産品設計等多維度對斐樂做了改革。經營模式上，安踏從以往賣貨給經銷商的模式改為品牌直營，以便更快掌握消費者偏好信息；

産品設計上，斐樂融入潮流設計元素，主攻年輕人市場。品牌定義清晰加上與時尚的緊密結合，讓斐樂迅速在年輕人群體中打開市場。那時的年輕人，不以穿阿迪、耐克為榮，而是以一身斐樂運動裝備為攀比的資本。

2020年安踏财報數據顯示，來自斐樂的收入達到了175億港元，超過了安踏自主品牌157億港元的年收入。要知道，2009年的時候，安踏的收入才不過幾個億，而且當時的斐樂在中國市場占有率不到0.5%。

成也安踏，敗也安踏。自安踏公布了斐樂帶來的客觀收入後，引起了同行業的眼紅，市場上也開始出現貶低斐樂的聲音，說斐樂是安踏的品牌，假奢侈品價格太貴不值得等等。

雖然，安踏集團這幾年的營收在逐年增長，但是，斐樂受歡迎的程度卻沒有當年那份狂熱。

不過，靠斐樂逆襲的安踏如今也不是隻有斐樂。之後，它還成功收購了英國戶外休閑、登山運動品牌Sprandi，日本滑雪戶外品牌迪桑特，以及童裝品牌小笑牛(Kingkow)等衆多國外知名品牌。

截止2022年4月底，安踏已成為總市值2000多億的全球第二大國際品牌，就像它的創始人說的那樣，不做中國的耐克，而是做中國人自己的品牌。

看完安踏收購斐樂的故事，你有什麼想法？歡迎在評論區留言。