我從事企業管理咨詢已經超過30年了。每當我進入一家企業開展咨詢時，通常我先會對組織架構進行診斷并提出完善意見，而不管從事什麼管理咨詢項目。在長期咨詢實踐過程中，我發現，對于組織架構，企業高層領導常見有四種認識誤區。

第一種認識誤區是把組織架構看得過于簡單。有一次我與一位集團董事長溝通,他談了很多關于集團的管理問題,我認為這些管理問題大多是組織架構缺陷導緻,他不以為然,說:組織架構太簡單了，他10分鐘就能搞定。他把組織架構簡單地理解為繪張組織機構圖。我馬上向他展示了完善組織架構的十大模塊以及相關内容，我說恐怕三個月未必能搞定。他看後頓時無語。

第二種認識誤區是把組織架構的變動看得過于謹慎、保守、僵化，不能與時俱進，認為組織架構的變動就是大變革。有一年我到一家國有企業咨詢，發現該公司組織機構和職能設置存在交叉、重疊現象，我建議先從完善組織架構設計入手，否則會影響此項目的咨詢效果。但遭到了該公司總經理的斷然拒絕。他也知道組織架構存在問題，但如果從組織架構完善入手，他認為事情就搞大了，他做不了主，要上董事會研究審批不說，還要獲得上級主管機構批準。

第三種認識誤區是變動組織架構過于随意、輕率。一些企業老闆頻繁變動組織架構，總想通過組織架構變動解決企業存在的問題。有一年我到溫州一家公司咨詢，進入公司第一天，我先對組織架構進行了診斷。第二天午餐時，我和老闆聊起組織架構存在的問題并提出我的改善建議，他聽後非常贊同。一回到公司馬上召集中層及以上幹部開會，根據我的建議宣布新的組織機構設置方案。我有些傻了，馬上予以制止。一頓飯功夫改變機構是否太輕率了些？

第四種認識誤區是将組織架構作為人事安排、鉗制的主要工具。有家企業營銷系統設有四大事業部一個營銷中心，處在各自為戰狀态，缺乏統籌、整合和布局管理，問題尤其嚴重的是渠道、業務存在重疊、沖突現象，如有一家經銷商反映他在1周内接待了該公司四撥人馬，弄得他有點不知所措。在我診斷時，該問題反映特别強烈。當我提出整合營銷組織時，老闆死活不同意，讓我很是不解。後來才知他是害怕營銷總經理一手遮天，尾大不掉，控制不住，于是通過增設3個平級營銷部門，以此分解該營銷總經理分管業務，削弱其權力，這樣老闆可以親自出面協調，事實上變成由其掌管。

關于組織架構的完善設計，我的思考如下：

什麼樣的組織架構一定程度上決定着該組織運作規律和特點。組織是企業經營管理活動的載體。水能載舟，亦能覆舟。當企業有些問題久久不能解決，且越演越烈的時候，一定與組織架構自身缺陷正相關。因此組織系統的設計和完善必須放在公司管理變革、升級和運營再造的優先地位。就象造房一樣，框架設計是最關鍵的。框架定下後，後面的施工、裝修都不能脫離此框架，獨善其身。組織系統的優化與升級是企業管理永恒的主題之一。

組織架構頻繁變動或長期僵化都是企業管理一大“忌。”組織機構頻繁變動會導緻無法建立一個穩定、有序、有效的經營管理體系，頻繁的機構變動會導緻人心浮動，從工作變動，職責變動中造成的人力資本損失，流程和文件變動所造成的制度損失，市場運營，客戶關系的變動所造成的市場損失。組織架構長期僵化造成的隐性損失也是巨大的，如：喪失戰略機遇期的損失，人員缺乏活力的人效損失，管理機械、教條的失效損失，“大企業病”的效能損失。因此，任何組織架構設計應适度超前以保持至少三年的穩定，但是穩定不是僵化，防止變成機械式組織，任何企業的組織架構必須逐步向有機式組織轉型。所謂有機式組織，即适應性組織，其主要特點包括：多重合作、不斷調整的職責、低正規化、非正式的溝通渠道、分權化等，能夠積極響應市場機遇和變化是組織發展和變革之道。

不管是組織架構調整抑或是變革，應堅持基于下列時機和策略進行把握：

組織架構調整或變革，應以終為始站在客戶立場思考，積極響應市場變化，旨在“便于調動資源響應市場機會”。如根據客戶采購行為的變化進行組織架構調整。我們要建立的不是一個十全十美的組織架構，也不是一個為了管理升級或管控為主的組織架構，而是一個以為客戶創造價值為中心的組織架構。

“戰略決定結構，結構追随戰略。”基于實現公司戰略和目标要求，小企業，大思維，适度超前進行組織架構設計，組織架構設計實際是一次戰略布局。當公司戰略和目标發生變化時，組織架構随之而變。從來組織架構的調整都是為戰略服務的。組織結構的調整是為了更好地實施戰略，成為戰略的催化劑。

根據公司所處生命周期确定所需組織模式，并能與時俱進，适時調整。企業生命周期包括創業期、成長期、成熟期、轉型期和衰退期，不同生命周期，企業經營管理特點、需求不一樣，企業組織架構設置也就不同。組織架構設置應能有效、充分反映并适應企業所處生命周期。

當公司産品實現主流程發生變化時，根據産品實現新主流程，設計基于流程驅動的組織架構，從職能驅動型組織升級為流程驅動型組織。

當商業模式和業務發生變化、變革時，組織架構應能适應并促進這類變化、變革。

關鍵人才的重要性不言而喻，在組織架構完善設計時，必須充分重視、發揮關鍵人才這一财富，尤其要充分利用頂尖人才。頂尖人才的個人能力和号召力對組織架構調整或變革成敗的影響不可小觑。

組織架構不是一張簡單的組織機構圖，它涉及的至少步驟及内容見圖1所示。由圖1可知，組織架構完善必須到達崗位和人員，為此至少需要十步，步步為營，步步為赢。

圖1 組織架構完善十步法

如果覺得文章有價值，請點擊關注、贊賞并轉發。謝謝！