采訪 | 丁潔 葉晨 朱之叢 王卓霖 蔣婵娟

整理 | 朱之叢

編輯 | 李丹超

常松是在晉升時體驗到“變化”的。

他加入阿裡巴巴已有5年。2018年參與晉升時，他絞盡腦汁做了十多頁PPT。2021年，晉升委員會給了他兩個選擇：3頁PPT或1頁word，隻需講好自己的工作成果和規劃。

削減“形式大于内容”的PPT隻是一個切口。在經曆超高速發展的時代之後，互聯網公司都在試圖回歸業務根本，向内探求更深層次的價值：杜絕内耗，返歸簡潔，激發“人”的活力，以更輕靈、更高效的方式組織團隊工作。

另一方面，曾經以“扁平化管理、效率優先、量化業績”等特點吸引年輕人的互聯網公司，開始漸漸背上了 “内卷、内耗”的标簽，光環轉淡。據深燃報道，當下一些年輕人找工作的第一課，是“反背調”公司，被年輕群體挂在嘴邊的加班、職場傳統等，甚至成為求職者們的“避坑”依據。

大廠們開始加速思考關于“人”的新命題：組織是否具備強吸引力？如何激活個體？如何重構組織與個體之間的關系？

這一切落實起來當然并不容易，效率、業績、成本、運作方式，都是需要考量的因素。但大廠高層們似乎下定了決心：阿裡堅定推行“簡單文化”，騰訊作出人才管理體系大調整，字節跳動談“10萬人的組織如何保持活力”……

《天下網商》采訪了阿裡多條業務線的多名小二，其中既有一線員工，也有團隊leader（主管），既有新項目開拓者，也有成熟項目的負責人。從他們的描述間，或可窺見阿裡漸進式組織變革的切面。

這不是一個簡單的“變好”或“變壞”的故事，而是觀察在當下，一個擁有超20萬員工的大廠，如何調整步伐，以求更好地前進。

“以前做PPT還是挺卷的。”常松感歎。

他至今還記得，有一份PPT前後做了兩個月時間，改了不下10遍。落地時，由于整體戰略變化，又要再從頭做起。

大廠員工苦PPT文化久矣。社交平台上，來自大廠員工對PPT的吐槽屢見不鮮：“技術做得好不如PPT做得好”，“PPT集成了所有務虛主義和形式主義”，“浪費時間又掩蓋問題本身”……

近幾年，越來越多互聯網大廠開始警惕讓員工備受困擾的PPT文化。亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯就要求員工“今後盡量不要再用PPT”，而是用“six pages”（六頁以内的叙述性文檔）闡述内容。

這股風潮也在國内互聯網企業興起：2020年，阿裡巴巴啟動了一系列管理制度改革，包括取消層級顯示、簡化周報以及杜絕形式大于内容的PPT等。美團、字節跳動等企業也宣布禁用PPT，要求以word和飛書取而代之。理想汽車和元氣森林甚至刻意把“不用寫PPT”作為福利寫進招聘啟事中。

在《天下網商》的采訪中，“語雀”是多位阿裡小二提及的高頻詞彙，這是阿裡内部開發的一款在線文檔編輯和協調工具，能全面保留和公開多人編輯修改的痕迹。“簡單明了全員可見，開周會用語雀，向上彙報也用語雀；大家用語雀文檔把事情說清楚就行；也有管理層要求下屬直接用word彙報，或者做個簡單的PPT。”常松透露。

阿裡CTO線的一名主管回憶，他今年隻做過一次PPT，還是用在對外的技術分享會議上。“基本沒有人再用PPT彙報。”該主管表示，他帶領20人的團隊，周會能在半小時内開完。

“PPT不那麼卷了，一方面是公司從文化和制度上進行了引導，以減輕員工負擔，提高工作效率，另一方面也與經營策略有關。”一名阿裡員工表示，“全行業都在喊降本增效，管理者的關切點會從造概念搞規劃，更本能的轉向做産品、拉客戶、拉高潛，自然沒心思包裝PPT了。不過，也聽說，有些團隊主管對ppt還有一些執念。”

他也坦陳，PPT作為溝通工具，本身并沒有問題，方便大家用圖形、表格等視覺化的功能輔助彙報，隻不過有些人為了包裝概念或者攀比誰的PPT做得精美，陷入了形式主義，而忽略了彙報的内容本身。“在某些場景下，PPT也是不可或缺的，比如品牌部彙報活動策劃方案肯定是用PPT更加直觀。”

為了滿足效率要求，小二們日常使用的溝通工具釘釘也做了一些産品優化。例如任務管理可以通過Teambition（一款團隊協作工具）進行，并直接附上相關聯的釘釘文檔，不必在多平台之間跳轉，輕快便捷。經過打磨優化後，釘釘文檔呈現的效果已經和PPT接近，且制作相對簡易得多。

從2020年開始，一場漸近式的組織變革就已在阿裡巴巴展開，延續至今。削減“形式大于内容”的PPT隻是的一個小的反射面，除此之外還提出了簡化周報、弱化層級、取消強制361、晉升優化等制度改革。用阿裡董事局主席兼CEO張勇的話來說，“先做一些簡單決定，讓大家感受到（我們）要改變的決心。”而這一系列制度的調整都指向了“簡單文化”。

這一年，低績效不能轉崗的限制也被取消了，開放了晉升後一年内轉崗的通道，在一個崗位上要幹滿兩年才能轉崗的限制調整到了一年。

林倩正好趕上了這波政策順利轉崗。“前主管擅長做一些‘大而全’的收口彙報，卻不善于深入真正的基礎業務。”務實的林倩無法适用這種管理風格，最終決定轉崗去做一個全新的初創業務。

轉崗後，林倩的工作量反而增加了。“業務在快速增長期，工作就是有這麼多。新主管給的方向很清晰，在業務推進受阻的節點，也會幫忙協調資源。即使有時候會加班，但因為有了産出和回報，焦慮感沒那麼重了。”

對于基層主管管理能力不一的現狀，阿裡開始嘗試新的辦法。去年起，一些條線開始推行P序列（技術崗）和M序列（管理崗）分離制度，技術決策權和管理權分立；績效考核制度也相應發生變化，從以往重點看業務增長，轉向關注員工的代碼質量和技術素養。這意味着，阿裡鼓勵管理者關注業務數字指标之外，把目光聚焦在團隊凝聚力以及員工個人成長上。

2020年底，阿裡内網上線了一款内部溝通産品Booking，所有管理者都可以在Booking上向員工開放自己的空閑時間，最常見的話題是工作困惑以及個人規劃，目的同樣是希望管理者與團隊成員通過交流加深彼此的理解，以達到“上下同欲、左右對齊”的組織成效。據透露，目前，已有數千位管理者發布了近萬條Booking，其中有數百場是來自P11或M6（VP級）及以上的管理層。

取消内部系統的P序列職級顯示，同樣是希望磨平職級帶來的層級分野。

盡管适應需要過程。在業務合作時，一些小二依然會偷偷打聽對方的級别，希望更好地拿捏和對方溝通的尺度。“我理解公司取消層級的目的是消除溝通障礙，但遇到大合作，有時候自己會有顧慮，怕說得不好，丢了合作機會，人性使然吧。”

如果說隐藏層級的本意是讓組織溝通更為順暢，那縮減層級成為降低信息傳遞成本更為直接的方式。“有一些試行部門的彙報層級由8級壓縮到5級，原有團隊Leader崗位相應也被大幅削減。好處是組織更為扁平，試圖用信息差進行團隊管理的方式就很難再行得通。”一位小二透露。

今天，大家談論的“敏捷職場”“反内卷”“抵制無效加班”，實質上都是一種對簡單和高效的追求——剝離那些天花亂墜的無用功，隻做最核心、最有效的動作。

簡單也意味着更犀利直接的自我正視。吐槽自家業務一直是阿裡内網的長青話題，一旦被“點名”，相關部門的負責人都要逐個出來回應并解決問題。2021年6月，一個叫“張榜”欄目上線，業務部門可以在此主動抛出話題，邀請來自不同部門和崗位同學共建參與，一起解決實際問題。線上公開張榜，“大家一起找bug”，可以獲得來自組織内部有價值的聲音和反饋，也有助找到靈感和創新火花。當然，汲取集體“智慧”後，必須及時通報改進的進展。

周丹還記得，最多時，她曾寫過數千字的周報。“自己其實也不清楚寫了些什麼，但又覺得多寫點沒錯。”現在，主管會提醒大家的周報盡量精簡。她還發現，今年部門不再實行“賽馬機制”，這讓她把精力更集中在工作上，而不是時刻關注着主管的想法、同事的動向。

林倩最大的感觸是，初創業務雖然有很多困難，但她能夠一點點建立起确定性，好像為金字塔壘砌龐大的基石，“實實在在，做多少（工作）拿多少（成果）。”她更有時間來陪伴家人，上周末，林倩帶女兒去了避暑勝地紫來洞，下周計劃去浙江科技館。

人和時代一樣需要确定性，需要堅實的、本真的價值回饋。治好職場精神内耗的也許不止是“取消周報”“減少PPT”，而是紮實深耕帶來的安全感和獲得感，這或者也是任何一個大而複雜的組織，推動簡單哲學，以簡破繁的最大指向。

所謂“敏捷職場”的核心，最終還是要回歸到關注組織裡每個“人”的價值創造。

*常松、周丹、趙淩、林倩為化名。