「華為聯想這30年來猶如龜兔賽跑！」

2018年12月23日，在“第二十屆北大光華新年論壇”上，中國工程院院士、中科院計算所公司（聯想集團的前身）和聯想集團首任總工程師倪光南發表了演講，其中就提到了聯想和華為的對比。

倪光南表示，聯想與華為這30年猶如“龜兔賽跑”。聯想估值曾一度是華為的5倍，而現在華為估值已是聯想的50倍，其中的原因也不複雜，主要就是兩條。

一是企業的發展路線問題；一是“知識産權0股權”導緻的科技創新能力問題。

本來聯想有很大機會、極有可能成為一家偉大的企業，但它終究是錯過了機遇——這可能是倪光南院士最惋惜的事情。

從曆史來看，中國第一批高技術企業中最有名的是四通、聯想、方正。為什麼是這三個？因為它們各自都有自己的創新産品，它們是從科技成果轉化起家的，從創新産品起家的。

但是，它們的創新能力後來為什麼降低了？

在演講中，倪光南院士以聯想為例給出了答案。

倪光南首先提到了聯想成立的背景：

當時中科院推行“一院兩制”，計算所創辦計算所公司，不是簡單的創辦，而是把一個實體分離出去，是在很短的時間内投入了130餘名有經驗的科技人員，帶着上億元價值的知識産權，以及帶着工資、場地、設備，還有計算所的商譽和貸款擔保能力等等，計算所公司是依托這樣一個強大創新實體發展起來的，不是某個人創造出來的。

其次是聯想在2000年左右實行的股權變遷導緻了計算所的股權被歸零，結果是高管獲得了很大股權，而投入知識産權的計算所科技人員沒有股權。“聯想股改的最大問題是将科技人員知識産權歸零”，倪光南如是說。

他還用蘋果公司和華為公司來對比，「蘋果股權最初是，投入知識産權和資産的喬布斯為45%，最後他是0.45%。華為股權最初是，投入資産的任正非為80%，現在是1.4%。」

而作為一個沒投入知識産權和資産的公司高管，柳傳志的股權卻高達15.9%，這是很特殊的。

因此就事實上削弱了計算所科技人員的積極性，他們的話語權就非常弱了，「發展路線就從“技工貿”轉為“貿工技”，公司的創新能力和在行業中的地位也下降了。」

經濟基礎決定上層建築，當搞業務和銷售的掌控了公司，在科研創新上就顯得投入大、風險大，而收益卻不如銷售看得見、實在，所以這不是一個劃算的生意。

生意人的頭腦裡計算的從來都是得失和利弊。

東西方都是一樣，不僅是聯想，蘋果也曾這麼幹過。

百事公司的市場與銷售總監約翰·斯卡利被喬布斯請進蘋果後，就因為銷售利潤和産品研發的路線之争而在董事會的支持下趕走了喬布斯。

要短期利益，還是長期利益，多數人都選擇了前者。

喬布斯後來說，“當銷售掌控公司，産品部門的人就不那麼重要了，他們對産品部的意見視若罔聞。這就是斯卡利接管蘋果後發生的事，這是我的失誤。這和鮑爾默接管微軟後發生的事情一樣。”

這是思維層次和行為邏輯的根本差異，“我追求的是建立一家經久不衰的公司，所有員工都目标一緻地開發偉大的産品。其它一切都是次要的。當然，獲得利潤是好事，利潤讓你能夠追求創造偉大的産品。但我們的驅動力是産品，而不是利潤。

斯卡利将公司的重心放在追求利潤，看起來是細微的差别，但它最終會使一切都變得不同，比如公司雇傭什麼樣的人，誰能得到晉升，以及開會時大家談論什麼。”

「決定不做什麼，和決定做什麼同等重要。這道理适用于企業，也适用于産品。」

估計當時的聯想也是一樣的道理，可惜聯想沒有喬布斯這樣的人物。

倪光南指出，「在1988-1995第一階段，聯想的“技工貿”勝過了華為的“貿工技”，在1995年，聯想銷售額67億元，是華為的4.5倍；從1996到現在處于第二階段，華為的“技工貿”勝過了聯想的“貿工技”，2001年，華為銷售額超過聯想，截至2018年12月22日，聯想市值81億美元，據估值華為價值已超4000億美元，二者差距接近50倍！」

要知道，想當初聯想依靠中科院的大樹，要人有人，要錢有錢，要市場有市場，無論是産品研發能力，還是市場銷售，都讓白手起家的華為望塵莫及。

但在企業的發展方向上，倪光南認為應當繼續加大技術投入，向芯片等高科技領域攻堅，走自主創新這條路。而柳傳志認為，現階段必須充分發揮PC組裝的規模化優勢，搶占市場。

公允地說，在1995年那個節點，是傳統PC的黃金時期，柳傳志有他的合理性，“貿工技”在當時也獲得了大多數人的支持，不是每一個人都可以突破曆史局限的。

“和聯想比，我覺得華為是很成功的。”

倪光南說，聯想和華為的外部環境是一樣的，但華為是堅持研發，再加上給科技人員持股做得好，所以華為的創新能力很強。

所以他認為，聯想股改後的問題，一個是發展路線，一個是科技人員知識産權保護問題。

這裡有必要說一下倪光南院士，其前助手梁甯說，在世人眼中，強烈追求高科技、核心技術自主創新的倪光南是一個唐吉诃德。但倪光南說，“沒做成事之前，可能都會被當成唐吉诃德。”

他表示，不一定要自己成功，我做一段，人家接着做。“我們能夠做的就是在一定條件下盡可能去争取。1.0往往不太好用，那沒人做就不去做了嗎？也得做。1.0是一個過程，沒有1.0哪有2.0？”

當年聯想之所以能夠站穩腳跟，與倪光南的聯想式漢卡技術有非常大的關系，前後更新了8個型号，創造了上億利潤（1994年，聯想的銷售額就高達47.6億元），帶動了聯想包括電腦産品在内的整體營銷，所以倪光南說聯想是“從科技成果轉化起家的，從創新産品起家的”

蘋果公司是約翰·斯卡利掌控了十年，因為銷售導向走到了頻臨破産，然後才有了喬布斯的王者歸來。

在聯想，柳傳志和倪光南是親密合作了十年，創造了聯想的發展基石，其後兩人爆發矛盾，一拍兩散，分道揚镳，而聯想從此就像是丢失了一半。

對于聯想的錯誤，柳傳志也是曾經承認在發展道路上犯過很大的錯誤，2014年，柳傳志說，“我回想這三十年來，我們有無數次要死要活的坎……”。而他自認比不上任正非，畢竟兩人的性格不一樣：

我特别佩服任正非，他敢往上走，我不行，我做不到；人的性格不同，我真的做不了這樣的事。任正非還很謙虛，說他在核心技術上差得很遠，可能确實是，但他确實敢于把力量集中起來，去突破制高點。

企業做技術創新，一定要腦子非常清楚，不是匹夫之勇就可以的。在技術創新上任正非比我敢冒險，但他摔下來的時候會很重。我就是行走50米安營紮寨，然後繼續。

我還挺佩服任正非的，任正非走的就是一個直接往上爬坡的路。上珠穆朗瑪峰的時候，我走一百米要大家停下來喘喘氣，任正非撿一條更險的路直接就上去，這點魄力我不如他。

往事已矣，柳傳志和倪光南，聯想和華為，究竟給了我們一個什麼啟示呢？

除了核心優勢才是硬道理之外，這也說明了企業領導人、企業發展方向和創新意識的重要性。

中化集團、中國化工集團董事長甯高甯說過，「領導要能把握大局，看清局面，制造一種局勢，做好布局。領導力要求是非常均衡、非常綜合的。對于領袖來說，必須是一切方面都好。在真正重要的時間做大量的決定，是一個公司領袖最重要的事。」

做企業一把手，首先還是要有很高超的眼光才行，那麼什麼是眼光呢？

馬雲說，眼光就是一個人看待事物的角度、廣度和深度。

然後才是對人的使用上面，“人是戰略和執行的連接點，是戰略成敗的決定性因素。”

甯高甯認為，看企業的成敗，不能光看它外表有形的層面，報表好看不代表企業健康，「有人看資産，有人看銷售，有人看盈利，雖然這些很重要，可如果這些就可以代表企業，為什麼原來好好的企業突然不好了？其實資産、銷售、盈利這些常用的尺度，都是結果性的、外表性的，很多時候也是暫時性或者說是機遇性的衡量。就像一個人，相貌堂堂，面色紅潤，聲音洪亮，但他是一個健康的人，長壽的人，可以抵禦惡劣環境的人嗎？不一定。」

所以呢，做企業就是做企業，一定要認認真真地去做，既要認清自己，有自知之明，也要看清别人，有知人之智。

方向、戰略、文化這些東西聽起來很虛，但實際上它們是一個企業的基因和底層邏輯代碼，在這上面犯了錯誤，是幾乎挽回不了的。

用網上流行語說，就是個「方向不對，努力白費」，這看看今年的錘子科技和共享單車ofo就知道了。

1995年6月30日，聯想董事會宣布解除倪光南總工程師和董事職務之後，柳傳志聲淚俱下，而倪光南坦然自若。

他說道，「在任何一個崗位上都不會忘記這樣一個大目标（科教興國），而内心感到全心全意為了這樣一個大目标工作，永遠是最幸福的人。」

從那以後，聯想不過就偏了一點點方向而已。