自2021年8月在武漢開出首店以來，目前已經陸續落地20餘家門店，并進入鄭州開啟城市擴張。在單店模型上，馬香遠的成熟門店多項業務指标均領先行業水平，60-80平的門店面積下，平均月商可達50萬元，翻座率最高可達16次，且所有已開門店均實現首月盈利，平均回本周期在3-4個月。

作者｜肖超

連續多月蟬聯武漢大衆點評粉面館第一的蘭州牛肉面館馬香遠，立志要打造新一代牛肉面的國民品牌。

馬香遠以「新鮮牛肉與牛棒骨，八十斤肉一鍋湯」作為産品理念，從産品角度出發，深度還原蘭州味道，力求為消費者呈現最傳統最正宗的蘭州牛肉面。

自2021年8月在武漢開出首店以來，目前已經陸續落地20餘家門店，并進入鄭州開啟城市擴張。在單店模型上，馬香遠的成熟門店多項業務指标均領先行業水平，60-80平的門店面積下，平均月商可達50萬元，翻座率最高可達16次，且所有已開門店均實現首月盈利，平均回本周期在3-4個月。

創始人雷亞軍提出，餐飲連鎖品牌要長期保持穩定增長及最大化的健康門店率，一定要具備三個基礎和兩個必要條件。

第一個基礎，大品類，全國地域通吃，滲透率高。這無疑是蘭州牛肉拉面本身的品類優勢，作為全國社會化門店最多（約8萬家）的第一大國民品類，消費基礎穩固，1700億的大市場，并且處于有品類無品牌的階段。當然，同樣是在2021年下半年，幾家拉面品牌也獲得資本認可，并将投資熱度持續至今。

第二個基礎，創始團隊要具備餐飲連鎖品牌的管理能力，對于還處于發轫初期的品牌來說，這首先意味着團隊成員要高度互補，複合能力強。

創始人雷亞軍作為餐飲行業的連續創業者，擁有近9年的餐飲及食材供應鍊管理經驗，曾執掌過武漢最大的企業食堂托管業務，并創立了一家火鍋食材連鎖超市品牌，目前擁有近400家門店；聯合創始人洪詩強也參與多家餐飲品牌的投資管理，并且是國内第一家連鎖室内主題動物園的操盤手，擁有極強的連鎖及開發能力。

馬香遠的技術總監和運營總監則均是西貝的元老級員工，擁有近20年的連鎖餐飲的從業和管理經驗。其中技術總監曾擔任西貝華中區廚務總負責人，帶領團隊研發出多款西貝經典菜品；運營總監曾是西貝北京地區的門店總運營負責人，管理近3000名員工。

第三個基礎，是供應鍊及門店的标準化。雷亞軍認為，中國一定會誕生一家類似于麥當勞一樣的快餐連鎖企業，做到萬店服務如一、萬店管理如一、萬店口味如一，持續為消費者提供預期内的産品和服務體驗。

實現萬店如一的核心，第一離不開供應鍊的标準化，第二離不開門店管理标準化，第三離不開持續性的人才建設體系。

以制作一碗面為例，馬香遠依然保持國人最愛的純手工拉面工藝，但其所需要的牛肉、牛肉湯和冷凍面團均被加工至标準化半成品的形式配送到門店，門店隻需完成最後兩道工序：拉面和加熱。

拉面師傅的招聘曾被認為是一道難題。馬香遠的解決方式是，先通過冷凍面團的标準化來解決原料問題，再通過自身的培養體系培養、以及與社會化的拉面學校合作進行定向招聘，來實現實操過程的一緻性。

再到加熱的标準化，可以由SOP流程解決。在馬香遠的後廚，牛肉面師傅的頭頂上都會有一塊電子看闆、在牛肉湯鍋中有溫度傳感器，如果牛肉湯的溫度過冷或過熱、不符合出品标準，這塊電子看闆會立即預警，提示師傅糾偏。

同時，馬香遠保持結構化的SKU配比，包含面食、燒烤、涼菜和小食飲品四類，總SKU控制在30個以内，也完全按照研發及出品的SOP進行管理。

基礎決定牛肉面這個品類存在誕生國民品牌的可能，但具體的實現路徑，還離不開兩個必要條件。

第一個必要條件是高性價比。尤其對于快餐來說，「接地氣的定價」始終是廣大消費者的最優選擇。馬香遠的基礎款牛肉面定價為16元，平均客單在30元左右，這個定價不僅可以兼顧消費者日常需求和門店經濟性，也能夠為未來持續擴店、尤其是下沉城市擴店預留出充分空間。

馬香遠之所以可以做到高性價比且保證充足毛利，也是基于創始人雷亞軍在供應鍊方面近10年的深度積累，他也将供應鍊的核心優勢視為馬香遠的最大長闆。

當然，要求出品的穩定性和主打高性價比不代表馬香遠不看重産品的口味本身。在門店内所用原材料的配方均是由馬香遠的大廚團隊自行研發提供，基本款主打地道蘭州風味，也會根據本地特色進行産品創新，如推出的爆肚面、小龍蝦拌面等。同時，馬香遠也看重産品的叠代速度，每月銷售最末的産品一定會被優化。

第二個必要條件是門店數量足夠多，或是開店速度足夠快。

從2021年8月開出在武漢開第一家店以來，馬香遠至今已開出門店20餘家，進入武漢、鄭州兩個城市。馬香遠對自己的既定路線即是，從二線城市出發，主打二線城市和新一線城市，并進入下沉市場、繼續打磨地級市甚至是縣級市的模型。

能夠在武漢開店迅速的原因之一是馬香遠并不過分強調商場的「好位置」，而更加看重租金的絕對值。

這背後的邏輯也十分清晰，新一代的餐飲連鎖必須具備品牌及整體地域宣傳能力，通過城市品牌力的深化，即便在一流商圈的三流位置，也能夠保證一流的月商表現。

雷亞軍認為，現在的餐飲是多維度的競争，産品、運營、數字化、供應鍊、市場營銷、點位開發組成木桶原理的六塊木闆，缺一不可。而當你在C端消費者可感知到的産品和營銷上做的好了，「用戶會去找你」，雷亞軍稱，「就像我們現在吃飯，也不會是滿大街溜達，說我們今天吃什麼？一定是我提前想的差不多了，抱着直奔目的地的心态」。

另一個支撐起馬香遠開店速度的原因是成熟門店管理模式的快速可複制。

基于馬香遠已經建立起一套數字化和模塊化的管理體系，包括門店備貨量的自動預測、利潤報表的每日計算、門店管理SOP的标準流程等，因此發現問題、改正問題的速度會非常之快，「依靠我們的數字化中台能力，門店運營已經到了不全面依賴于店長的階段」。雷亞軍稱。

這樣一來，對店長的要求應該側重于更加積極的消費者溝通、更加親和的服務态度上，這部分的培養和訓練馬香遠希望由師徒制的言傳身教解決。在馬香遠的人才體系中，一個店長要想獲得開新店的資格，需要帶好三個店和培養出三個徒弟，經過總部的考核驗收後，老店長去開新店、徒弟留下來接任店長。

在2022年，馬香遠計劃将武漢模型複制到華中六省，采用單點城市打透的策略，全年預計新開300家門店。「我們希望深耕密度、深耕人群、深耕本地化的産品，把每一個地方做得紮實、形成用戶心智」。雷亞軍說。

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