華為銷售組織與産品營銷-tft每日頭條

在讀這篇文文章前，我想先提問大家一個問題：各位所在公司的銷售人員在可以和客戶建立哪種程度的關系呢？

A：Business is business

B：與客戶成為朋友

C：與客戶成為摯友、手足乃至于親人

事實上，根據我們的調研，絕大多數公司都隻能做到A和B，少數能做到C的公司還常常是保險公司，甚至于是煩人的老人保健品公司。

以客戶為中心看似是教科書式的，當前近乎所有企業的營銷出發點與戰略，但華為的以客戶為中心似乎和普通企業又有所不同。我們可以看到，在華為的銷售過程中，經常做出許多“出格”的事情，用周末時間陪客戶打高爾夫，為客戶的老婆托關系介紹醫生，這許多“出格”的服務也成為了華為能夠攻克國際大訂單的重要基石。

在本文中，我們将會從華為營銷戰略、營銷組織、營銷文化、營銷團隊構建四個維度分享華為與衆不同的銷售模式，一起來看看華為是如何将以客戶為中心做到極緻的。

華為與華為産品簡介

關于華為想來大家都不會陌生，華為技術有限公司成立于1987年，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區，是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注于ICT領域。其主要産品可以分為三類：

雲：即提供豐富的業務與軟件、安全與存儲、網絡運維與管理系列産品。
管：從雲到端之間的管道稱為管，其産品從接入、承載到核心，全面适應網絡寬帶化、智能化、移動化、IP化的發展趨勢。
端：即針對個人、家庭、企業用戶，提供各種終端産品。

如此複雜的産品線，也要求華為能夠有多重銷售模式支撐。本文将主要針對華為的大項目（基站、通信網絡）等營銷模式進行分析，找出其中相較于其他模式不盡相同的閃光點。

華為銷售組織與産品營銷（華為銷售模式分享）1

華為營銷戰略

企業的營銷模式必然是要依據企業的銷售戰略制定，企業戰略是會随着企業生命周期的變化而不斷變化的。随着華為規模的改變，華為的銷售戰略一直在不間斷的調整，但是以客戶為中心的大營銷基調從未改變過。當前，華為很明顯傳承下來的銷售戰略主要有三點：農村包圍城市、價格封殺對手、壓強原則，以下我們将逐一進行介紹。

1.農村包圍城市：以客戶為中心的必然趨勢

農村包圍城市是以客戶為中心的必然要求，早期的華為無論在技術上、管理上、渠道上、資源上較之其他企業都并不占優勢，為了達成以客戶為中心的基調，必然要求在能力範圍内最好的滿足客戶。

國内市場方面，華為先是以用戶機積累經驗和實力，繼而拿下農村交換局，再是升級到縣城C4網絡、地級市C3網絡，然後占領省會城市C2網絡，最後攻取國家骨幹網絡C1，成為中國國家級通信網的主要供應商。

海外市場方面，華為在開拓海外市場的時候也采取了類似的戰略，先是進入電信業發展比較落後的發展中國家，因為這些國家的技術準入門檻較低，技術壁壘較少，對産品的要求也不苛刻。在發展中國家實現規模突破後，再逐漸向發達國家邁進。經過10年的國際化進程，“農村包圍城市”戰略才在全球市場取得了階段性勝利——華為已成功進入歐洲市場、日本市場。

2.價格封殺對手：以客戶為中心必然要求

就算其他方面做得再優秀，價格也一定是客戶權衡購買華為産品的重要指标。作為以價格為突出優勢的公司，華為是擅長于制定價格策略的，華為可以在比西方報價低20%-30%的情況下獲得理想的利潤率。西方對手在與華為競争技術差距不大的産品時，總體上雖有其品牌溢價優勢，但除此之外對華為的價格戰沒有有效的應對方法，往往會被迫以政策壁壘等非市場手段，乃至進行惡意低價競争來抗擊華為。

3.壓強原則：應用以客戶為中心在重點打出暴擊

華為公司總裁任正非先生曾用坦克和釘子的比喻說明“壓強原則”。坦克重達幾十噸，卻可以在沙漠中行駛，原因是寬闊的履帶分散了加在單位面積上的重量；釘子質量雖小，卻可以穿透硬物，是因為它将沖擊力集中在小小的尖上，二者的差别就在于後者的壓強更大。同樣的道理應用到企業戰略上，就有了“壓強原則”。

“壓強原則”戰略在華為公司應用主要有兩步。第一步就是不斷加大人力資源投入的規模尤其是營銷人員的規模，提高客戶舒适度。“壓強原則”在華為公司的第第二步就是收縮戰線，剝離那些與通信核心網絡設備不相關的業務，抓住業務重點。

由此華為在規模上（主要指人力資源規模）達到甚至超過了主要競争對手，形成規模優勢；在資源配置上又堅持“壓強原則”，在配置強度上超過競争對手，在重點打出暴擊，形成一種不對稱競争。

華為營銷組織

戰略的執行必須要有相應的組織，而華為超乎尋常的“以客戶為中心的”模式必然要求有能夠快速響應客戶、服務客戶的組織，下面我們将介紹一下華為的兩種銷售組織結構：一五一工程（産品經理-客戶經理）結構與鐵三角結構。

一五一工程：

華為早期的客戶關系管理（CRM）在華為内部被總結為“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段（參觀公司、參觀樣闆點、現場會、技術交流、管理和經營研究）、一個資料庫。

劉平先生在《華為往事》總回憶到“為經營好客戶關系，華為人無微不至。華為員工常常能把省電信管理局上下領導的愛人去深圳看海、家裡換煤氣罐等所有家務事都包了；能夠從機場把對手的客戶接到自己的展廳裡；這些"非常規武器"，已經固化到華為企業制度和文化中了。”

華為的營銷兩條線，一條産品線，一條客戶線，産品經理負責售前、産品宣講、技術交流、答标、市場策略等等；客戶經理正如劉平先生所說的，把客戶關系關注在運營商客戶上，關注客戶的家人，關注他的一舉一動，客戶的喜好，需求等。

這類雙線組織模式，在前期很好地服務了客戶，提高了客戶體驗，為華為打下江山建立了汗馬功勞。

華為銷售組織與産品營銷（華為銷售模式分享）2

鐵三角組織：

後期，随着華為業務量的增大，産品複雜程度的增加，兩條營銷線的模式逐漸暴露出了其缺點，在複雜的解決方案下營銷人員開始沒有辦法有效響應客戶，主要缺點包括：

①部門各自為政，相互之間溝通不暢信息不共享，各部門對客戶的承諾不一緻；

②客戶接口涉及多個部門的人員，關系複雜。在與客戶接觸時，每個人隻關心自己負責領域的一畝三分地，導緻客戶需求的遺漏、解決方案不能滿足客戶要求、交付能力也不能使人滿意；

③對于客戶的需求，更多的是被動的響應，難以主動把握客戶深層次的需求。

簡而言之，就是客戶N個人的團隊和華為N個人的團隊，導緻信息量是N的平方，出現了很大的混亂。

由此，就衍生出了大名鼎鼎的華為鐵三角。

華為銷售組織與産品營銷（華為銷售模式分享）3

華為鐵三角模式的雛形，最早出現在華為公司北非地區部的蘇丹代表處。2006年8月，業務快速增長的蘇丹代表處在投标一個移動通信網絡項目時沒有中标。這就是由于上述原因導緻的。

最典型的例子是在一次客戶召集的網絡分析會上，華為共去了七八個人，每個人都向客戶解釋各自領域的問題。客戶的CTO當場抱怨：“我們要的不是一張數通網，不是一張核心網，更不是一張交鑰匙工程的網，我們要的是一張可運營的電信網！”

為此，蘇丹代表處決定打破楚河漢界，以客戶為中心建立了鐵三角模式。

具體來說，蘇丹辦事處以客戶經理（AR）、解決方案專家/經理（SR/SSR）、交付專家/經理（FR）為核心組建項目管理團隊，“三人同心，其利斷金”。蘇丹辦事處就把這種項目核心管理團隊稱之為“鐵三角”。

AR（Account responsibility）是相關客戶/項目（群）鐵三角運作、整體規劃、客戶平台建設、整體客戶滿意度、經營指标的達成、市場競争的第一責任人。

其職責包括：作為系統部經營管理者或者客戶經理，是面向客戶的“鐵三角”的領導者，也是全項目流程運作的責任主體，對客戶/項目的經營結果（格局、增長、盈利、現金流等）負總責。

SR（Solution responsibility）是客戶/項目（群）整體産品品牌和解決方案的第一責任人，從解決方案角度來幫助客戶實現商業成功，對客戶群解決方案的業務目标負責。

其職責包括：通過客戶溝通，挖掘機會點，促成機會點向項目的轉變，實現市場突破；理解和管理客戶需求，制定客戶化解決方案，引導解決方案開發；組織制定客戶化解決方案并推廣，保障解決方案的競争力；

FR（Fullfill responsibility）是客戶/項目(群)整體交付與服務的第一責任人。

其職責包括：

①對項目前期銷售工作提供支持；

②對整體交付與服務客戶滿意度負責；

③對交付與服務的經營指标負責；

④負責搭建交付與服務側客戶關系平台，以承載代表處各項業務的落地。

這樣介紹起來大家可能有摸不着頭腦，不放參考下圖看看這三個角色在不同階段的職責（其中星星越多責任越大）。

華為銷售組織與産品營銷（華為銷售模式分享）4

由此，華為與客戶的對接端口由nxn下降到了（n-m）xn乃至3xn，及大了增強了客戶體驗，提高了客戶滿意度，當然這也是有内在邏輯支撐的，主要包括五點。

第一，鐵三角團隊的第一責任人由客戶經理擔任，解決方案經理和交付經理全力協同工作，三者任務目标一緻，思想統一。三者之間組成一個三角形，三個角之間的距離（角色承擔的責任），可以依據項目LTC流程進度以及實際需要進行調整。

第二，鐵三角團隊需要與客戶組織匹配。鐵三角需要深入理解和梳理客戶組織結構圖，熟悉客戶的部門、崗位、職務、權限、運作流程；洞察關鍵客戶鍊和整理客戶各項業務流程，梳理出流程上的所有關鍵客戶和角色。

第三，鐵三角要做好角色轉換工作。客戶經理需要從過去的純粹的銷售人員向綜合經營管理角色轉變；解決方案經理由産品銷售向綜合解決方案銷售轉變；交付經理也由單純的項目交付向對客戶服務與滿意負責。最終實現與客戶共赢。

第四，要賦予鐵三角組織相應的權利，提升一線決策靈活性和及時性。華為結合鐵三角組織形式的推行，相應引入項目制授權，賦予項目鐵三角相應權利，來增強一線決策層級，實現決策前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，保證能快速響應客戶需求對應市場競争。

第五，鐵三角作為獨立經營單元運作。華為項目鐵三角運作團隊在公司授予的權限和預算範圍以内具有經營管理、獎金分配、資源調度、相關重大問題決策、成員績效目标承諾和關鍵績效指标制定等重要權利，保證鐵三角制度的有效落實以及發揮效力。

在這些前提條件的支撐下，華為鐵三角模式以客戶為中心，協同客戶關系、産品與解決方案、交付與服務等部門，組建以客戶經理（AR）、解決方案專家/經理（SR/SSR）、交付專家/經理（FR）為核心的作戰團隊，發揮團隊作戰的優勢，實現全流程客戶最佳體驗，幫助客戶商業成功。

華為營銷文化

服務有的時候必須要是發自内心的，一個沒有拼勁的Sales就算有意與客戶建立再好的關系也可能因為客戶的一個鄙視的眼神而氣餒。為了響應以客戶為中心的模式，讓員工真正肝腦塗地的服務客戶，華為總結出了大名鼎鼎的狼狽文化。

“狼文化”的來源是根據生物特性和團隊奮鬥精神如何結合起來說的。任正非說“我曾經在一篇文章上講過狼的特性：

第一，狼的嗅覺很敏感，很遠的地方有肉，它都會跑過去，這是希望大家向狼學習，對市場機會和技術趨勢具有敏銳性；

第二，不會是一隻狼去搶肉，而是一群狼去搶肉，這就要強調團隊精神，不要總是一個人孤軍奮鬥；

第三，狼的奮鬥精神是不屈不撓的，搶不到肉還要搶，甚至有時奮不顧身，我們希望團隊作風要向它學習。”

但除此之外，任正非還認為，有部分人不是“狼”，要向“狽”學習。狽很聰明，但前腿很短，後腿很長，沒有獨立作戰能力，必須要和狼結合在一起，才有戰鬥力。“進攻時它抱着狼的後腰，狼沖鋒的時候，它看到方向錯了，屁股一擺，狼就對準了方向。

任正非認為公司營銷組織内有必要同時容忍狼和狽的存在，狼和狽結合起來，才是一個優質的團隊協作。漢語裡‘狼狽’這個詞是負面的，因為中國五千年社會是保守的，不喜歡進攻，這種積極進攻精神就被否定成為負面名詞。同時，任正非認為狼應該可以轉換為狽的存在，當你老了、做不動了但是卻富有經驗，就可以轉化我團隊内的狽，為團隊指引方向。

這看似和華為35歲裁員的政策大相徑庭确是任正非的原話。

華為營銷團隊構建

講完了營銷組織、營銷文化，就不得不提一提華為将以客戶為中心做到極緻的團隊是如何構建的。調研中我們發現，華為營銷團隊給的構建主要有四個與衆不同的特點，以下我們将分别介紹這四個特點再帶大家串聯一遍他們之間的邏輯關系：

1.狼性宣貫：篩選為客戶肝腦塗地的雞血青年

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業隻有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執着是外人難以理解的。

同其他企業害怕吓跑人才，或是HR為了達成業績哄騙人才進入不同，華為在進行校招前不會掩蓋自身的狼文化，反而會進一步進行宣貫，排除不符合自身價值觀的，不認同自身企業文化的人員，也隻有這樣才能篩選出真正心甘情願為客戶肝腦塗地的員工。

2.專注校招：尋找為客戶奮不顧身的應屆小白

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。因為華為人員初出茅廬的應屆生相比于混迹多年的營銷“老油條”更有沖勁也更有活力，更重要的是，應屆生相對來說更好“用”。所以對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行營銷人才的選拔。當然，華為能有這樣的魄力，很大程度上是因為其對自身的魔鬼培訓有信心。

3.魔鬼培訓：訓練為客戶出生入死的營銷大師

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經曆。

其中應屆生需要經曆的上崗培訓包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等部分。

對于營銷人員，培訓内容有時候甚至和工作内容不正相關，例如奢侈品鑒賞、高爾夫球等。但也是這些不那麼正相關的工作為華為源源不斷的輸送着能将客戶服務到“上天”的營銷人才。

4.短周期用人：踢掉被客戶折磨疲憊的職場老油條

經過魔鬼培訓的業務人員，基本上具備了業務人員的基本素質，缺乏的就是實踐經驗。華為這個時候把通過培訓新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實踐的改造。

這些直接上崗的營銷員工，在一線市場的工作年限一般不會超過3年，因為3年的時間足以讓銷售人員了解華為産品于其他公司的産品的優勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠充滿活力。

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