想以“迪士尼”自居，恐怕還有點的距離。

“蘇州奈爾寶複業第一天我就預約了周六帶兒子去玩，誰知道今天又被停業了”“疫情之下，能不辦卡就别辦卡。”

對很多寶媽來說，分布在商場裡的兒童遊樂場體驗元素豐富，是帶娃的好去處。但是疫情之下，這種情況卻被改變了，不僅整個文旅行業受到極大打擊，其中重度依賴大型商場的室内兒童遊樂園更是影響深重。

實際上，疫情帶來的挑戰隻是暫時的，近十年來，我國室内兒童遊樂場市場飛速發展，其中也逐漸顯現出一些問題。一方面，“親子經濟”獲得資本關注，諸如meland、奈爾寶這樣的頭部連鎖企業獲得大額投資，但行業中更多的品牌尚處于初級階段，難以規模化；另一方面，第一批吃螃蟹的人已經用慘痛經曆總結出問題所在，運營乏力、投入成本高、産品同質化等，兒童樂園成為“跑路” “維權” “倒閉”多發地帶。

在業内，不少遊樂場将目标定位巨頭迪士尼。但殊不知，迪士尼也是經過近百年時間才構建出這個堅固的商業帝國。不斷提供優質内容與IP，如今才能在消費者中實現一呼百應。而在國内，盡管是頭部企業也并沒有做出十分出圈的IP。

不得不面對的現實是，國内室内兒童遊樂場品牌想要成為“迪士尼”，還有很長一段路要走。

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頭部融資，這條賽道剛熱起來

随着雙減、三胎等政策影響，兒童消費市場被認為是新的商業機會。從市場規模來看，中國兒童消費市場規模已經接近4.5萬億元，兒童娛樂消費市場的規模突破4600億元。其中，中研普華研究數據顯示，2021年我國室内兒童遊樂園市場規模将達1490億元，對比2016年增長近40%。

因此，可以看到，去年以來，一些室内兒童遊樂場項目相繼獲得新一輪融資。比如，2021年1月，Mini Mars完成數千萬元A輪融資；2月，奈爾寶獲得股權天壹資本參與的股權融資；樂的文化則先後在2021年11月和2022年1月獲得兩輪融資。

實際上，我國室内兒童遊樂場的出現可以追溯至2000年前後。彼時，随着中國入世和國民經濟提升，越來越多的國外遊樂設施企業登陸中國，集兒童遊樂、親子休閑、購物于一體的大型室内遊樂園開始出現在各個大型商場中。

到了2010年，購物中心進入黃金發展期，十年間商場數增長近10倍。主要依靠商場生态的室内兒童遊樂場也随之獲得飛速發展，目前在市場活躍的諸如酷咔咔、樂的文化、奈爾寶等品牌。

超大面積，是室内兒童遊樂園的顯著标志。有商場運營商算了一筆賬，“按照6000平米的面積，每平米投資5000元來說，一家店前期一次性投入就高達3000萬元”。因此，想要做下這筆生意，品牌們也不得不和資本接觸。

而從資本方來看，目前我國14歲以下的兒童有4億左右，占全國人口的30%，同時正以每年2000萬的速度增長。數據顯示，中國兒童消費占家庭總支出的33%左右，全國0——12歲的孩子每月消費總額約40億，中國85%的家庭花在孩子身上的錢占家庭總支出的30%。這些數據表明，這是一條值得注意的賽道。

據公開資料，這條賽道的融資主要集中在2016年到2021年。悅時空、悉樂文化、小小動物園、樂的文化等室内兒童遊樂場品牌獲得融資。

其中，成立于2018年的物垣文化，推出了萌寵主題樂園Mr Zoo小小動物元，在中國開創了以動物為主題的室内親子樂園。自成立以來，就頗受資本關注。成立同時便獲得寒武創投、銳合資本、險峰K2VC、海爾資本的種子輪融資；同年5月，又獲得戈壁創投天使輪投資；2019年更是連續獲得3輪投資，背後投資方為頭頭是道投資基金、複星銳正資本、海爾資本。其最近一次融資發生在2020年12月，融資金額達到2000萬美元，背後資本更為豪華，包括IDG資本、不二資本、複星銳正資本等。

還有起步于上海、高端定位的奈爾寶，更是在圈内廣為認知，被稱作是“兒童樂園中的愛馬仕”。同樣成立于2018年，奈爾寶至今已經完成4輪融資，背後資方包括CMC資本、指數資本、騰訊投資、天壹投資等。據媒體透露，奈爾寶的新一輪融資也正在路上。

不同于以上兩個新品牌，樂的文化成立的時間更早些，如今旗下有反鬥樂園、星際傳奇、MELAND兒童成長樂園三大主力品牌。據官方介紹，該企業從1997年就開始創立品牌，但與資本的接觸卻相對較少。至今僅進行3輪融資，且都在近兩年進行。

看似這條賽道正熱鬧起來，但實際上，除了上述三家規模較大的品牌，行業中的其他一小一部分企業尚處在天使輪等早期融資階段，而還有更多品牌在這方面屬于空白。可以看出，這還是一片尚待開墾的“荒地”。對此，有投資人表示，“大型樂園前期投入大，且收入多依賴門票貢獻、重運營、投資回報率低，不會受财務投資人喜歡。”

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前車之鑒悠遊堂，規模不經濟

投資人的擔心也不無道理，畢竟行業裡就曾出現過前車之鑒。

悠遊堂成立于2010年，是一家提供家庭娛樂中心、室内主題樂園、遊樂場、主題兒童區、中庭主題展、屋頂公園、戶外嘉年華等各種場景的綜合性項目，場地一般設在購物中心等商業設施裡。

2014年，悠遊堂開始開展室内大型主題樂園業務，并陸續推出了巴啦啦小魔仙、北歐海盜、泰迪、Wonderland未來之城、Robocar Poli、風の谷等多個室内主題樂園産品。據其對外宣稱，截至2016年末，悠遊堂已在全國百餘城布局300家門店，總部分别設立于北京、南京、上海，旗下員工超3000名。

除此之外，悠遊堂還計劃開拓海外市場，把目光重點放到新加坡、越南以及中國香港等地。預計客流量突破1000萬人次，直營店會員總數超過100萬人。

随着悠遊堂的快速擴張，很快便引起了資本的注意。天眼查顯示，2011年至今，悠遊堂共完成了7輪融資，其中，在2015年2月完成的C輪融資，交易金額達到2億人民币，背後投資方包括正和島投資、廣發信德、TCL創投、同創偉業、達晨财智等。

2016年，悠遊堂獲得了母嬰類垂直電商品牌蜜芽投資。彼時，雙方認為他們客戶群體高度重合，蜜芽覆蓋零售消費，悠遊堂覆蓋體驗消費。這筆投資不僅能幫助悠遊堂實現會員體系、運營等方面的互聯網化，蜜芽也能收獲大量的線下消費群體。2018年，蜜芽進一步對悠遊堂投資，對後者進行收購。據當時媒體報道，蜜芽寶貝已經完成了悠遊堂部分門店的收購，收購标的包括北上廣的40多家悠遊堂直營門店。

但是，過快的步伐也使得悠遊堂出現“爆雷”。2018年，不少顧客投訴“當天還能玩次日就關店了”“本來想給會員卡再充點錢，結果竟然告訴我會員卡不能用了”。究其原因，CEO陳笑凡對媒體表示，蜜芽實際上隻收購了悠遊堂二十多家門店，并且雙方在交易過程中對門店權力義務轉讓的理解不一緻，導緻了預付費卡的退費問題。

之後，悠遊堂多家門店被爆出關門、會員卡無法退款等問題。到2018年5月，悠遊堂的全國門店已經縮水一半；同年12月底，其全國門店再度削減至70家。

而企圖通過收購實現業務互通的蜜芽，也并沒有借此達到預想的結果。經過幾年嘗試，蜜芽的線下業務已經于2019年暫停，又将重心回到線上業務。此前開出的多家室内兒童遊樂場也早已關閉。

據天眼查顯示，目前悠遊堂自身風險高達996條。2022年4月，悠遊堂還新增了多條破産重組信息，已經處于回天乏術之地。

複盤悠遊堂從崛起到沒落，陳笑凡曾坦言，“在室内樂園這個行業花了幾個億之後，提煉為一句話就是，‘規模不經濟’。”

在他看來，室内樂園對于地點的依賴程度非常大，悠遊堂當初為了滿足不同地區的需要和特點，開發了很多種店型。但這樣做的結果是戰線拉得特别長，資金和精力投入都達不到精細和專業的程度，無法真正支撐前台的業績增長。

03

成為“迪士尼”，還差點意思

從悠遊堂的失敗案例來看，随着室内兒童遊樂場品牌的規模擴張，一系列經營問題也會随之暴露出來。規模化和營收之間，存在着一道難以跨越的鴻溝。

從成本來看，室内兒童遊樂場的投入主要包括設備和租金。而且，這類遊樂場一般開在大型商場，對商場位置、體量、定位、層高、面積等要求都很高。但這也意味着前期的投入是巨大的。

但在營收方面，這類兒童樂園的收入主要還是門票和零售收入，樂園衍生産品開發極為滞後。記者在線上平台看到，大多數室内兒童遊樂場品牌一大一小全天的門票，在優惠後也需要将近400元。另外，加上服裝、食物等消費，不少家庭一次玩樂消費超千元。有寶媽表示，“偶爾帶孩子體驗一下還行，長期的話負擔就有點大了。”

另外，在一個購物廣場中，往往分布着多個兒童樂園。衆多從業者湧入在一定程度上使市場趨于飽和，客源隻能被迫分流。而遇上了近兩年的疫情，商場關門，更是給門店帶來了極大的打擊。

關于人流的問題，實際上受到多方影響，不僅有開店前的選址，也有開店後的突發事件。一旦品牌運營起來，是很難把握人流量大小的。那麼另一個辦法就是，換個思路，IP化運營，打造自己的特色，從而在樂園衍生産品中獲利。

當大多數的品牌都被定位為室内兒童遊樂園裡的“迪士尼”“愛馬仕”時，或許可以看出問題。

在2019年全球十大主題樂園公司當中，迪士尼穩居全球第一。根據迪士尼2021财年财報，迪士尼全年實現營收674.18億美元，其中樂園、體驗和消費品業務營收為165.522億美元，占比為24.6%；而迪士尼媒體和娛樂發行收入為508.66億美元，占據整體收入的75.4%。去年，還曾出現超5000多人在上海迪士尼排長隊，隻為了購買迪士尼發售的2021款“達菲和朋友們聖誕系列”的情景。這都得益于迪士尼多年IP化的積累。

反觀國内，已經有一些比較新潮的品牌意識到了IP主題化運營的重要性，出現了動漫主題、冰雪主題、環保主題等特色的兒童樂園。比如，奧飛娛樂以喜羊羊與灰太狼、巴啦啦小魔仙等IP開拓室内遊樂園項目；Mr Zoo小小動物元主打萌寵主題；萬達寶貝王收購海底小縱隊并建設相關主題樂園。

但想以“迪士尼”自居，恐怕還有很遠的距離。目前，國内少有哪一家遊樂園打造出了諸如迪士尼的強勢IP。對很多家長來說，現在市面上的室内兒童遊樂場大多大同小異，室内設備基本相同，不少動漫形象可以出現在不同品牌店中，可取代性較強。究其原因，主要還是品牌自研IP能力弱，隻能從上遊供應商處購買。

迪士尼發展至今已有近百年曆史，形成了自己獨特的品牌形象。要想做室内版迪士尼，内容和IP必不可少，雖然近年來室内兒童遊樂場呈現出了強勁的發展态勢，但若隻滿足于扮演“商場人流制造機”的角色，恐怕難以赢得更大的發展。要想成為迪士尼，先要學習迪士尼，如何打造自己的IP？等到了僅以品牌名稱就能引起消費者情感共鳴和消費的時候，這個目标或許就能實現了。