如何去做産品的商業化壁壘？我們可以從産品屬性、産品矩陣、内容這三個角度去做一些思考和行動。

近些年，越來越多的互聯網産品在創立之初就開始注重商業化模式的打造，畢竟曆史上有太多實現了上億流量但卻苦于商業化模式不明朗而遲遲沒有變現的産品。

那在這個過程裡，大家就會碰到同樣的一個問題，自家産品應該選擇怎樣的産品形态或者是怎樣的商業化模式，才可以保證我賺的錢是獨一無二的，是可以細水長流的？

舉個例子，大家都知道金山WPS已經在賣文檔模闆好多年了，包括近期開始商業化的騰訊文檔，也逐漸在自己首頁推廣文檔模闆。

那賣模闆本身這個事，對于WPS跟騰訊文檔來說，有門檻嗎？是别的競品不可抄襲的嗎？

很明顯不是。這碗飯，很多人家公司都在端。比如我圖網，比如銳普PPT，還有大大小小知名不知名的上百家資源網站。

那麼，如何讓賣模闆這件事情，在自家産品内成為一種更具優勢的商業化手段？

我們就要引入一個詞，叫競争壁壘。

什麼是産品商業化的競争壁壘？

我們來看幾個生活案例：

1. 你在家裡小區樓下賣可樂，跟在沙漠裡賣可樂，你覺得誰更加有優勢？誰對于購買者來說，誰是不可替代的？
2. 我在家裡忽然想喝可樂，樓下有一個小小的破破的便利店，跟小區外有一個華麗的超市，你覺得，我應該買哪一家的可樂？
3. 我準備進貨可樂，A供應商隻提供可樂，B供應商提供可樂的同時還可以免費租用冰箱。你覺得我應該進哪家的貨？

以上問題的答案，我相信大多數人的回答是一緻的。那麼用點所謂互聯網人的語言來解釋上面的行為。

第一個問題，小區樓下賣可樂，跟沙漠裡賣可樂。這就是賣可樂的場景不同。你比别人努力一點到了沙漠這個場景下去賣可樂，自然你的可樂無可替代的概率會更高一些。自然就有更大的競争力。說沙漠場景太虛，放到工地小賣部去又如何？是不是整個工地都成為了你賣可樂的優勢？都在為你的營業額保駕護航？

第二個問題，樓下便利店跟小區外超市，盡管裝修服務各有不同，但大家要的隻是一瓶可樂。同樣買一瓶可樂，你是願意下樓就買，還是走多幾百米，到一個舒适的地方買？在這個情況下，我們讨論的是的行為路徑的長短，需求的上下鍊問題。A産品實現目标隻要1步，B産品實現目标要3步。人都是懶的，自然大多數會選擇破破的小賣部。

第三個問題，這裡讨論的是連接與服務的問題。作為一個零售商，我買了可樂的目的是什麼？是賣呀。想賣更好自然要就要冰凍，要冰凍就要冰箱。那這個時候B為我多提供了一個冰箱免費服務。我是不是自然會選B供應商？

通過以上的問題，就能初步理解所謂的壁壘是怎麼回事。簡單說就是差異化，更具有優勢的，就是讓這個差異化無法抄襲，或者是讓抄襲的成本提高到後來者無法承擔。這樣子你的堡壘就會更加穩固。在商業化變現的路上，就擁有更大的競争力。

當然，以上是生活中的案例，具體應用到産品中，我們也來探讨幾個案例幫助理解。

第一個産品，我們還是說回金山WPS。在賣模闆這個事情上，WPS最開始的優勢就是産品的啟動後的推薦流量。說白了就是流量優勢。但流量是可替代的。他不能帶來長久的競争力優勢。

所以對于WPS這個産品來說，真正有商業化場景優勢的是什麼呢？

大家仔細想想，你是一個買PPT模闆的人，你買了之後需要做什麼？要編輯是不是？要編輯需要編輯工具是不是？

你可以選擇微軟可以選擇WPS當然可以選擇其他，但你最終都會産生一個編輯場景。那既然用戶買模闆的下遊場景是需要編輯，那是不是反過來，在編輯場景下賣模闆，會讓賣模闆這個事情變得更加具有競争力？

所以編輯場景，就是WPS最大的場景壁壘。回過頭你看WPS的服務，會發現你新建PPT封面的時候，會推薦封面模闆，新建PPT圖表的時候，會推薦圖表模闆，相同的内容質量，在百度搜索打開一個網址跟在編輯下直接推薦，購買競争力是不是就不同了呢？

同樣的，你會發現WPS還有跟第三方合作的論文服務。

那為什麼WPS可以做這個服務？我們深入分析一下用戶在論文查重這個需求鍊上的步驟，就很容易看出問題。

大概步驟如下：

1. 産生論文撰寫需求；
2. 收集分析内容；
3. 整理并編輯論文内容；
4. 完成論文，開始搜索查重産品；
5. 上傳作品，完成論文查重。

梳理完上述幾個行為路徑，你會發現用戶對于論文查重的需求，真正輔助行動的是在編輯完論文，開始搜索這一步。那現網許多的查重産品需要搶占的流量，就是從搜索開始去搶占。再以此分割市場。

可擁有編輯場景優勢的WPS就不一樣了，完全可以在第三個到第四個步驟之間，在用戶編輯論文期間就去PUSH查重服務，直接攔截了‘去搜索’的流量。這樣情況下的變現場景，肯定要比其他論文服務的竟品更加具有優勢，編輯完就點擊馬上查重跟編輯完在打開浏覽器搜索服務再上傳文檔查重。

如果是你，你會怎麼選擇？

WPS的案例，就是典型的場景壁壘。意思就是在用戶整個行為路徑當中，找到屬于你産品的一環，在這一環的産品體驗裡，加入商業化策略與産品的設計，實現盈利目标，通過這種場景優勢去建立的競争優勢會更加的牢固。

但是值得注意的一個點就是，場景壁壘是一個很好的實現商業化變現的場景，但并不一定就是一個能成功的商業化手段，因為産品内的場景優勢前提是産品優勢。如果你的産品在市場上本身就存在很多的競争對手，導緻你的産品從根本上也不是擁有滿足需求的頭部選擇，那你場景再好，也不一定就能成功變現。

WPS之所有場景優勢這麼大，是因為系統性的文檔編輯工具，國内除了微軟，就是WPS。這才造成了WPS的編輯場景具有較高的商業化挖掘價值。

第二個産品，我們可以聊聊短視頻編輯工具。現在移動端的短視頻編輯工具，剪映自然是一家獨大。那大家有沒有想過剪映為什麼可以一家獨大？是因為産品好使嗎？講道理，确實好使！！！

但是僅僅好使，能成為他商業化的核心競争力嗎？

做過工具的同學都知道，提高産品競争力的核心要素之一就是在功能在要比對方好使，并且免費，免費，免費。所以在競争品類衆多的産品方向上，希望通過功能點來實現差異化的商業變現方式，基本不靠譜。

抛開功能看剪映的内容服務，就基本可以看出門道了。剪映的内容，基本與抖音形成了相輔相成的方向。在剪映可以創作抖音的視頻模闆，創作完也可以直接發布抖音。

是不是跟上面買可樂送冰箱的有點異曲同工？

而剪映對于抖音的價值，則是從創作作品的行為步驟裡，就開始引導内容往抖音輸出，這兩款産品互相成為彼此的護城河，互惠互利。

所以剪映最大的商業化壁壘，就是與抖音的連接。這個連接使得他的内容、服務都具備有較大的不可替代優勢。圍繞着這個連接去做商業化，如把剪映創作者引導到抖音變現，為剪映創作者提供抖音流量優勢，這樣的變現方式就變得獨一無二，沒有産品可以抄襲。如果有哪一款剪輯工具希望在這個層面上打敗剪映，那他需要打敗的，可不僅僅是剪映。

剪映的案例帶給我們的，其實是一種對公司内部資源與公司體系内産品之間的優勢思考，是從産品矩陣的緯度，來建立自己的優勢。

在我準備做一個産品的商業化規劃時，有沒有什麼自家已經形成優勢的産品，去做内容、産品矩陣之間的連接工作？

矩陣方式的商業化方式，其實更像是在搭建一套産品生态。圍繞這某一類需求用戶，提供全方位的産品去滿足他們的需求，并且把不同産品之間的資源連接，讓兩個産品之間商業化的價值互相融合，産生1 1>2的效果。

最典型的産品就是Adobe系列的軟件産品，我們在考慮購買後期AE軟件的時候，我們思考的點不僅僅這款後期軟件能做什麼，我們還會把這個後期軟件可以與同系列的剪輯軟件，音頻軟件，圖片處理軟件等系列産品流程互通，文件共享識别的這些因素考慮進去。反之亦然。這就是産品矩陣的優勢。

除了在場景與産品之間去讨論商業化的問題，還有一種就是當下大家都在讨論的内容消費。這一類比如騰訊視頻、愛奇藝、QQ音樂、網易雲音樂。在這種産品形态下，大家核心是享受内容帶來的個人滿足。

所以内容型的産品，自然而然内容就是最大的商業化壁壘。我有的獨家你沒有，這就是我的優勢。你做什麼功能做什麼市場宣傳，都不無法彌補這種内容的稀缺性競争。大家核心競争的，就是内容的版權。所以假如你的産品是實在是找不到具備獨特性的商業化優勢，那麼越早的建設自己的内容版圖，也許也是一個方向。

針對以上，如果你有興趣，也可以思考一下。創可貼是一款在線圖片編輯工具，可以做PPT，做海報，最設計。PowerPoint/WPS 幻燈片其實也同時具備創客貼對于圖片編輯的功能，還更加穩定，擁有更大的流量。那麼，如果你是PPT的負責人，你覺得你要怎麼取代創可貼？

總結一下

産品的商業化壁壘，可以從以下幾個方向去做一些思考：

1. 從産品屬性角度，找到自己商業化模式當中，别人不可複制的場景優勢。在用戶需求的上遊滿足用戶。
2. 從産品矩陣角度，借助自家産品已經形成的優勢，來做産品間的連接與互換的優勢。
3. 從内容角度，越早的打造屬于自己産品特色的内容，越容易把内容當成企業資産，形成内容的版權壁壘。

本文由 @Zach 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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