編輯導讀：互聯網流量紅利殆盡，C端的天花闆隐約可見，巨頭們紛紛把目光投向了to B行業，To B能成為了互聯網“風口”。本文作者從為什麼To B這麼火出發，從多個維度分析了To B和To C的區别，以及分享了一些個人心得，希望看完後對你做To B産品有所幫助。

“這兩年由于人口紅利消失和大環境的變化，導緻ToC的生意越來越難做，一批又一批的企業倒在血泊裡。ToB雖然現在很火熱，但是也可能是一條不歸路。在這個尴尬局面下，我們該如何在ToB的路上少走彎路呢？”

to be or not to be

莎士比亞在《哈姆雷特》中有句經典台詞“to be or not to be ,that is a question”，雖然此“be”非彼“B”，但是這句話想表達的意思正好映襯了主題想表達的，也是現在很多企業或個人遇到的難題。為解答這個難題，文章将分三個部分跟大家分享下ToB和ToC的心得，三部分内容大緻如下：

1. BC的輪回，主要介紹了産品的曆程以及為什麼現在ToB這麼火。
2. 全方位對比，對ToB和ToC的企業進行組織架構、客戶群體、産品等全方位的對比，看兩者有什麼區别。
3. 心得體會，把自己一些做ToB和ToC産品的心得體會進行總結。

01 BC的輪回

從産業互聯網提出之日起，ToB就以迅雷不及掩耳之勢火起來了，BAT等各大巨頭都開始擁抱ToB并且大力宣傳，感覺不ToB就要垮了一樣，那到底為什麼ToB就這麼火了呢，下面我們來層層遞進的分析下。

1. 通過宏觀經濟情況看輪回的本質

系列一做産品少走彎路系列一：上帝視角（1）中分析過産品的發展曆程，一共經曆了4個階段，分别是消費品時代、軟件時代、消費互聯網時代和産業互聯網時代。這四個階段企業剛好經曆了ToC-ToB-ToC-ToB的兩個輪回。

為什麼企業ToB、ToC會輪流主導，本質是什麼呢？

企業之本是要創造價值，不管輪回如何轉，對于企業來說就是跟着錢走，錢在哪企業就會做好對應的産品賣到哪，這是市場經濟的必然，所以我們要看社會上錢是怎麼流動的。

國内宏觀經濟情況

從改革開放至今，中國經濟經過了40多年的發展，年均保持9%以上，靠的是三家馬車（外貿，消費和投資）的拉動。但是如果還想要繼續保持高增長，則得靠目前火熱的高科技創新驅動。

這個過程中增長的邏輯大緻如下，改革開放國家提倡讓少數人富起來–少數人開辦工廠做外貿–人口紅利和政策紅利加速中國成為世界的加工廠–制造型企業遍地開花，特别是在沿海地區–工廠企業帶動就業，實現讓少數人帶動大多數人富起來的目标–人們有錢了購買力提升就擴大了消費内需–購物shopping成為時髦–國家大力推進基礎建設完善–促成移動互聯網興起–帶來一波大大的消費紅利–人們消費需求由物質文明開始轉向精神文明過渡–中國互聯網用戶的增長趨緩，互聯網紅利消失和ToC賽道巨頭壟斷–加上傳統企業産能過剩或者效率低–國家層面都開始提倡供給側改革–産業互聯網利用高科技創新促進消費升級，ToB的企業又迎來新的機會。

按階段可以總結如下：外貿時期，企業開始進行信息化建設，比如建ERP、CRM、内部管理系統等，典型ToB企業代表如國内的金蝶、用友等。

消費和投資時期，ToC的消費市場蓬勃發展，ToC的大企業比如從蘇甯、國美、萬達廣場還有各地的商超層出不窮的出現，到後來各種互聯網公司如騰訊、阿裡巴巴、京東等的出現。從最開始滿足人們的溫飽需求，慢慢的過渡到滿足人們的精神文明需求。

産業互聯網時期，用戶開始追求品質生活，倒逼傳統企業生産的産品必須更加滿足消費者需求，類似像C2M模式就應運而生，這樣消費者能買到既便宜又好的東西，減少了中間商賺差價。但是這些傳統企業往往沒有能力滿足客戶快速變化的需求，所以一大批ToB的企業出現來給他們提供高新技術能力以滿足客戶的需求。

2. 消費互聯網各行業被巨頭壟斷

消費互聯網市場的盤子超級大，為什麼小企業不能分到一杯羹呢？

雖然市場很大，但是都已經被巨頭壟斷了，巨頭們不僅自己親自下場，還收購或者入股一幫公司做小弟，整個圈子裡面它們的身影無處不在。巨頭隻要看到發展壯大的非嫡系企業就圍追堵剿，不留一個活口（這麼多年能走出來的企業寥寥無幾）。

為什麼消費互聯網市場容易形成壟斷呢？

消費互聯網的取勝之道就是流量為王，C端産品相對标準化，标準化就可以大規模複制形成規模化，出現赢者通吃的局面。但是，與C端的領袖級産品赢家通吃邏輯不盡相同，B端市場的難度、複雜程度、産業周期都要更高。

不同行業、規模和管理風格的客戶對企業級産品有着天差地别的要求，所以在B端市場很難做到一家獨大，這樣就給想活不下去的企業一線生機，苦逼的去B端尋找存活的機會。

3. 企業客戶需要提高經營效率

在轉向ToB市場後真的能找到機會嗎？答案是肯定的，原因如下：

首先我們的企業客戶用工成本年年攀升，作為企業老闆第一時間考慮的肯定就是能不能減員增效。但是人員減少了，需要幹的活還是不變的，怎麼樣讓一個人幹兩個或者更多人的活呢，除了加班996，還得需要借助信息化和高科技的手段來完成，那這樣對于ToB的企業就是機會。

其次，我們企業客戶面對的市場競争越來越殘酷，要想提升自己的競争力在市場裡面存活下去，就必須從粗犷式的經營向精細化的經營轉變。比如，以前企業的經營決策全憑老闆拍腦袋沒有任何數據支撐，這是不可續的，需要轉變為通過引入工具産生數據，通過數據來進行企業的管理，那這樣對于ToB的企業也是機會。

以上兩點其實對于企業客戶來說就是開源節流，現在中國的企業已經到了這個階段，不能再單純靠人頭賺錢了，所以對于ToB的企業來說現在是一個很好的風口，至于能不能飛起來就要看公司造化了。

4. 通過産業互聯網實現供給側改革

上面已經分析了企業客戶确實有需求，那作為ToB的我們到底給企業客戶提供的是什麼呢？我們可以用經常聽到的“通過産業互聯網實現供給側改革”這句話來作為答案。但是它到底說的是什麼呢，具體做了些什麼呢？

其實很簡單，它說的就是賦能或使能傳統企業，讓他們也有互聯網的能力，能快速的響應消費者的需求，促成更多的交易，從而給企業帶來更大的效益。這也是上面提到的幫助企業實現開源。

我們通過新零售來看看，ToB企業是如何給企業客戶賦能的？

阿裡最早提出了五新，包括新零售、新制造、新技術、新金融和新能源。新零售是其中的一部分，它新在如下幾個方面，

核心，打造以消費者為中心的會員、支付、庫存、服務體系。核心能力的打造讓企業有了用戶畫像（男女、老少、住址、年齡等），這樣子就能精準的做營銷和合理的對企業資源的進行分配。

模式，線上和線下一體化。傳統企業一般都有很完善的線下渠道，但是獲客和營銷成本太高，線上渠道的打造能更好的獲取到更多的用戶以及促進用戶的活躍。

技術手段，大數據和人工智能。利用ABC（AI、BigData、Cloud）的能力給傳統企業賦能，讓他們也能便捷的使用高科技能力提高企業效率和提升用戶體驗。

5. 用戶消費升級

産業供給側改革本質是為了快速響應消費者的需求。中國消費者經曆了從計劃經濟到市場經濟的過渡，先通過消費解決溫飽等物質方面的需求，再解決自我實現等精神層面的需求。之前的年代太久遠，我們就拿BAT巨頭誕生的2000年左右開始算起，我們可以看看用戶的消費是怎麼樣一步步升級的：

溝通建立連接（QQ）-搜索探索未知需求（百度）-主動搜索快速達成交易（京東、淘寶）-聚合（美團）與推薦（字節跳動）進一步減少交易的環節-大娛樂、大健康（抖音、快手、春雨醫生）從上面可以看到互聯網促進用戶的需求由物資需求向精神需求在過渡，這也與十九大大提出的“實現人民對美好生活的向往”相匹配。

特别是最近這幾年人們手上都有了錢，越來越不滿足于現狀，金錢讓人們的欲望膨脹，開始追求高品質的物質需求，而這種需求也可以算作是精神層面的追求，比如以前地攤上買一件衣服就穿了，現在一定要注重品質非得去品牌專賣店這些地方去買。難道是因為品牌專賣店買的衣服比地攤上買的穿得暖和嗎？顯然不是。

用戶消費升級導緻企業要快速滿足消費者的需求，比如最近幾年誕生的C2M模式就是一個典型，倒逼企業進行供給側改革，來達到可以按照消費者的需求進行定制化生産并進行精細化的運營。

普華永道公司提出過一個結論：“我們發現消費升級實質上倒逼了産業升級。同樣，C端的消費升級，也就推動了T(互聯網公司)對于B端的賦能要求。未來将主要利用C端需求整合能力和更加成熟的技術輸出，挖掘B端服務的商業價值”。所以對于ToB的企業來說消費的升級是我們的一次機會。

通過上面幾方面的分析，看來ToB确實要火。

02 全方位對比

1. 國内外ToB企業對比

（1）規模

中國的用友、金蝶、東軟三家老牌企業市場服務商，合計市值僅200多億美元，與美國巨頭Oracle、SAP、Salsforce合計4206億美元的市值差距巨大。

為什麼中國企業市場的和美國有這樣的天壤之别的呢？我們從下面的企業需求和營商環境來分析下：

（2）企業需求方面

美團創始人王興曾經在内部演講中抛出過這個問題。他認為中國龐大的人口基數導緻在中國做消費互聯網，輕松就可以獲得幾千萬甚至幾個億的用戶。另一邊，由于中國企業缺乏以技術提升效率的迫切需求，工業信息化的緊迫性遠不及人力成本高昂的歐美。這就導緻ToB市場的整體規模不如國外的大。

（3）營商環境方面

這個估計是做過ToB的童鞋們覺得最痛苦的地方，在國内做ToB特别是做大B或者G端的項目，作為乙方的我們就是超級弱勢群體，甲方爸爸各種瑣事我們都要去響應，今天看你爽了拉過來幫寫個彙報材料給領導邀個功，明天看你不爽了給你發給函讓你項目整改，整個甲方幹系人衆多，關系錯綜複雜，稍有不慎就栽到坑裡頭去了。

國外相比國内就好很多，特别是歐美或日本這些國家，它們更有契約精神，甲方和乙方白紙黑字簽了合同就一定會遵守執行，如果沒按照合同内容執行，那麼乙方負責。如果甲方需求沒确認清楚，那麼甲方負責。

之前做過一個法國的世界五百強企業的項目，那感覺真的是一個字爽，雖然法國人追求高品質，對我們産品品質要求很高，但是從來不提無厘頭的需求，隻要是定下來的東西就一定不會更改，如果要改主動會提需求變更單簽補充合同給錢。

在國内由于甲方爸爸們的不成熟，導緻ToB企業活的很難受，特别是在企業現金流上面，爸爸們經常找各種理由克扣我們的血汗錢，導緻企業應收賬款越積越多，每天為了快點要回那點錢陪酒買醉辛苦的很。

2. ToB和ToC企業組織架構對比

企業戰略落地需要有對應的組織架構做支撐，一般企業的組織架構分為職能型、矩陣型、事業部型等。ToB和ToC的企業組織架構大緻如下：

做ToB的企業一定會遇到定制化的客戶需求，如果沒有一個強勢的項目組織，那就很難保證交付的質量。即使有項目組織，如果産品叠代和項目交付都是一個團隊，那也會導緻同樣的問題，所以需要根據項目組成實體化或虛拟化的小組進行矩陣化管理，橫向是項目組，縱向是專業組，并且項目組的權限要大于專業組，即強矩陣組織架構。

這樣能保證項目負責人對項目的把控力度，做到按時保質保量的交付。另外，當項目組越來越多後，需要成立一個PMO組織來沉澱項目經驗和統一調配資源。

做ToC的企業需要保證産品的快速叠代和創新，弱矩陣适合互聯網公司的快速的創新業務，但是存在多頭管理，如果内部制度和工具不健全可能會導緻混亂。

每個企業的組織架構不是一成不變的，面對不同的客戶群體以及在企業不同的階段是不一樣的。比如，初創型小公司由于訂單不穩定必須要保證好每一個項目做好口碑，所以需要采用矩陣型組織架構來保證項目交付。

但是，随着公司越做越大會形成項目各自為戰的情況，各項目組為了各自的利益都不會共享資源，哪專業能力建設的短闆會逐漸顯現出來，這時候就需要開始建立中台的能力，其實也就是專業化的能力，目的是加強職能線條的能力建設。

3. ToB和ToC企業服務對象對比

ToB的企業面對的客戶和用戶不是同一個人，ToC的則相反，兩者是同一個人。

客戶和用戶的不同，導緻TOB和TOC的決策鍊是不一樣的：

TOB的交易達成涉及到很多幹系人，沒法由一個人腦袋發熱就拍闆确認成交，決策更偏理性。

TOC的交易達成則剛好相反，雖然用戶數量龐大，但是都是分散的易沖動的，決策更偏感性。

一般情況下，To B靠銷售人員把客戶的理性判斷轉變為感性判斷來促成銷售，而To C靠運營創造活動滿足人性的弱點來促成銷售。

4. ToB和ToC産品生命周期對比

在前面的文章做産品少走彎路系列二：你必須掌握的知識（1）中我們介紹了産品的生命周期包括想清楚、做出來、推出去三個階段，我們來分階段的對比下ToB和ToC産品的區别：

想清楚階段-立項

ToB，内部立項和ToC的産品一樣，做好BRD就可以了。但是ToB這裡面要額外考慮客戶的立項。完整流程包括可研、各種方案、招投标等，這些階段要盡量參與進去，做客戶需求的引導。

想清楚階段-需求

ToB ，在需求方面客戶對需求的痛點比較清晰，産品經理不需要做太多前期的工作，更多的是做需求的分析和整理。需求轉化到功能的階段要注意優先級的排序，要考慮對幹系人的影響，不能隻是純技術層面的分析。

ToC，需要自己去挖掘用戶的痛點，進行彙總分析并按照優先級進行排序。

做出來階段

ToB，大型的定制類項目基本上是瀑布型，比如面向航空、交通的系統，因為試錯成本太高。企業服務類saas軟件大部分是敏捷叠代式。

ToC，基本上是采用敏捷叠代式開發，小步快跑快速試錯後調整。

推出去階段

推出去主要是針對ToC的産品，需要做運營、增長。ToB主要是做好運服的工作。

5. 其它方面對比

産品重心，ToB的産品因為很多都涉及到客戶内部的工作流轉，所以要非常嚴謹，更加注重業務的流程。ToC的産品由于需要讓用戶爽，隻有爽了才肯花錢，所以必須要花更多的心思在用戶體驗上。

市場營銷，ToB的客戶更加理性，同時決策鍊也比較複雜，所以客戶選擇産品時品牌不是最優先關注的要素，有可能你和客戶長期合作形成的信任或者某個決策人的喜好是最重要的決策因素。但是ToC的産品，由于我們沒法和所有用戶面對面交流，所以品牌傳播相當于是廣撒網，提前占領用戶的心智促成交易。

銷售模式，由于28原則，所以做ToB的銷售必須要圍繞大客戶去跑，每天和客戶泡在一起想客戶之所想、急客戶之所急，同時建立好銷售、市場、售前的鐵三角，全方位的服務好客戶。ToC的銷售就沒法一對一了，因為用戶太分散。

運營模式，ToB找到一個客戶相比ToC難度是呈指數級增加的，所以ToB抓到一個客戶後絕對不能輕易放過，要有客戶成功團隊持續跟進客戶的使用情況和挖掘新的需求，給公司帶來更多二次銷售的機會。

03 心得

做ToB的産品也有10來年的時間了，中間也穿插做了幾個百萬級用戶的ToC産品，把一些心得體會，做個總結和大家分享，希望對大家能有所幫助。

1. ToB産品的形态在往ToC方向靠攏

ToB的産品從定制到平台一步步的演進，經過了定制化-标準化-雲saas化-平台化幾個階段。

我們先來看下每項代表的意思：

• 定制化，以金蝶這種為代表的早期ToB企業，最開始就是服務于大企業，根據企業的要求做各種定制系統，如ERP、CRM等。由于開始沒有行業積累，所以需求都是以客戶要求的為準，然後安排一大幫人根據客戶的需求進行定制化的開發。
• 标準化，當做了一段時間後，有了行業的積累，産品也逐漸完善，慢慢就能夠引導客戶需求。大部分情況下交付給客戶的都是同一套标準化的産品，也不需要定制。
• 雲saas化，标準化一套套的交付太繁瑣，需要大量的實施與維護人員，所以采用雲saas的租用方式，客戶購買更靈活試錯成本更小。同時由于價格優勢也能抓住行業的長尾市場。
• 雲平台化，雲saas平台做大後，随着客戶越來越多，就可以形成類似釘釘、企業微信這樣子的平台産品，通過開放接口讓第三方有開發能力的企業入駐，給平台上的客戶提供更加豐富的服務。

為什麼會是這樣子的演進過程呢？原因包括兩個方面：

一方面是企業效益

做定制化的開發需要投入很多的人力物力，因為每一個項目你都需要投入人員去開發、實施和維護，所以逼迫企業要根據自己在行業的積累把産品标準化。但是，标準化要做大需要有現在比較流行的中台能力（就是抽離公共組件、功能模塊），因為這樣方便把不同的功能組裝後形成産品賣出去。

标準化确實是解決了開發重複造輪子這個很大的問題，但是很多ToB企業做到這一步其實都很難了，因為這個需要比較強的技術團隊。

标準化是解決開發重複造輪子的問題，那雲saas很大程度上是解決實施和維護的重複工作，進一步節省了企業的成本，同時對專注打磨好産品提供了土壤。當客戶越來越多後，由于企業的能力是有限，所以肯定會往雲平台方向發展，這樣子就能借助别人的力量更好的服務好客戶，獲得更多的收益。

另一方面是客戶對軟件産品的認知升級

十幾年前客戶對IT産品都很陌生，覺得我出了這麼多錢，買了你的東西那我就是大爺，必需要按照我的要求來，所以這個時期最多隻能做到标準化，想實現saas基本上是天方夜譚。

但是這個局面在最近幾年随着客戶接觸的IT産品越來越多，發現定制化的産品過幾年就又要花大筆錢叠代換新投入很大，以及市場上巨頭們對雲産品的培育，客戶慢慢接受了可以租用雲上的一些服務，甚至于開始把公司的一些核心東西都接入雲，所以越往後面，除了一些特殊的大項目會繼續采用定制化的方式外，大部分行業的軟件産品都會往标準化、雲saas化，雲平台化發展。

2. 産品經理角度的ToB心得

TOB就是給企業賦能/使能，具有大客戶、大項目、28原則、定制化、需求變更頻繁和幹系人多一些特點。

我把自己ToB經驗總結為三個詞分别為服務客戶、感動客戶、成就客戶，層層遞進。之前在公司分享過關于三個詞的心得寫了幾千字，這裡就簡要說明下：

做TOB的産品買賣雙方都要簽訂合同，雙方就像剛結婚的夫妻，有了一紙承諾做約束，合同簽訂後違約成本相對就增高了。結婚後開始的一段日子是雙方磨合的時期，熱戀期的各種浪漫、和看起來的光鮮亮麗慢慢轉變成平淡（就像銷售為了拿單開始讓客戶的期望值太高），現實與理想之間的一些落差可能會造成一些沖突。由于我們是弱勢方，所以需要在不同時期采用不同方式做好服務。

（1）服務客戶

在這段磨合期内，我們要做的就是用專業的知識和好的态度去服務好客戶，每天和客戶泡在一起，比他起得早，比他睡的晚，想他所想，做他所要做的事，讓他覺得和我們過的踏實，認為我們是一個可以托付終身的人。

（2）感動客戶

服務客戶階段我們做到了客戶對我們信賴，感動客戶階段就需要給客戶偶爾制造一些小驚喜，出乎他們的預料，讓他們覺得和我們過的舒服。

比如客戶由于特殊情況需要搞定一個對他們來說緊急又重要的需求，這需求其實對我們工作量也不是很大，我們加加班在承諾的時間點之前把事情超出預期的完成。

（3）成就客戶

這個階段雙方已經都非常信任了，做事情基本上都是憑感性來判斷。可以為客戶做一些項目之外的事，但是對客戶未來的晉升或者企業效益提升有幫助的事情，可以是做個方案彙報或者是做些原型demo去申請資源等，目的是讓客戶有更高的成就和收益，他走的越高或者賺的錢越多，哪自然我們的項目與收入也就越多了。

整個過程曲折坎坷，要始終保持客戶虐我千百遍，我待客戶如初戀的心态。

3. 産品經理角度的ToC心得

TOC就是給給用戶創造價值，用戶價值=新體驗的效用-舊體驗的效用-替換的成本=效用-成本。

TOC的産品，買賣雙方沒有強的約束關系，就像男方追求女方的時期，為了讨女生喜歡要經常變花樣的給女方創造驚喜，讓女方覺得男方有信任感值得依靠。這個階段需要保持浪漫而又務實的心态，浪漫是滿足女方的好奇心，務實是滿足女方的安全心理。

作者：我是IT民工，我是IT民工

本文由 @我是IT民工 原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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