老黃豆覺得把複雜的問題簡單化易于理解和執行才是實用幹貨，說一大堆理論那是專家學者的事。沒有客套開篇，提高效率下面直接開始實戰演示。

OKR空表

實際應用中OKR可以從"白紙黑字，說話算數"做起，很好理解，意思就是把要做的事寫下來然後逐一完成。

執行OKR沒效果主要責任在團隊負責人，常見問題是目标設定不合理不明确不具體，工作重點沒找對，導緻結果大家沒幹勁不配合，敷衍你。OKR可以按周、月、季度、年來設定，大多團隊是按季度來設定，老黃豆對遠期目标規劃能力不夠強，所以按月來設定。

月初團隊負責人組織小夥伴一起開會讨論這個月的工作目标，大家達成一緻後記錄下來，不能達成一緻就執行負責人的決定，當然負責人要對決策承擔責任。

會議決定團隊月度目标

時間段

每個月一張表，為了以後方便查找複盤，首先是要做好對時間的記錄。如："2020年4月1日-202年4月30日"。

設定目标價值系數

系數

系數是用來表示不同目标重要程度的，開會時候确定。系數并不需要累加起來等于"1"，能夠區分出目标的重要程度即可，會影響到團隊成員月度OKR的總分數值，可以根據實際需要調整。

設定個人目标和關鍵成果節點

個人部分

目标

目标就是和團隊負責人共同議定的任務，注意任務一定要約定具體做什麼事并且量化，否則後面拆分出的關鍵成果節點大概率會成為空話，也無法考量最終的完成情況。比如上圖的例子"和老師達成合作"就是要做的事，數量"3名"就是對這件事的量化指标。

關鍵成果

關鍵成果是由被考核人自己根據實現目标規劃拆分的，要給小夥伴一些主導權，自己設計目标再想辦法實現會很有成就感。實際執行中為了湊分存在"過度"拆分的情況，所以每個目标最多允許被拆分成7個關鍵成果，老黃豆認為個人級别可以完成的目标7次拆分足以，也有公司規定KRs必須在2~5的範圍内，依據實際情況設定就好。設定好KRs之後應當向上級領導請示再最終确定，一方面是因為管理流程需要，再也是聽聽上級領導對你設定的關鍵點有什麼看法，得到指點和資源支持。

有交付才算完成KRs

交付

交付是個重點，每一個關鍵成果最終如何展現必須要清楚，否則人事的小夥伴拿到表完全不知道怎麼打分，當然也可以安排部門内的專人考核打分。

KR得分

關于KR得分，因為事先定好了目标權重和系數，所以完成KRs的基礎得分可以是一樣的，在計算總分的時候乘以系數即可。權重用于指引完成目标的先後順序，系數用于結算得分。

考核評分

每個月最後一個周五前完成評分，根據記分排名決定懲罰和獎勵，你要的目的達到了吧？

大白話

挺多公司類似運營、品牌這樣的崗位幹的工作就像打雜一樣，來什麼事就得做什麼事，工作内容不固定。這樣的情況作為管理者就很難設計合理的KPI，亂執行不合理的KPI導緻考核行為不客觀不公平，結果就是起民憤。

小團隊的OKR和萬人企業的OKR一定是有區别的，但究其根本都是圍繞目标和拆分節點展開組織管理激勵團隊更好的完成工作。老黃豆在這裡班門弄斧希望能給對OKR感興趣的新手一些啟發，覺得有用你就試試，覺得不合适劃走就是了。

老黃豆在文内會盡力少說沒價值的話，少到能把道理說清楚就好，希望節省讀者的閱讀成本提高效率。

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#423頭條知識節# @竹石