如何正确的采購供應商?直接管理二級供應商，今天小編就來說說關于如何正确的采購供應商?下面更多詳細答案一起來看看吧!

如何正确的采購供應商

直接管理二級供應商

有效節約管理費用

01、直管和委管

在新品研發時，出于聯合開發、品質管控、成本控制等目的，甲方往往會向一級供應商指定物料的品牌、材料或二級供應商。

例如，進入智能汽車時代，整車廠常常需要與控制單元供應商聯合開發傳感器，在定價之後要求車燈廠（一級供應商）從控制單元供應商（二級供應商）處采購，将傳感器組裝到車燈上後發往整車廠。

在這個過程中，整車廠往往允許車燈廠在傳感器采購價格的基礎上加上一定的管理費，如5%-10%，以便将質量、交付、庫存、績效考核等管理職責轉移給車燈供應商，減少自己的管理職責。

很多整車廠将這種行為視為對總擁有成本的優化（雖然直接支出會略高，但是整車廠認為委托管理（簡稱“委管”）的效率和效果要優于直接管理（簡稱“直管”）二級供應商），故樂此不疲。

類似的案例舉不勝舉，例如，出于成本控制的目的，蘋果公司會與大多數的半導體供應商簽署價格折扣協議，再委托電子組裝廠代管代購。

但是，筆者在2021年研究手機行業的供應鍊管理模式時，發現出于對成本極緻管控的目的，直管模式漸漸流行開來。

例如，以極緻性價比聞名的某米手機，就直接與二級供應簽合同下訂單，讓一級供應商隻承擔加工職責，通過強管控換取低價格，再通過低價格搶占市場。

讀到這裡，有的讀者可能已經懵了，在“公說公有理，婆說婆有理”的情況下，我們到底應該怎麼看待“委管”與“直管”呢？

02、利與弊

我們需要梳理清楚直管和委管的利與弊，筆者認為有以下六個方面需要考慮。

1、價格

很多一級供應商會在外購件的管理費上加上一點利潤。因此，當甲方想從委管模式轉變為直管模式時，往往會傷及一級供應商的利益，有可能遭到大多數一級供應商的反對。

因此，在與一級供應商重新定價時，甲方往往需要通過談判對外購件的管理費進行分割。例如，在委管模式下，一級供應商加收5%的管理費。

那麼在直管模式下，甲方不能一次把管理費全拿走，而是應該留下2%-3%的管理費，用來補償供應商的來料檢驗、内物流、倉儲管理等費用。

還有一點需要與一級供應商事先商讨，就是物料在一級供應商處的損耗率。雙方需要根據曆史數據與業界的合理損耗值界談定一個固定的比率，這部分損耗也要加到總價中。

2、質量

這是甲乙雙方争執的焦點。

一級供應商的立場往往很鮮明，就是不管。因此，甲方不可能再期待供應商在直管模式下管理供應商的物料質量。但是甲方不可能長期派駐一名檢驗員負責來料的檢驗和記錄。

因此，甲方一般會規定，一級供應商隻負責檢驗，不負責管理，即按照三方（甲方、一級供應商和二級供應商）約定的質量管理辦法，由一級供應商的質檢員執行檢驗、做好記錄。

一旦發現問題，上報甲方的質量工程師，再由甲方的質量工程師聯系二級供應商處理。如果有質量争議問題，由甲方的質量工程師牽頭協調一級和二級供應商。

這樣，一級供應商才會安心的做事，這也是我們在分割管理費時，要給供應商留下幾個點費用的原因，否則供應商會堅決拒絕，導緻委管模式無法執行。

3、訂單與交付

在訂單環節，有兩種模式可以選擇。

一是甲方仍将總費用支付給一級供應商，再由一級供應商将外購件的費用支付給二級供應商。

二是由甲方将加工費支付一級供應商，将外購件的費用支付給二級供應商。

不知你怎麼看待這兩種模式，筆者認為第二種模式更好，因為一級供應商能夠承擔較少責任，避免一級供應商與二級供應商在付款層面扯皮的可能性，便于甲方控制費用。

在交付環節，筆者建議由甲方通過數字化信息系統将采購預測和采購訂單分别下發給一級和二級供應商，以便指導他們安排物料計劃、生産計劃并排産。

但是，對于二級物料的交貨計劃，最好由一級供應商根據自己的排産計劃向二級供應商下達交貨指令，以便合理管控庫存，滿足供應，這也是甲方要給一級供應商留一點管理費的原因。

4、庫存管理

既然甲方直管二級供應商，但二級供應商的物料又存放在一級供應商處，甲方就應該定期到一級供應商處對指定物料進行盤點，保障資産安全并處理盤虧和呆滞。

如果二級供應商的物料有短缺風險，甲方還應該從甲方庫、一級供應商庫和二級供應商庫的角度進行三級備貨管理，在相應的節點配置合理的安全庫存，合理抵禦短缺的風險。

5、流程管理

将甲方、一級供應商、二級供應商的職責以及管理流程固化到流程文件中，并分發給各方确認，有利于指導執行。

6、供應商管理

将一級供應商與二級供應商承擔的質量、交付等職責納入供應商績效考核指标庫，定期對供應商進行考核，定期組織績效管理溝通會，根據考核結果對供應商進行獎懲，鞏固直管成果，形成供應商全生命周期管理閉環。

03、何時适用直管？

讀到這裡，明眼人都能看出，“直管”的本質就是把一級供應商對于二級供應商的質量、财務、計劃和庫存的部分管理職責轉移給甲方，而且甲方還要承擔更多三方協調的職責。

那麼，從總擁有成本的角度來衡量，“直管”真的合理嗎？

筆者認為，這要考驗你的公司的供應鍊管理能力和數字化管理能力。如果你的公司連自己公司内部的計劃以及一級供應商的交付都管理得一塌糊塗，還管什麼二級供應商呢？

在這種情況下，搞“直管”就是缺心眼兒。

但是當你的公司的供應鍊管理與數字化管理的成熟度很高，與一級供應商的協同已經很好，在這種情況下，完全可以通過數字化系統将供應鍊管理延伸到二級供應商處，通過完善的管理與高效的系統實現管理費用的節約，就可以由“委管”模式轉變為“直管”模式。

要知道，在一些同質化且競争異常激烈的行業，總成本1%的降低都可能給公司帶來極大的市場優勢。因此，将二級供應商的管理由“委管”向“直管”轉變，符合這類企業的發展戰略。

總結下來，如果你的企業：

（1）供應鍊管理和數字化管理的成熟度高；

（2）競争異常激烈，必須保證成本領先；

（3）有協同一級與二級供應商的能力

就可以考慮“直管”模式。

否則，你的公司還是乖乖的“委管”就好，不要沒事找事，缺心眼兒。

作者：姜珏 來源：采購實戰家專欄