導讀：如今的大多數企業都處在不同的價值網絡之中，如果一家企業想要獲得價值創造的可能性，就要協同組織内外的單元，并創造協同共生效應。這就要求企業更新觀念，重塑現有的管理。

在企業層面，對于價值的認識，可以簡單理解為一個由内而外的過程。

人們比較容易關注到産品與業務産生的價值，這部分價值由企業内部創造，體現在業務層面。随後延伸到客戶層面，就有了來自客戶的價值。發展到今天，價值活動在與客戶相關的整個價值網絡展開，企業價值由整個價值網絡共創。

如今的大多數企業都處在不同的價值網絡之中，如果一家企業想要獲得價值創造的可能性，就要協同組織内外的單元，并創造協同共生效應。當企業把不同的組織單元協同在一起工作時，将會産生超過任何一個獨立單元所能創造的價值，即協同共生價值，我們稱之為企業價值再認識。

對企業價值再認識，我們可以用兩個簡單的公式來表示，這兩個公式也決定了價值創造戰略的構成要素。

以我們對企業微信賦能零售的調研案例來說明。企業微信用微信的平台技術賦能天虹百貨，企業微信的價值創造活動給天虹帶來了協同共生的價值，一方面，幫助天虹直接觸達消費者，同時還大幅度提升銷售與溝通效率；另一方面，拓展了新的在線價值空間，同時還幫助天虹的合作方獲得更精準的銷售洞察。

天虹的導購用企業微信添加消費者，進行線上服務，在不營業的時間段裡在線上創造了16%的交易額。2020年，天虹4萬名導購添加了300多萬名消費者。以前，線下發出去的優惠券核銷率隻有8%，與企業微信合作後達到71%，提升了約8倍，線上優惠券帶來的銷售額已經超過10億元。企業微信也因為與天虹的協同共生，更好地延伸到傳統百貨業，并獲得價值成長。

我們今天能夠探讨協同共生價值，其中有一個關鍵要素，是數字技術帶來的實現能力。數字化所形成的連接，實現了不同場景要素、跨産業邊界等多樣化觸點的自由組合，實現了新的價值創造，這正是我們需要重新認識企業價值的根本之所在。

企業價值定位決定了企業價值戰略的變化，而支撐企業價值戰略的管理模式也随之改變，這就要求企業重塑現有的管理，為了做到這一點，至少有如下幾個觀念需要更新：

• 創造屬于你自己的、持續更新的不可替代性
• 運用混沌思維
• 建立戰略——從競争到共生
• 持續開放的組織學習
• 擁有共生信仰

01

創造屬于自己的、持續更新的不可替代性

在互聯網時代，有一句話常被引用——“你跑赢了對手，卻輸給了時代。”這句話非常清晰地表達了在動态與叠代頻發的環境下，企業不再能夠固守原有優勢的現實。

例如，傳統汽車制造商所生産的汽車，質量好、成本低、性能高，但是以特斯拉為代表的造車新勢力，卻完全不以傳統汽車制造商的邏輯來發展。數字技術對傳統汽車制造業的沖擊以及技術滲透所産生的影響，已經是一個不争的事實。

技術變化與企業戰略要素之間複雜的相互作用，會産生出人意料的結果。我們需要從穩定均衡的産業發展狀态的思維習慣中跳出來，去感知跨領域或者新技術滲透帶來的各種可能性，持續調整自己的價值創造活動，更新或者叠代自己創造價值的能力。

有時候，為了獲得新的能力，甚至要有目的地主動放棄原有優勢，這樣才可以在變化中保持自己的不可替代性。

02

運用混沌思維

人們習慣以VUCA（動蕩性、不确定性、複雜性和模糊性）來命名這個時代，在此時代背景下，混沌狀态的思維方式才可以幫助我們認知和理解這個時代的特征。

擁有線性思維的企業總是以慣性去預測行業的發展，且總是認為增長是可預測和穩定的。擁有混沌思維的企業對于行業發展的理解，則更具有危機感，總會設想不增長或者被超越的情形出現。在今天，後者才是有效的思維方式。

在混沌思維的幫助下，企業能夠迅速地轉向新的可能性，它們會更加在意變化以及引發變化的因素；它們也會更有意願去研究新技術；同時，它們将變化帶來的動蕩視為正常，有時候它們甚至會認為這是天賜良機。

03

建立戰略——從競争到共生

如果我們認為組織本質上是處于一個萬物互聯、充滿不确定性的環境裡，那麼我們就會認識到，企業所處的行業也一樣與其他行業相互關聯，并處在動态變化之中。

我們可以從企業确立戰略的兩個維度來看。從顧客價值維度來看，顧客不再是獨立的存在，他也和企業建立了互動關聯的關系；從産業價值維度來看，産業夥伴以及産業鍊外的夥伴相互影響，同樣與企業構成了不同的價值組合。

當企業确定自己的戰略時，很可能出現的情況是，企業并不知道自己的競争對手是誰，也無法預測未來，因此沿用工業時代的競争戰略，是無法真正解決問題的。

企業必須放棄原有的制定戰略的方式，回歸到以顧客為中心、為顧客創造價值、與顧客共生、與環境協調的方向上來，與夥伴共創，運用開放組合與協同外部資源的戰略模式，實現企業價值追求與價值貢獻。

04

持續開放的組織學習

打造學習型組織無疑是最重要的管理方法之一。

組織學習能給企業帶來創造力、績效的持續改善以及組織知識系統的創新，已經成為人們的共識。在新技術不斷湧現、不确定性成為常态的環境下，通過組織學習适應新的環境已經成為企業的必選項。我們所要關注的是，如何持續開展組織學習，保持企業對環境的動态适應能力。

人們必須用不同的方式展開學習。《組織協同：運用平衡計分卡創造企業合力》一書中提到“其中最有力的觀點之一就是，如果一家企業要發展壯大，那麼它學習的速度就必須快于（或者至少要等于）外界環境變化的速度：L≥C。”我們非常認同這一點。

同時，還需要關注另一個有關學習的判斷，那就是知識增長的速度同樣迅速。有人認為每隔七年知識就要增長一倍，這意味着我們已經擁有的知識是遠遠不夠的。如果按照摩爾定律去理解環境的變化，變化的速度則更加迅猛。

除了知識、環境、變化速度這些關鍵要素之外，我們還要理解學習與行動之間的關系，思考如何讓學習跟上變化的速度，以及如何讓學習轉化為企業的實際績效。

我們在此認識的基礎上，探讨了一種新的學習方法——共生學習法。我們得出了共生學習法的四個基本要素（CTQA模型）：内容導向（Content-oriented）、技術賦能（Technology-empowerment）、問題挖掘（Question-pursuing）、行動激發（Action-stimulation）。

共生學習法要解決的問題是如何讓學習與行動直接相關，實現個體學習與組織學習最終的行動轉化。

05

擁有共生信仰

作為自然系統中的一個成員，企業一方面需要獲得商業上的成功，另一方面要敬畏自己的責任，幫助世界變得更加美好，這也是我們提出“共生信仰”的根本原因。

如果沒有共生信仰，企業将會隻關注自身的發展與商業價值。雖然企業有可能實現自己的商業價值，但是并未實現商業文明的價值，無法真正有益于世界，也不可能建立起一個可在未來持續發展的商業世界。

在《共生：未來企業組織進化的路徑》一書中，我們提出了“共生型組織”的概念，并提出了打造共生型組織的四重境界，其中第一重境界就是共生信仰。

共生信仰是非常樸實而又符合自然法則的，我們“從自然法則中理解到愛、尊重與和諧，所以确定‘自我約束’、‘中和利他’以及‘緻力生長’為共生型組織确立共生信仰的三種特質，這三者共同發揮效力，使得組織具有了持續發展的内在價值驅動力。“擁有共生信仰的組織，有協同其他組織共同發展的熱情。”（本文完）