導讀：你們公司的使命是什麼？

正如尼采所說：「人唯有找到生存的理由，才能承受任何境遇。」隻有正确回答了你的使命是什麼，才有可能擁有正确的戰略、計劃、決策和行動。越是在複雜多變、充滿不确定性的環境中，就越需要一個正确、清晰的使命做牽引。

然而，公司使命遠不是一句口号、Slogan那麼簡單，對于一個團隊或一家公司來講，使命由哪些要素構成？

歐洲最具影響力的管理大師弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）告訴管理者：在這以前，你應該先想清楚公司的業務，并回答三個關鍵問題。

▲弗雷德蒙德·馬利克 (Fredmund Malik)，歐洲管理泰鬥之一，歐洲著名的管理大師和管理學家

在如今的組織中，決策權分散到了很多層級、很多人手裡，這些人心中很可能各有一個不同的業務使命，應用着不同的心理模型。如果沒有一個強有力的公司使命做牽引，一緻性和凝聚力就無從談起。

▲業務使命的三要素

請注意，必須明确區分業務使命與使命陳述。一個常犯的錯誤是上來就直奔使命陳述的措辭，或者更糟糕的是，上來就想找一句好聽的口号或斷言。在塑造業務使命的過程中，這些東西應該出現在末尾而不是開頭，它們應該是公司的溝通、營銷和廣告等職能負責的任務。

在這個過程的開頭，應該先想清楚公司的業務運營，回答下面列出的三個關鍵問題，接着再來澄清相關的子問題。隻有完成了這一步之後，你才能去找上口的措辭和表達。

需要回答的關鍵問題是：

• 我們正在滿足的需要是什麼？或者，客戶從我們這裡買的是什麼？

• 我們有哪些優勢？或者，我們哪些地方比别人做得好？

• 我們的信念以什麼為基礎？或者，當動力和激勵漸漸消退時，我們将從什麼地方獲得補充？

01 這個世界缺乏什麼：需要

我現在說的是需要（need），還沒說到欲望（want），更不用說需求（demand）了。需要更廣泛，而且是客觀的東西。有時候需要和欲望是一緻的，有時候感知到的欲望必須從客觀需要中産生；欲望肯定都是需要。這些邏輯關系可以為出于戰略考慮的市場評估提供基礎。

不是所有的欲望都能得到滿足，也不是所有的欲望都能産生需求。如你所知，我們處在戰略、營銷和溝通（複雜性時代的一個關鍵要素）等方面的衆多難題之中。

客戶的可支配收入及其使用情況是一個出發點，為此我們需要回答下面三個問題：

• 客戶為了什麼付錢給我們？

• 客戶實際上是為了什麼付錢給我們？

• 非客戶付錢買了什麼？

這些問題直接命中業務的核心。它們可能看起來很簡單，但是要想找出實質性的、行動導向的答案，通常是頗為艱巨的任務。不願勉強接受膚淺口号的管理者會深有同感。

隻有不到1/3的公司謹慎地思考過這些問題的答案，即使人們相信他們已經很好地回答了前兩個問題，第三個問題對大多數公司領導者來說仍然是個挑戰。大多數高管都會想到自己的客戶，但是有誰會記得潛在客戶呢？

例如，如果你占30%的市場份額，那你完全有理由為自己的業績感到驕傲。但問題在于，是什麼讓70%的潛在客戶把錢花到了别處？

02 我們強于他人的地方：能力

業務使命的第二個要素取決于如下問題：

• 我們有哪些優勢？

• 我們什麼地方能做得比别人更好？

• 我們的優勢以什麼為基礎？

這些問題讓我們的注意力從公司的環境轉向了内部自身優勢，但應該保持在與他人及外部需要進行比較，也就是說，你的參考點在環境中。因此，這并不是簡單的内部視角，而是内部到外部再到内部的視角。

确定組織的優勢通常并不是非常困難。但是，要找出你具體的能力在哪裡，什麼地方做得比别人更好，好到能夠促使客戶選擇你而不是你的競争對手，這就是一門高超的藝術了，也是最高管理層的一項職責。

03 内心深處的動力：信念

業務使命的第三個支柱是内心深處推動人們的力量，是成功力量和績效儲備的源泉。相關的問題如下：

• 我們真正信仰什麼？

• 我們堅信什麼？

• 什麼驅動着我們的投入？

• 什麼給了我們實現績效的力量？

• 更确切地說，當動力和激勵漸漸消退時，什麼能給我們那種力量？

這說的不是動機、激勵之類的，盡管它們也很重要；而是更深遠的東西，是一種強大的力量，讓我們能夠駕馭那些甚至看起來毫無希望的處境。

如果你們還能像平常一樣激勵員工，那就基本上沒什麼真正嚴重的問題。但是，如果激勵已經枯竭，目标還仍然遙不可及，這時你們就需要業務使命的這個特殊要素了——哪怕你們已經陷入絕境，它也可以調動最後的儲備，幫助你們走出來。

在我所知道的成功的公司中，還沒有哪一家從未經曆過這種特殊考驗。耐力運動員都熟知這種情況，醫生和護士就更不用說了。很多人都會在人生的某個時刻遭遇這樣的考驗；至于你是否會勇敢地面對，這就要憑良心了。

不能給員工充分的理由，讓他們自願超越金錢以及其他激勵因素，調動他們最後的儲備，這樣的組織幾乎不可能取得長久的成功，因為它們會在危機時期一敗塗地。最重要的理由就在于公司真正擅長什麼以及客戶真正需要什麼。

04 三個要素的互動孕育新系統

以上三個要素的協同互動催生了一個整體、互動的系統。它具有三個更深層的系統性能力屬性：價值、自尊和意義。

1. 價值的來源

客戶價值源于消費需要與公司優勢的互動。如果消費者有需要但公司卻沒有所需的優勢，價值就不可能産生。

反過來，如果公司有優勢但消費者沒有需要，價值同樣不可能産生。要想創造客戶價值，需要和優勢缺一不可。

2. 自豪、自尊和自信的來源

恰恰因為公司有那些優勢，公司的能力及員工的信念相互作用，催生了公司文化中至關重要的集體和個人價值觀：對公司及成就的自豪、自尊和自信。

企業不擅長的任何東西都很難成為自豪感的來源，因此在這種情況下幾乎不可能有堅信和投入，而這正是企業文化的核心。

3. 意義的來源

意義源自信念與需要的互動。在這裡，“意義”這個詞沒有形而上學的哲學含義，我使用的是它的實踐含義。

個人和集體的意義是為某項事業或使命服務的固有産物。想要調動一個人最後的活力儲備，僅靠激勵往往是不夠的，必須要讓他看到自己為組織的事業工作或服務的意義。意義是激勵的基礎。反過來說，如果事情沒有意義，激勵措施也是徒勞的。

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關于作者：弗雷德蒙德·馬利克 (Fredmund Malik)，歐洲管理泰鬥之一，歐洲著名的管理大師和管理教育家。

經典著作《管理成就生活》被評為歐洲十大暢銷管理書籍，至今已再版3次重印20多次，被譯成12種語言。彼得·德魯克稱贊他“無論在理論還是實踐方面，都是權威性的大師”。

本文摘編自《戰略：應對複雜新世界的導航儀》 ，點擊“了解更多”看本書詳情

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