哈啰出行的遊戲?編者按：本文來自微信公衆号“Tech星球”（ID:tech618），作者：賈甯宇，36氪經授權發布，現在小編就來說說關于哈啰出行的遊戲?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

哈啰出行的遊戲

編者按：本文來自微信公衆号“Tech星球”（ID:tech618），作者：賈甯宇，36氪經授權發布。

4月24日，哈啰出行正式在美提交招股書，距離納斯達克上市僅有一步之遙。

回望哈啰單車五年多以來的發展曆程，這是一個後進者不斷殺入成熟市場，在夾縫中成長并一次次逆襲的故事。

差異化逆襲發展樣本

哈啰的故事起源于共享單車“百團大戰”的2016年。它入局時，一度占據95%市場份額的摩拜和ofo在一二線城市鏖戰正酣，讓後來者幾乎毫無可乘之機。就是在這樣看似無處下腳的競争環境中，哈啰看到了下沉市場未被滿足的巨大需求，轉而去三四線城市快速布局，以健康的方式良性擴張。

當摩拜與ofo因為過度競争兩敗俱傷，哈啰瞄準市場空當以“農村包圍城市”的路線殺回一二線城市，從“單車大戰”的幸存者升級為共享單車頭部品牌。在後來的共享電單車賽道上，由于政策原因，下沉市場成為了主戰場。坐擁下沉市場用戶基礎、品牌積累和運營優勢的哈啰，迅速在競争中占據了有利地位。

2018年時，滴滴在網約車市場已經一騎絕塵，然而哈啰卻看到了壟斷性市場中未被滿足的需求，全國網約車平均打車成功率僅為75%，“打車難、打車貴、選擇少”的問題并未徹底解決。尤其是滴滴順風車因為安全事故的突然下線，讓無數司機和乘客都無所适從。

2019年初哈啰火速上線了順風車業務，憑借着單車業務的市場基礎快速成長，兩年跻身行業頭部，2020年已經成為中國第二大順風車交易平台。

有了順風車業務的“偷襲”成功，哈啰2020年在“一超多強”的四輪出行市場再次出擊。它發現一線城市乘客對即時性要求更高，二線到四線乘客願意多等一會，但是享受更實惠的價格。針對市場“痛點”，哈啰選擇通過差異化策略進入網約車市場。首先選擇在二三線城市做嘗試。

在乘客端，哈啰通過高性價比吸引用戶，在司機端，将他們從“高抽傭”壓力中解放出來，在線時長和接單次數的要求更為靈活。在市場拓展上，哈啰也并未采取激進燒錢的擴張路線，而是專注在廣東市場深耕。

由此看出，這是一種獨屬于哈啰的“無邊界遊戲”。滴滴、美團等平台型公司早已習慣看準一個市場就全面all-in，短時間内通過燒錢快速占領市場，然後進行雙邊收割。哈啰則看到了這種“野蠻生長”留下的市場空隙。它總是敢于去瞄準巨頭盤踞但空間足夠大的市場，找到尚未被滿足的需求，然後通過差異化的市場策略占領一席之地。

“哈啰飛輪”如何高速轉動？

至于為何哈啰的業務版圖能順利地從兩輪擴展到四輪，并一再上演後來居上的戲碼，則可以從招股書中的兩個關鍵數字找到答案。一個數字是，有34%的用戶使用過兩種或以上的哈啰服務。另一個數字是，哈啰用戶的年平均交易金額從2017年的13.1元增長至2020年的70.6元。

透過這兩個數字，我們可以看出哈啰出行的“無邊界遊戲”之所以沒有滑向盲目擴張，除了選擇後進者策略，也是因為成功借助了“飛輪效應”，實現了業務之間的環環推進，彼此賦能。

所謂“飛輪效應”，指的是一個公司不同業務闆塊就像互相咬合的齒輪，可以彼此推動，每一次轉動都為下一次轉動提供勢能，最終“飛輪”會越轉越快，企業的價值也随之越來越大。這一概念最早被亞馬遜來诠釋自己的增長邏輯，成為這一電商帝國背後的“發動機”。亞馬遜的成功，吸引了衆多互聯網公司争相打造自己的“飛輪”，然而成功者寥寥。

哈啰兩輪業務的擴張路徑，就可視為“飛輪效應”的典型案例。當單車剛剛上線一周年，哈啰就上線了助力車業務。一年後，哈啰電動車業務上線， “哈羅單車”品牌也升級為“哈啰出行”，開始沿着共享運力做垂直業務拓展。2019年哈啰推出了換電業務，意在解決電動車主的“充電難”和“裡程焦慮”。如此眼花缭亂的操作一度備受質疑，被認為攤子鋪得太大，但如今從招股書中透露的數字，就能看出快速“落子”背後有着堅實的數據支撐。

招股書顯示，有60.5%的哈啰助力車新用戶、63.2％的哈啰電動車新用戶都來自哈啰單車服務，這幾項業務存在着強耦合的關系，共同打造出一張兩輪出行網絡，不斷提高用戶出行的便利性，每一項業務的上線都會提高其他業務的使用頻次。

今年4月7日，在哈啰電動車“新出行、真敢造”發布會上，螞蟻集團副總裁楊鵬表示：“這些年，哈啰依靠卓越的執行力以及對行業的洞察，逐漸找到了一個依靠數據驅動和精細化運營、不斷創造新的增長飛輪的模式，”這也可以印證哈啰有意追求新老業務的“飛輪效應”，打造生态閉環。

因此，相比于其他“造車新勢力”，哈啰剛剛開啟的電動車業務并非從零開始，而是受益于之前編織的兩輪業務網絡及生态閉環。

從兩輪賽道進入四輪賽道，則是“飛輪效應”的又一次示範。用戶行為數據證明兩輪業務對四輪業務有顯著的帶動作用，40.2％的哈啰順風車新交易用戶、39.9％的哈啰順風車新接單司機都來自哈啰單車。哈啰順風車之所以兩年沖到行業第二，除了直擊用戶“痛點”的差異化策略，單車業務為其提供的啟動勢能也是重要原因。

與滴滴相比，哈啰由順風車切入網約車是一次反其道而行之，就像二輪業務中的單車和助力車一樣，順風車和網約車同樣有雙向賦能的效應。2020年，哈啰出行已經完成了9450萬次順風車服務，平台已經吸引了足夠規模的司機和乘客，從順風車到網約車隻不過是出行場景的自然拓展。反過來，網約車的上線也會給哈啰順風車帶來更多的司機及乘客，提高其打開頻次，兩種出行方式實現完美互補。

從出行到生活服務的商業驗證

從哈啰在出行業務的橫向擴張來看，它每一次拓展邊界都是以用戶需求、出行場景延展為主線，每一步都有迹可循。基于從出行場景到生活服務場景的自然延伸，如果在這個市場仍有未被充分滿足的需求與機會空當，哈啰沒有理由不在其中分一杯羹。

在本地生活服務領域，看似美團已經搶占了先機，然而如果從線上線下的整體視角來看，2020年本地生活服務線上滲透率僅有24.3％，需求遠未得到滿足。到2025年，中國本地生活服務市場規模将從2020年的19.5萬億元人民币增長到35.3萬億元，年複合增長率為12.6％，這片高度成長的市場仍然留給了新玩家巨大的想象空間。

以酒店服務為例，中國酒店存量市場占比80%以上，大多分布在四五線城市和一二線城市五環外，目前的連鎖品牌和OTA平台流量向頭部酒店傾斜，中小型酒店的需求遠未得到滿足。在 到店團購領域同樣如此，雖然有大平台引流加持，很多本地商戶還需要找公衆号和網紅推廣。

招股書顯示，哈啰出行年度交易用戶達1.83億，總交易次數52億次。如果放在生活服務市場的坐标中，哈啰的用戶規模已經處于第一梯隊，超過了美團的三分之一，交易次數則超過了100億單的美團外賣的一半。這意味着，哈啰已經有充分的用戶基礎和品牌勢能來進入美團的地盤。

2020年初，哈啰出行App上線了“吃喝玩樂”的本地生活服務的入口。随後，又将本地生活服務伸入到線下場景，今年初，哈啰開始小規模試水到店團購業務“哈啰生活”，并在珠海、汕頭等多個城市上線，一個月前，哈啰于近期在合肥、成都等城市推出自有品牌住宿業務“哈啰酒店”。

共享單車的突圍，讓哈啰沉澱了自己在下沉市場的打法。兩輪業務和四輪業務的相互驅動，讓哈啰積累了成功經驗。如今，哈啰試圖通過下沉市場的打法，創造在本地生活領域的“飛輪效應”。值得強調的一點是，哈啰在二輪出行領域沉澱了很強的重資産管理能力，賦予了大區經理相對靈活的決策權，這些對于開拓本地業務都相當關鍵。

一份《酒店市場消費趨勢洞察報告》顯示，随着移動端預定方式的不斷進化，消費者越來越喜歡說走就走，當天預定成為趨勢。尤其是在東莞、中山、泉州、鄭州等二三線城市，2018年時當天預定的占比已經高達80%左右。一位酒店業人士告訴記者，大多數價格敏感性用戶，往往會在到達當天，在目的地附近選擇更具性價比的酒店入住。這意味着，在這些地方酒店預定與本地出行緊密連接，從出行切入酒店邏輯完全成立。不僅如此，在同等價位的可選範圍内，擁有品牌背書的酒店往往更容易被用戶選擇。

因此，哈啰酒店業務聚焦于二三線城市、部分四線城市優質地段核心區域，以及大學城等哈啰出行覆蓋更高的區域，服務于價格敏感型用戶。

與某些連鎖酒店品牌的模式不同，哈啰給予酒店業主非常高的自主權，不會去幹預定價，但會在定價方案、保留房的分布和活動提報等方面提供專業的建議和幫助。合肥的一位哈啰酒店業主接受采訪時透露：“清明小長假期間哈啰酒店每天滿房。假期返工後，雖然整體訂單量略有下降，但回頭客和續住訂單增量明顯。”肉眼可見的增效讓業主信心倍增。出行業務與酒店業務的協同效應正在逐漸顯現。

除酒店業務外，哈啰也在圍繞着本地生活服務其他應用場景進行摸索。隻不過，哈啰不會讓自己卷入巨頭之間的“燒錢大戰”，所有新業務都先在小範圍内進行商業模式的驗證。而且，哈啰通過多線出擊、協同作戰，一開始就布局了多組可以相互配合的“飛輪”，通過數據觀察業務之間的耦合度強弱，從而可以快速調整布局，降低試錯成本。

上市僅僅是哈啰出行征程中的一個節點，它還在繼續拓展邊界，以一種迥異于互聯網巨頭的良性方式，在更多市場上演“逆襲”的故事。

如果說前幾次哈啰出行的邊界擴展，背後的資本助力來自于阿裡，上市之後資本市場将為它提供充足的彈藥，“哈啰飛輪”的運轉速度也會進一步加快。哈啰能否在本地生活領域重演“逆襲”的傳奇，它的業務邊界究竟在哪裡？我們将持續保持關注。