【定律釋義】

曆史上，南美洲的印加帝國在經濟、政治、生活上都在統治者高度而嚴格的控制之下，即便是一件小事也要請示最高當局。一天，西班牙征服者皮薩羅帶領一支168人分遣隊來攻打印加，強大的印加帝國雖然擁有20萬軍隊，但必須經過層層請示才可出兵。西班牙人抓住時機，先活捉了印加皇帝。印加大軍趕到時，看到皇帝被捉，群龍無首，亂成一團，被幾十名西班牙騎兵追殺。最終印加帝國戰敗了，這一戰中被殺死的印加人不下7000人，而西班牙人卻損失很小。這就是具有相當諷刺意味的印加效應。

印加效應對企業的管理有一重要啟示，那就是“無權不攬，有事必廢”。适當的分權管理甚至放權管理，是成功企業管理的法寶。

授權，将自己解放出來

為什麼授權如此重要？人們為什麼要努力提高授權技巧？授權有什麼好處？

時間管理咨詢專家哈喻洛得·泰勒清楚地表示：“授權是管理者最重要的組成部分。”管理及領導權威史蒂芬·卡維在他的全美暢銷書《高效人士的7種習慣》中指出：“……有效授權也許是唯一且最有力的行為。”以上都表明了授權的價值，但授權有什麼益處，以至于有如此大的威力？為什麼授權對于有效率的管理者來說如此至關重要呢？

顯而易見，授權的益處之一是能節省時間。作為管理者，有很多事需要你去把握和處理，你總會覺得時間不夠用，很多事不能及時去做，但如果你能把一部分工作分配給别人，那麼時間上的壓力會減輕不少。

但如果你隻是把工作丢給其他人，卻無周全的計劃和準備工作，那你的授權嘗試就會失敗，并且你必須收拾殘局。在這種情況下，你反而使自己的時間壓力劇增，而不是減輕。因此，在授權一項活動或任務時，最重要的是制訂計劃和充分準備。

一般來說，擔任的管理職位越高，你花在具體事務上的時間越少。取而代之，你要花更多的時間去“計劃”，成功的授權可以節省你親自做具體事務的那部分時間，使你更好地為組織貢獻你的力量。

通常來說，在一個組織中，做出決定和執行任務應當由盡可能低級别的職員去完成。這對組織順利有效地運作是切實可行和必不可少的。

例如，一位文具供應公司的員工如果能夠決定訂哪種裁紙刀并知道如何下訂單，那這個員工不必上司介入就完全可以獨立完成工作任務。他的上司就可解放出來，把精力投入到重要的決策和任務中去。

如果你的員工完全能處理一項任務，你就不應再在這上面花費時間。不然，既浪費時間，又無法給他人提供發展的機會，而且會削弱整個組織的力量。作為管理者，你的職責是培養你的員工，幫助他們建立信心，而不是讓他們受挫。所以你應該學會授權。

培養員工應該是每個管理者的基本職責。如果培養下屬不是一個組織最基本的信念和行為，那麼這個組織就無法長久地生存下去。管理者應該有一位一授權就能馬上接受任務的下屬。如果沒有，就要培訓出這樣的員工。

授權恰恰是培養下屬能力最有力、最有效的方法之一。

授權為下屬提供學習及成長的機會。正确使用授權技巧還能激勵他們的進取心，使他們獲得工作的滿足感。當你将一項重任托付給他人時，你就已表示出對他的信心，這有助于他建立自尊。

如果下屬認為你為他們的成長提供機會，他們可能會被激起鬥志，全身心投入工作中去。他們認為你确實對他們的事業發展感興趣，而不是隻顧你自己。他們會格外努力地去成功地完成你授權的任務。他們希望讓你、讓他們自己都滿意。

善于分權，調動下屬積極性

企業的管理者應根據情況，适當分權或授權來調動下屬的積極性。授權，用一句通俗易懂的話來說，就是管理者将應屬于下屬的權力給予下屬，對管理者來說，授權是應該掌握的一項基本的領導技能。

授權是一種重要的用人藝術，是分層管理的需要，是成就事業的必要手段。大膽授權對管理者來說，既是必要的，也是有利的，它可以使管理者從瑣碎的日常事務中解脫出來，減輕自己的工作壓力，專心處理全局性的重大問題；可以提高下屬的工作積極性，增強責任心，發揮其特長，提高工作效率，極大地促進企業的發展。因此，管理者在任用人員時要敢于放權，而不要搞權力專制。

我國古代的許多管理者就懂得放權任人。唐玄宗李隆基就是其中一位。他在即位初期，任用姚崇、宋璟等名将名相，其中就很講究用人之道。

有一次，姚崇就一些低級官員的任免問題向唐玄宗請示，連問了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以為自己辦錯了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁邊，勸李隆基道：“陛下繼位不久，天下事情都由陛下決定。大臣奏事，妥與不妥都應表明态度，怎麼連理都不理呢?”唐玄宗說：“我任崇為政，大事吾當與決，重用郎使，崇顧不能而重煩我邪?”表面上看，玄宗是在批評姚崇拿小事麻煩他，實際上是放權姚崇，讓他敢于做事。

後來姚崇聽了高力士的傳達，就放手辦理事情了。史載，姚崇“由是進賢退不肖而天下治”。

正是因為唐玄宗敢于放權用人，使各級官吏都能充分發揮自己的才能，曆史上才出現了著名的“開元盛世”。

授權不隻是單純的表面行動，更要引發個人的責任感，讓事情做得好且做得正确。凡是高明的管理者，無不精于授權。

适當的分權管理甚至授權管理，是成功企業管理的法寶。比如IBM、諾基亞、惠普等企業，管理比較嚴格，工作流程也比較規範，良好的企業文化使得決策者珍視自己的形象，形成了民主而有效的管理氛圍。

适當放權，使企業走出困境

1946年，美國通用食品公司實行的是權力集中的經營，有關制造、銷售、市場推銷、研究、人事及其他主要工作都受總公司管轄。但是，這種體制越來越不适應廣泛的多元化生産。

公司高層管理者發現他們處理的多是一些無足輕重的日常決策，有時在進行決策時還涉及實際沖突，這使他們精疲力竭。這種領導體制嚴重限制了高層的領導力量。他們都覺得必須建立一種更合理、更有利于發展的體制。

美國通用食品公司的管理者認為必須建立新的領導體系，按照适當性、可控性、帶責信任、考績等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到“哪裡有行動，哪裡就有權”。他們最先采取的，就是使公司的許多工作、産品及市場都改由比較接近第一線的工作人員來做決策。

公司管理者對此有一個指導思想，那就是：哪裡有行動，哪裡就有權。他們的目标就是把各部門具體的管理責任，放在各部門經理身上，而有關公司的決策、目标和寫作的責任，仍然有公司的管理者來承擔。

幾經分合和權衡，美國通用食品公司形成了五個經營部門，部門下又設有“策略性商業組”。經過改組，這些部門都能把業務的重心集中到消費市場上來，避免了以前那種消耗和浪費，也使美國通用食品公司能夠以最集中的方式運用它的财力、物力來配合業務的增長。在新的領導體制下，各部門總經理參與決策的全盤決策，并對直接投資取得足夠利潤要分擔責任。重要的是，他們要負責使各部門内的财力、物力得到最佳的運用，并負責采納部門内“策略性商業組”經理所建議的策略。而各組的經理則要負責維持他們業務的健全而具競争性的地位，并提供利潤。

實行新的管理體制使美國通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經營業績，美國通用食品公司已經成為美國著名企業之一。

适當的分權或放權可以使管理工作有了比較合理的負擔，減少了浪費個人能力并使管理人員不至于把精力用在不該用的地方；培養出一批特殊的管理人員，他們有獨立的見解、足智多謀、頭腦靈活，給企業決策帶來巨大的幫助，更有利于企業的發展。

不當“甩手掌櫃”，加強授權控制

管理者明确授權之後，主要職責就是進行有效的控制。就要做到牢牢掌握總目标，放手不撒手，對下屬應多加指導。

管理者授權的全部目的，就在于激勵下屬為實現總目标而分擔更多的責任。現代的任何組織，無論是企業、事業、商店、學校、機關、團體還是軍事單位，都是一個多因素多層次的有機整體，整體與局部、整體與環境、局部與局部有着密切的聯系，任何局部出現偏差都會妨礙整體領導目标的實現。管理者的根本任務是保證整體領導目标的實現。因此，授權以後的管理者，就要把精力主要放在議大事、掌握全局上，時時綜觀全局的各個過程，及時掌握變化中的新情況，發現領導決策和執行中出現的偏差、矛盾和問題，并對可能出現的偏離目标的局部現象進行協調、糾正。

下屬有了職權之後，計劃如何制訂，工作如何安排，任務如何完成，派誰去完成，這些都是他們分内的事情，授權者不要再去過問。管理者要過問的是下屬的目标能否如期或提前實現。管理者要善于發揮導向作用，根據形勢的發展，為下屬提供切合實際的觀點、方法和措施。要多協商，少強制；多發問，少命令。管理者不要強迫下屬做力所不能及的事情，而要大力支持其工作。

管理者的授權，是讓下屬分擔責任，要放手讓他們對各自職權範圍内的事進行決策和處理，隻有當下屬不協調或發生矛盾時，管理者才出面解決。但授權不是讓權，授權以後管理者照樣負有全部責任，不能撒手不管，任其自流。如果管理者授權是圖省事，享清閑，自己當“甩手掌櫃”，那就錯了。管理者在其位，就要謀其政，行其權，負其責。

印加效應活學活用：分工賦權，提升效率

對于一個企業來說，光講統一領導而不講分工賦權就沒有活力、沒有效率。

管理者是對全局的領導而不是任何事情都攬入自己的手中，主次不分則會使團體裹足不前。管理者帶領下屬工作更重要的是講協調，下屬有下屬應該做的工作，如果管理者與下屬做好自己的本職工作并相互配合，事業就好辦了。而要協調好上下級的關系以及下屬之間的關系，則關鍵是要合理分工、權責明确。

通過分權，使下屬有一定的活動空間，同時他又有幹好這項工作的義務。每個人都有自己的義務之後，就不會在同一事情上互相推诿，而是權責明确，各司其職，各負其責。

精明的管理者總是在統一領導的前提下，把大部分具體的工作讓給下屬去做，同時還保證使分工負責每項工作的人都有職、有權、有責，以防止分工負責的下屬難以行使自己的權利，造成不必要的混亂。由于這一合理的配置，上下各方工作都秩序井然，如流水作業一般，其效率也會顯著提高。

分工賦權是一種用人方法。它不僅是一種權力關系，也是一種人際關系，即由此與下屬的溝通，激發下屬的工作熱情。授權不同于分權，亦不是大權旁落，而是由管理者向下屬授予一定責任、權力和利益。這樣可以調動起下屬的積極性和責任心，有利于下屬的鍛煉與成長，并利用下屬的專長來彌補自己的不足。

分工賦權的還可以使下屬有責任心和積極性，管理者把任務分配到自己頭上，也就不能不完成。如果完不成也不可能把責任推到他人頭上，所以下屬首先有責任。其次，通過領導的分工賦權，下屬在一定的區域内有一定的自主性，在這種能為己所支配的範圍内，個人的進取心就會增強。

分工賦權，在一定程度上避免了下屬消極怠工的現象，從而調動每個下屬的積極性，提高工作效率，使企業有更好的發展。