從1984年創辦樂清縣求精開關廠算起，短短三十六年，德力西由一家産值僅萬元的家庭作坊合夥企業，一躍成為中國低壓電器領軍企業，早于10多年之前，經濟界就稱之為“德力西現象”。

影響溫州經濟30人

所謂“溫州模式”，是起于上世紀80年代以來溫州人在經濟上的改革探索，其中，“溫州合夥人”是一種相當特殊的商業現象，有“三火”之說：頭一年，幾個人湊在一起合辦企業，為“起火”；衆人拾柴火焰高，到第二年，企業“紅火”了；可第三年，卻“散夥”了，各奔前途。

當企業步入正軌後，就翻臉拆分，是家族制企業一個天生缺陷；其實這種結論并不客觀，亦非客觀現象。華人社會裡，比如海外及港台地區的合夥型家族企業，也沒有“三火”通病。另外，潮商、閩商等，比如，福建晉江的恒安集團兩大創始人施文博、許連捷，一個“合”字，寫了30多年，至今仍沒有拆開迹象。

搭檔創業，起步時雖免于孤軍奮戰，容易成功，但不可避免的是，企業發展到一定程度後，也受到限制個人潛力的束縛，這與溫州人“自主”、“自信”的區域性格相悖，于是“起火”、 “紅火”之後就是“散夥”。

德力西集團董事局主席兼總裁胡成中，生于1961年，溫州樂清市柳市上園人。白手起家，靠吃苦耐勞完成資金積累，再憑借敏銳市場嗅覺，經營起商業王國，是許多成功溫商頗為類似的勵志故事，胡成中也不例外。

家中兄弟姐妹多，貧困是胡成中童年最深的記憶。14歲那年，辍學的胡成中“子承父業”，跟着父親學裁縫。

德力西的前身——樂清縣求精開關廠

自私營經濟被國營國有企業所取締後，1957年~1978年間，中國家族企業發展幾乎是空白。溫州樂清市的柳市，是溫州-台州模式的發源地，在20世紀70年代末，領改革風氣之先，如今是柳市，乃中國著名的低壓電器之都。40年前的1978年7月，當時的柳市機具廠在自家店面開了柳市鎮第一間低壓電器門市部。也在這一年，16歲的胡成中告别了縫紉機，與溫州數萬“供銷大軍”一起，到全國各地推銷電器。臨出門時，姐姐給他口袋塞了200元，既是起步資金，也是路費。

指縫太寬，時光易逝，風餐露宿、摸爬滾打幾年後，胡成中身上有了一點積累，轉眼到了1984年，那是胡成中創業的開端之年。說德力西的胡成中，免不了要提正泰的南存輝，同樣，提南存輝的發家史，不可漏掉胡成中。

正泰集團董事長南存輝

正泰集團董事長南存輝，初中沒畢業，就當上了小鞋匠。同為正泰、德力西兩大中國低壓電器巨頭前身的“求精開關廠”合夥創始人中，胡成中一個出身小裁縫，而南存輝則是小鞋匠出身。

胡成中與南存輝還是同窗同學，兩人一起上柳市小學，胡成中是班上的體育委員，比他小2歲的南存輝學習成績好，當了班長。此後，兩個老同學同樣辍學，一個當裁縫，一個做補鞋。此後，胡成中各地跑供銷、賣東西，南存輝則瞞着父親偷偷與3個朋友合夥擺櫃台、賣電器。

1984年7月，樂清縣求精開關廠創辦，這是個家庭作坊式的工廠，靠賒來的零件組裝後，再推銷到全國各地。求精開關廠是典型的“溫州合夥人”模式建立起來的，股東共有三人，一個是胡成中，另一個是南存輝，還有一個是胡成中的弟弟胡成國。據說最初出資是南、胡二人各1.5萬元，（也有起步資金5萬元之說），不過，這不重要，自此，求精開關廠成為後來的正泰及德力西兩大溫州知名企業的前身。

南存輝的補鞋機，左下角是求精開關廠的産品

“前店後廠”是求精開關廠最初的運營模式，由于當年柳市電器均起步草根，質量不上檔次，名聲不大好。後來，胡成中北上上海，從上海人民電器廠“挖”來退休工程師王中江，利用高利貸的民間借款，求精開關廠辦起了當時國内民營企業第一家熱繼電器檢測室，并拿到溫州第一張由當時的機械工業部頒發的部頒生産許可證。

質量是企業的生命。上世紀80年代起，柳市幾乎沒有不搞低壓電器的。然而，當時一千多家企業中，有生産許可證的不到1%，低壓電器産品性能、壽命、安全性能更無從談起。1990年,國家七部局聯合省、市、縣組成工作組在柳市蹲點打假，曆時 5個月之久。當時，有1267家低壓電器門市部被勒令關閉，1544個家庭工業戶歇業，而且還吊銷了359個舊貨經營執照。相比之下，由于質量得到了保障的求精開關廠，在優勝劣汰大潮中迅速發展壯大起來。

合辦工廠時的南存輝（左一）和胡成中（左二）

所謂“溫州模式”，是指上世紀80年代初開始，溫州在經濟上創造的奇迹，其主要格局是以家庭經營為基礎，以家庭工業和聯戶為支柱，以專業市場（如低壓電器、鞋業、服裝等）為依托，引用購銷隊伍為骨幹，具有鮮明地域色彩的經濟成長格局。此間，鼎鼎有名的“八大王”，是倒在市場經濟“風頭浪尖”上最初的一批人。

盡管1982年一場“打擊經濟領域犯罪活動”運動在柳市掀起，一些名氣大賺錢多的成了查處對象，令很多人心有餘悸；“野火燒不盡、春風吹又生”，寒風終是抵不住春天腳步，南存輝、胡成中這一批人，站在溫州早期私營經濟領頭人“八大王”的肩膀上，乘勢而出，後來居上。

從合夥人性格來看，胡成中和南存輝二人是理想型事業搭檔，他們是同鄉、同學，彼此相互理解；另一方面，胡成中是個喜歡熱鬧的人，一看到機會就上；而南存輝個性沉穩，做事好專一。後來，另一位著名的樂清籍溫商、人民電器集團董事長鄭元豹對二人評價稱：“南存輝大氣，胡成中聰明”，話音潛層的另一頭，就是說他們都是當頭的人。

1991年創建的德力西電子元件廠

走上正軌的求精開關廠，也沒有逃脫溫州合夥人“三火”魔咒，1991年，求精廠分拆為“求精一廠”、“ 求精二廠”，1992年，胡、南正式分家，各自發展。胡成中創辦了德力西電器，而南存輝和弟弟聯合幾個親戚合辦了正泰電器。如今，正泰、德力西已穩坐中國低壓電器行業的頭二把交椅，一個裁縫一個鞋匠合夥辦廠，幾經輾轉，最後雙雙成為行業争霸二巨頭，堪稱國内家族企業史上的一個商業奇迹！

德力西董事長胡成中

分家後到2007年這十五年間，是德力西快速擴張的成長階段。求精廠分拆後，南存輝得一廠，而胡成中拿到的是二廠，以當年南、胡的和平分家協議，過渡一年後各自獨立經營。期間，胡成中經營二廠同時，于1991年又創辦了德力西電子元件廠。1992年小平南巡後，胡成中引進外資創建了中外合資溫州德力西電器有限公司。頗為相似的是，他的老同學、曾經的合夥人南存輝的正泰電器，也是與美商合資的中外合資企業。走上這一步，多半是從政策及稅費方面考量，因為“三資”企業可享受非國民待遇。

浙江德力西電器實業公司是1993年成立的，當時，胡成中通過對周邊小企業兼并聯合，形成了“母雞帶小雞”的企業陣形。而管理上，他們采用的是“總廠模式”管理，目的是擴大生産能力。間接上，“總廠模式”是一種生産型的優化分工模式，有利于提升各協同鍊條企業的“專業化”能力。

德力西旗下“德新交運”上市

從1998年胡成中在上海設立德力西集團開始的十年多時間，德力西走的是一種多元化擴張道路。其中，并購重組是一條經營主線，即産業資本運營之路。比如借助參與國企改革，收購了杭州西子公司，利用西部大開發，德力西收購了多家企業。

2017年1月，由德力西控股，位于新疆的“德新交運”在上交所上市，就是此中一個“開花結果”案例。另一個突出的例子，就是2011年控股重組位于廣東江門的上市公司“廣東甘化”，也是相當成功的并購投資案例。

胡成中在産業資本運營上頗有收獲，除廣東甘化、德新交運外，其投資的上市公司還有2015年的綠城水務、德長環保，一家在上交所上市，另一家在新三闆挂牌。通過資本運營模式，進行行業或産業的整合及多元化擴張，也是家族财富傳承管理的一種方式。比如著名的洛克菲勒家族，就是通過資本運營，完成财富創造和财富的再創造。

對于家族企業來說，實現産業升級的路徑很多，比如引進技術及人才，加速自主創新，比如開展校企合作，走産學研之路；其中，走“聯姻式”的合資模式，借梯跨坎，不失為一條便捷之路，而胡成中選擇的是與法國電氣巨頭施耐德的“聯姻”，不僅實現産業升級，還加快企業國際化步伐。

2007年，組建合資企業“德力西電氣有限公司”

總部位于法國呂埃的施耐德電氣，是世界500強企業之一，也是一家“百年老店”，創始人施耐德兄弟于1836年創辦，至今已有180年曆史。

起初，施耐德電氣相中的合作夥伴是南存輝的正泰，可雙方談了十餘年也無法達成一緻意見。期間原因頗多，比如南存輝不想放棄品牌的主導權，但這都是次要的，梗阻環節恐怕出在股權方面。我們知道，1994年後的正泰，事實上是一個企業聯盟，核心是正泰，聯盟成員多達30多家，可各自為政的松散型聯盟也有一個緻命的弊端，那就是管理和運營上很難上檔次。

聽從經濟學家吳敬琏、周其仁兩人建議後，南存輝開了個“雁蕩山統合會議”，合并後正泰的股東，一下子由10個增加到100多個，無疑也大大稀釋了南氏家族的股權。（南存輝股權比例下降至20%多一點）

對于多次股改導緻股權稀釋，南存輝認為，“分享不是慷慨，對創業者來說，分享是一種明智。”

與南存輝弱化家族股權絕對數的“南氏股改”不同，胡成中的德力西不存在股權比例過低的棘手問題，他在股改時更看重自己的控股權。2007年，德力西的低壓電器業務闆塊與法國施耐德電氣公司成功進行戰略合作，組建合資公司是以對等股權方式進行的。

至今，強強聯合的合資企業已走過11載，相當成功。2018年2月，在2018年胡潤全球富豪榜上，胡成中的上榜身價是69億元。

無論是南存輝，抑或是胡成中，他們分家後各自都對家族式企業進行股份制改造，這種産權結構的重大裂變與優化，與其他地域家族企業奔着“上市”唯一目的不同，這種“溫州式改制”的初衷是為了棄家族化經營，朝更加符合現代企業管理的運作模式及制度轉化。

随着市場化導向改革逐步深入，家族親緣關系化的管理必定是難以适應時代變革，引入跨國企業施耐德組建合資公司，既能打破家庭桎梏，也有益于市場競争環境中規範企業管理及運作。事實上，自上世紀90年代起，溫商在家族企業管理創新上均邁上新台階，比如重視質量興企、名牌戰略，加快标準化質量管理體系的構建等。