從科學管理理論提高生産效率，到組織管理優化體系，到品牌戰略締造核心競争力，提升企業競争力的重心，跟随現代企業發展演變的步伐在發生轉移。

今天，全球經濟已經進入了一個超競争時代，大部分行業都呈現供大于求的競争态勢。任何一家企業要長久發展，都離不開品牌戰略的全面規劃。

消費者青睐高溢價的品牌，薯條漢堡選麥當勞，汽水喝可口可樂，闆栗吃粒上皇，無不如是。但品牌管理是一個體系，更是一個長期的過程，絕非一蹴而就的事。

企業為什麼存在？根據科斯的交易成本原理：企業之所以存在，是因為它降低了社會的交易成本。企業是社會的重要器官，承擔某一方面的社會分工職能，為社會的目的而存在。企業是手段，不是目的，企業存在的理由是為社會解決問題。

随着企業規模的擴大，内部交易成本會超過外部交易成本，這時企業的規模就停止擴張了。為了提高效率，降低成本，提升利潤，企業管理者也在不斷改進企業經營管理的理念。

（1）第一階段：科學管理理論

在率先完成資本主義西方，承擔企業職能的組織最初是“工廠”。十八世紀，被譽為“科學管理之父”的泰勒，在米德維爾工廠，他從一名學徒工開始，最後被提拔為設計室主任和總工程師。在這家工廠的經曆，使他了解到工人們普遍怠工的原因，他感到缺乏有效的管理手段是提高生産率的嚴重障礙。為此，泰勒開始探索科學的管理方法和理論，經過長期的研究後，創立了科學管理理論。

泰勒的科學管理理論，使人們認識到了管理學是一門建立在明确的法規、條文和原則之上的科學，它适用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到經過充分組織安排的大公司的業務活動。這套理論也切實提高了米德維爾工廠的生産效率，後來被大量工廠所應用。

（2）第二階段：現代企業管理

20世紀中期，現代管理之父德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目标管理：企業管理是在衆多需求和目标中取得平衡，而不是替某一機構給定一個目标。

德魯克提出，管理人員付出實踐的不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學，而是管理學。管理是一種實踐，其本質不在于「知」而在于「行」，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成就。

無論是英特爾公司創始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO傑克韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了彼得·德魯克的啟發和影響，并運用這些理論成就了科技巨頭。

（3）第三階段：品牌管理理論

改革開放以來，中國經曆了從80年代的工廠時代、90年年代的渠道時代、20世紀初的産品時代，全面升到了品牌競争時代。品牌戰略和管理成為公司戰略和管理中的重大新領域，圍繞如何做好品牌管理，出現了不少的專著和執行工具，但品牌的重要性始終被擺在前端。

品牌既是企業外部競争的核心要素，也是統領企業内部研、産、銷全價值鍊的綱領。品牌之所以有很高的品牌溢價能力主要不是因為技術領先，而是因為在一流的品牌戰略統領下，品牌具備了情感和自我表達型價值，超越了實體産品本身，産品在顧客心理中擁有了很高的感知價值。

（1）品牌第一原理：社會監督原理

品牌的本質是社會監督企業，保護消費者的一種風險機制。在我們小區的小賣部、社區超市裡購物，在我們街道的餐廳吃飯，你就能夠得到價格公道和質量保障。因為他需要街坊們經常來，反複來。品牌就是這樣的一種重複博弈機制，一旦建立了品牌，你就要接受社會的監督，一旦你出了錯，社會、消費者就可以懲罰你。

（2）品牌第二原理：品牌成本原理

品牌存在的意義在于降低三個成本：第一，降低社會監督成本；第二，降低顧客選擇成本；第三，降低企業的營銷傳播成本。

品牌在做營銷傳播時，應該是“投資思維”，而不是“燒錢思維”。品牌會因為被大衆熟知，消費者認可，産生持續銷量，直到成本趨近于零。而品牌投入的每一分錢，最後都會變成“品牌資産”，未來是可以變現的。

（3）品牌第三原理：品牌資産原理

從投資的角度，資産的角度，花的錢不僅要少，而且不是花掉了之後就花掉了，而是讓廣告變成儲存罐，還要能作為資産攢下來，攢下來之後，50年後還能夠從中得到利息。有了這個資産，我可以不斷地用新産品的開發去貼現這個資産，把它再變出錢來。

在權威專業機構Interbrand發布的2021年全球最佳品牌排名中，擠進前十的餐飲品牌有2個：即價值574.88億美元的可口可樂和價值458.65億美元的麥當勞。

在國内，餐飲連鎖品牌也越來越多，各個細分賽道的巨頭林立，火鍋品類的海底撈、呷哺呷哺，奶茶品類的蜜雪冰城、奈雪的茶，小吃品類三隻松鼠、粒上皇，都是業内典型的高溢價品牌。

在服務粒上皇的十多年時間裡，餐飲小店連鎖咨詢研究院見證了粒上皇從一個冉冉升起的新星，成為今天國内休閑小吃巨頭的全過程。

2000年，高瞻遠矚的粒上皇創始人潘俊海關閉了在溫州火爆的四家闆栗店，選擇到市場更廣闊的的廣州創業，售賣現炒闆栗。

彼時，廣州的闆栗主要是包裝類的“冷”闆栗，并且渠道以街頭小店為主，檔次低端。潘俊海創造性地推出了“現炒闆栗”，立即受到市場的極大歡迎，開創了廣州闆栗市場的新局面。2005年，潘俊海創立了“栗上皇”品牌，恪守匠心精神，以質量為生命，很快開了20多家門店。

不過，彼時的“栗上皇”，還沒有品牌經營的概念，分散在各地的門店各自為戰，自負盈虧，品牌發展緩慢。

随着門店經營模式日漸成熟，售賣的産品除了聚焦現炒栗子之外，也擴展到瓜子、花生、核桃等多種幹果炒制産品，“栗上皇”也就此更名為如今讓人有口皆碑的“粒上皇”。此後，粒上皇啟動新一輪品牌戰略。

2011年開始，在餐飲小店連鎖咨詢研究院的配合下，粒上皇總部對全國48家門店進行重新規劃和部署，統一了門店的品牌VI和營銷步調，建立了完善的單店盈利模型。

以單店盈利模型為基礎，有了一定品牌溢價的粒上皇實施了快速擴張政策，以從選址、産品、營銷進行統一部署，擴張速度提升。目前，粒上皇的單店業績從122萬提升到325萬，獲得260%的增長；門店數量從48家裂變到今天近600家，實現10倍擴張，都是在盈利模型的基礎上達到的。

打造高價值品牌，并非遙不可及，但需要品牌創始人堅持自己的品牌核心價值與戰略定位，并使企業的整體價值活動都圍繞這一主題展開。

品牌的所有事情，可以說都是一件事，專業的服務機構，是在一個體系内，完成戰略營銷品牌創意的整體服務。這是打造高溢價品牌餐飲連鎖品牌的必經之路。