我是曾一洋，瑞爵中國公司的創始人，從事服裝行業22年，見證了這個行業的蓬勃發展。

從一個小小倉管，走到掌管600多家公司的總經理，再到創業做服裝培訓。

畢業以後我去了廣東中山，一個輕工業城市，但是我學的是化學重工業。

雖然我也學過市場營銷，但依然沒有公司願意收我。

手上沒錢怎麼辦，我就睡在天橋底下，靠着一天一個面包一瓶水到處去找工作，度過難熬的43天。

後面找到的第一份工作是在一家服裝公司做倉庫配貨員，專業不對口，還非常累，我想過放棄，覺得這工作不是我最想要的。

在自己很難的時候就想起了爸爸小時候說的話，要全力以赴，行行出狀元。

因為不喜歡國營企業的工作，我放棄了，又因為這裡累，我又放棄了，那我究竟能做什麼，當時一咬牙一跺腳，我決定從此以後，不管哪個領域、不管做什麼，都要把它做好，就這樣我開始在服裝行業裡奮鬥。

接下來的11年裡，我從倉庫配貨員做到倉庫主管，從倉庫主管做到銷售主管，然後是營銷經理和營運總監，最終成為了一個服裝企業的總經理。

在這個過程當中，老闆發覺到我身上的優點，别人是在打工，而我真正是在當成自己的東西來做，不過問太多為什麼，隻求把品質做好。

我成為總經理後，創立的最高峰記錄是在全國有600多家門店，一年産值達到四個億。

走了11年，擁有了非常穩定的事業發展方向和業績，為什麼還想出來創業？

緣起我在一個訂貨會上，有一個零售店鋪的老闆問我一個問題：自己最出色的店長要休息一年的時間，要不要發工資？

我當時仔細問了一下情況，那些服裝門店的員工，她們常年要站立，而這個員工年紀比較大，終于有了好的歸宿并且懷孕了，然後醫生告誡說身體不好必須要靜養。

這店長要休假一年，等她生完孩子以後，她再回來上班。

我當時在現場陷入左右為難的情景，于理：從勞動法的規定上來講，員工懷孕後有一定時間的産假，但是超出固定時間，是可以不發工資的。

于情：這個店長一年為店鋪創造四五百萬的業績，比其他人多出來一百多萬，是非常能吃苦的人，最終有了好歸宿懷孕是人生喜事，不是因為身體原因，她也不會請一年的假。

這種情況下，如果想挽留這位優秀的員工，即使給她一年的底薪，也不為過。

老闆糾結給不給錢，其實就是不想開這個錢，看起來顯得沒人情味了。

所以這次訂貨會使我想到了一些問題，就是服裝老闆們的個體戶思維如何才能擁有一個老闆和企業家一樣的格局？

我開始仔細思考當時中國服裝行業的營商環境、勞資關系，更讓我思考，這些一線從業人員，她們的未來是什麼？

我覺得需要有人來改變，需要有人走到這些服裝老闆面前，呼籲到更多的人去轉變思想，給予員工更優質的服務，讓員工和公司一起成長，創造更高的市場份額！

于是我選擇出來創業，進入服裝培訓行業。創業的過程異常艱難。

首先我要把自己從一個職業經理人轉型成一個老闆，以前隻要布局好事情，安排不同部門的同事配合。

自己當老闆以後，前期什麼事情都需要親力親為：租賃辦公室、辦理營業執照、注冊商标、跑稅務局等等事情，都是我一個人在跑，沒有人幫忙。

其次我原來是做實體企業的經營，現在要轉向做培訓，這本身是兩個不同性質的領域。

在公司業績不好的時候，公司發不出工資，壓力特别大，那個時候我就問，我當初幹嘛出來創業，我的初心是什麼，就這樣一點一點堅持。

瑞爵公司的第一單，是朋友介紹的一家服裝公司，當時的咨詢費用是48萬，屬于行業内比較高的費用。

我印象特别深，客戶之前找過很多服務機構做方案，但是達不到客戶的需求，當我幫他去做這個服務診斷時候，認真地複盤了他們的公司情況，裡外做了細緻的調研。

發現他們企業的經營管理人員和設計生産團隊，其實是對門店不了解的。

他們每年大概有幾百個款式生産出來，可是實際門店的渠道不需要那麼多，可能隻需要200個就夠了，那多出來的款式就屬于資源浪費。

随後我很細緻的幫他們去梳理整個商品結構和渠道，發掘他們商品之間的融合度匹配度，保留既有的理想，同時又回歸到市場很實際的東西。

然後我又幫該公司的員工去梳理計劃，因為我發現他們整個零售的節奏把握是非常緊湊的，如果總部一旦年度計劃跟實際不相匹配，整個流程就會脫節。

最後我發現，他們企業連一個督導團隊都沒有，沒有督導團隊，即便總部有一些所謂的要求和标準，但是執行力也遠遠不夠，這樣下去品牌在終端呈現出來的和設計理念就有很大差距。

而督導團隊不需要太多人，比如說你是有總代理制的，那你的督導團隊無外乎就是六七個人，隻要有一個系統督導團隊，總部到終端的溝通效率就會提高很多。

該公司以前每一次的訂貨會，實際達成的隻有訂貨目标的50%到60%。

我運用原來做企業運營的經驗，對他們的經銷商進行培訓，他們更清晰地制定目标，進多少貨，用什麼模式去賣貨、加快出貨速度，讓經銷商有信心把貨提走，就在那一場訂貨會上，完成103%的訂貨目标。

2008年到2014年，那五年半的時間，瑞爵做了相當多的咨詢工作，為了保證咨詢案件的質量，每年固定接的咨詢案件有限，但是創造出非常好的口碑，我們的客戶93%來自轉介紹。

14年之後我們就把更多精力放在了培訓上面，培訓不僅僅是要搞定終端的員工，我們還要把中層管理團隊，高層管理團隊，甚至企業更高的戰略，要把它全部梳理好。

在2016到2017年期間，瑞爵中國幫助一個快時尚品牌，在一年半的時間内，在全中國建立了19個分公司，在這個19個分公司的推動過程中，該公司有超過1500家店鋪開業。

我們幫助他們培養了107個優秀的服裝督導，分布到不同的門店進行指導業績，讓整個門店順利運營起來。

我們一直研究整個時尚行業的服務實體店應該往哪個方向去走，最後總結出要創造第三空間：

1.第一個空間是家，家裡有愛有溫暖；

2.第二個空間就是公司，公司是有錢的，是賺錢的地方；

3.第三空間是指如何把自己的企業、把自己的公司做成第三空間

有一個學員聽完以後得到了很大啟發，他回去把他店鋪的二樓改造成VIP客戶能喝茶聊天拍照的場景，他在裡面買了高山流水的布置，買了藝術品，把上面變成一個很時尚的環境。

後面他發現，客戶很願意來他的門店玩，在玩的過程中，門店的人氣旺了，順便業績也做了，第三空間的概念讓店鋪的業績持續每個月都有增長。

其實這個案例告訴我們:

每家企業，或者說每家門店，你做經營的第一立場是什麼？是站在消費者需求的立場？還是站在自己的賺錢的立場？從消費者需求出發，最終的結果會回歸到能賺錢的狀态。

我們在過去這11年的時間，通過自己做咨詢、做培訓，對服裝行業包括對整個市場的大環境的研究，已經使瑞爵在目前有了很多自己獨創的體系和品牌發展的框架模型。

比方說有品牌框架、創業模型，有服裝零售價值學，有千萬赢價值系統，有數字化成立模式，也有零庫存管理模式。

可以說瑞爵中國已經可以全方位滿足于服裝領域的各種咨詢和培訓要求。

而現在我們在做一件事情，就是搭建一個服裝平台，讓服裝上中下遊，包括供應鍊、整個代理商、零售商，大家會有更高的一個思想格局，而不僅僅是賣幾件衣服，是真正要去做品牌。

在這個平台裡，我們主要做品牌孵化，加入好的新商業模式，優先會孵化男裝、女裝、童裝等20個品牌不同的風格；

并且在大學裡面招募更多的人才，進行專業培訓打造，從職業化教育到技能中間的過渡階段，通過訓練去挖掘很多高端人才，送去服裝公司上崗，去推動這個行業為更高度。

我們要讓服裝公司變得更值錢，而員工可以更賺錢，消費者能得到更好的服務品質！

靜子寄語：曾總是自帶熱情的人，溝通力極強，他的事業做得極好，并且随時保持危機感，一直緊跟時代變化，願意嘗試新的平台，錄制視頻号，分享自己的行業心得。

20年，都專注服裝領域行業，為大小服裝店主帶來新視角，為她們賦能，初心決定了路程，相信曾總會越做越好的。