本文作者 | 經韬緯略智庫

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灰度是一種折中的智慧，妥協則是一種變通的智慧。客觀地講，灰度與妥協是管理者的必備絕學，一個不懂得在執行中适度變通的管理者，其管理工作是很難順利展開的。

拒絕形而上的黑白分明

灰度是常态，黑與白是哲學上的假設，所以，我們反對在公司管理上走極端，反對形而上的黑白分明，提倡系統性思維。

——任正非

2004年，在《要從必然走向自由》的文章中，任正非指出：“世界上隻有那些善于自我批判的公司才能存活下來。因此，英特爾公司前CEO安迪·格魯夫的‘隻有偏執狂才能生存’的觀點，還應加上一句話，善于自我批判，懂得灰色，才能生存。”這是任正非第一次将“灰度”列為企業生存的重要元素。

作為華為的精神教父，華為的每一次騰飛，都吸收着任正非獨具一格的管理哲學和管理思想。從最初的利益共享，到壓強戰術；再從企業的狼性文化，到向海外學習，任正非每提出一個觀點或管理思想，都讓人耳目一新，并且他的每一個管理理念，也都深刻地影響着數以萬計的華為管理者，灰度理論同樣如此。

關于灰度，其實并沒有一個定性的概念。灰色管理指出，管理并不是非黑即白，而是要可以介于黑白之間的各個不同狀态，呈現不同的灰色，即黑、白管理的二元平衡。比如，在不能确定兩種截然相反的意見和方案中哪種是正确的，或者在事情本身就沒有絕對正确的情況下，兩全其美的辦法就是将争論的雙方引入黑白之間的灰色地帶。

任正非常說：“在變革中，任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點，介于黑與白之間的灰度，是很難掌握的。”從這一層面講，灰度與我們的老祖宗所強調的中庸之道有些類似。《論語·庸也》有言：“中庸之為德也，其至矣乎！”孔夫子告訴我們，做人要有折中調和的處世态度。而這種态度，正是任正非多次對華為管理者所強調的。

2009年4月，在華為運作與交付體系奮鬥表彰大會上，任正非對在場的華為幹部指出：“面對未來的風險，隻能用規則的确定來對付結果的不确定。隻有這樣，我們才能随心所欲不逾矩，才能在發展中獲得自由。任何事物都有對立統一的兩面性，管理上的灰色是我們生命之樹。我們需要深刻理解開放、妥協、灰度，深刻理解深淘灘、低作堰帶給我們的啟迪。智慧的光輝，将千秋萬代永不熄滅。”

次年，在華為人力資源管理綱要第一次研究會上，任正非再次指出：“2009年，我在市場工作會議上講了‘開放、妥協、灰度’，沒有出紀要，後來網上開始流傳，我怕表述得不準确，親自修改後，以總裁辦郵件的形式發出，以定正誤。開放、妥協、灰度還是一個不成熟的概念，但文章反映了我的真實思想，希望領軍的幹部多讀讀。我們要深刻理解客戶，深刻理解合作夥伴，深刻理解競争對手，深刻理解部門之間的相互關系，深刻理解人與人之間的關系。任何強者都是在均衡中産生的。”

在任正非的号召下，經過十餘年的灌輸與傳播，灰度管理早已在華為公司各級管理層之間遍地開花，灰度管理俨然已經成為了華為的一種制度制衡與領導者權變完美結合的管理藝術。

其實，很多企業管理者在進行決策或領導執行的時候，之所以無法确定到底應該傾向于上級還是下級，到底應該怎樣調和團隊成員之間的沖突；之所以感到無路可走，就是因為他們陷入了思維的封閉性和趨同性的誤區，思考問題太過極端，一定要把任何事都分辨得非常清楚，而這種非黑即白的理念，恰恰導緻了矛盾的激化。這時候，往往就需要灰度理論來進行協調輔助，既然無論是黑還是白都不是理想的選擇方向，那麼，何不選擇一個折中的且至少保證不會太偏離正确方向的方案呢？

在聯想沒有拆分之前，郭為率領的“聯想科技”有3000多人，公司30％的銷售額和20％的利潤由他的團隊所創造；而楊元慶掌管的“聯想電腦”則有7000多人，創造公司80％的利潤。雖然楊元慶在業績上更占優勢，但兩人相比較，在經營業務上卻是各有所長。前者擅長在長時間内堅持做好一件事，善始善終。而郭為則善于在短期内處理多件事情，并總能在關鍵的時候出現在正确的地方，同樣做得很好。

最初，柳傳志想嘗試讓兩人兼容，他決定讓楊元慶為主，郭為為輔，共同主持聯想工作，并一再叮囑他們，“郭為要積極配合元慶，元慶要好好對待郭為。”然而，由于處事風格及理念上的問題，楊元慶和郭為在心理上也隻當對方是競争對手，彼此對合作并不熱衷。兩人合作一段時間之後，公司業務中固有的沖突日漸嚴重，楊元慶一心隻想把聯想電腦賣得更好，郭為則一心隻想做品牌“代理”。最終，兩人各自為政，彼此都不開心，公司業績也受到了很大影響。

郭楊不合，抉擇擺在柳傳志眼前，到底留下誰來接班聯想？外界普遍看好楊元慶，并且認為郭為必然會離開聯想。然而，讓所有人都感到意外的是，柳傳志确實把聯想電腦交給了楊元慶，但郭為卻沒有投奔其他公司，而是服務于從原聯想集團拆分出的“神舟數碼”，繼續為聯想拓展江山。

在企業管理過程中，特别是在與對手或上下級的“交鋒”時，矛盾與争端在所難免，隻有找到彼此都能接受的“灰色地帶”，用适當的中庸手段去化解矛盾沖突，管理者才能擺脫選擇的困局，做出比“壯士斷臂”更加明智的選擇。這一點無論是在華為還是在聯想，抑或是在其他任何企業，無論是對高級幹部，還是對中基層管理人員，全都奏效。

學會必要的寬容和妥協

明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。

——任正非

古羅馬哲學家西塞羅認為：“極端的法規，就是極端的不公。”因此，禁欲主義不行，拜金主義也不行，人必須在一個非常寬松的環境中發展。那麼，就企業内部而言，什麼樣的環境才是寬松得當的呢？這就需要管理者具備一定的容人之量和妥協精神。

華為的“管理灰度”包含了三大核心思想，即開放、寬容和妥協。開放，是灰度管理最基本的态度，它是華為能夠适應瞬息多變的市場環境，并且在變化中始終保持創新精神和正确的前進方向，在市場競争中立于不敗之地的法寶。同時，它也是所有管理者必須具備的基本思維素養。除了開放以外，寬容和妥協可謂是華為管理者駕馭下屬的不二利器。

任正非認為，寬容是領導者的成功之道，也是管理在管理實踐中必須掌握的應用原則和手段。他指出：“管理者的寬容能為企業帶來和諧的發展環境，隻有寬容才能有效地處理好企業内部與外部的種種錯綜複雜的關系，将企業推向更遠處。”

2012年，《華為人》報第246期刊登了華為大學幹部高級管理研讨班學員鄒勇的一篇文章，在文章中，鄒勇寫道：“我于2000年來到華為，那時的我個性鮮明、固執己見，不太會處理人際關系，容易與領導和其他同事争執，甚至出現當面與主管拍桌子的狀況。後來自己當主管後，才覺得當年那種‘愣頭青’的行為是多麼的不合時宜。讓我慶幸的是，我的曆任主管對于我的不成熟給予了寬容和輔導，幫助我一步步成長。”

對此，鄒勇還舉例說道：“有一年，我連續負責了幾項重要的工作，但由于個性太直，得罪了身邊不少同事，我本來想着當年的考核會因此受到較大的影響，但後來發現主管不但沒有計較，還為我申報了金牌獎，雖然後來沒有被評上，但我對主管的寬容相當感激。主管對我說，你雖然個性鮮明，但優點也突出，不計較一時得失，主動、執着，不挑任務，一旦認定目标，就一定會做到。這種品質值得欣賞。主管這種對事不對人的管理風格深深地影響了我。每個員工都有自己的特點，有能力的人往往個性也很鮮明。我從我的主管那裡學會欣賞員工的個性，發現其優點，通過引導，将會創造出讓你意外的價值。我後來當主管時，也經常提醒自己不要以偏概全，不要因員工的某些缺點而否定他的工作。”

我們必須承認，好的精神和素養是可以相互影響并持續傳遞的。在華為，任正非以寬容的态度對待幹部，各級幹部都受其影響，以同樣的态度對待下屬，下屬受其影響，投桃報李，最終又會以踏實的工作來回報管理者和企業，這就形成了一個良性的循環。

當然，寬容也是有限度的，沒有限度的寬容往往便是管理層軟弱和不堅定的表現。因此，華為在允許幹部和員工犯錯的同時，也有“原則性的錯誤不能犯”“犯錯之後必須有進步”，以及“不能被同一塊石頭絆倒兩次”等硬性要求。

除了寬容以外，妥協往往也被大多數企業領導者和管理者視為“弱者”的代言。在他們的眼中，管理中隻有毫不妥協才能顯示出管理者的殺伐果斷和英雄本色。然而，事實卻并非如此，必要的妥協同樣是一種成熟的管理智慧。

事實上，對于外界對華為關于“妥協”的誤解，任正非也曾解釋道：“沒有妥協就沒有灰度，妥協其實是一種非常務實、通達的叢林智慧，凡是叢林裡的智者，都懂得在恰當的時機接受别人的妥協，或向别人提出妥協。的确，人要生存，靠的是理性，而不是意氣。妥協能夠消除沖突，拒絕妥協，必然是對抗的前奏。”

哲學家斯賓諾莎也曾說：“人心不是靠武力征服的，而是靠愛和寬容大度征服的”。因此，在不違背原則、不觸動企業利益的前提下，管理者适當地放下面子，給予員工一定的寬容和妥協，未嘗不是赢得員工愛戴與支持的好方法。

在灰度中尋找正确的方向

一個清晰的方向，是在混沌中産生的，是從灰色中脫穎而出的。

——任正非

在藝術家的眼中，灰色是介于白色和黑色之間的過渡色，而“灰度”便是這種過渡色的濃淡程度。在哲學家眼中，“灰度”這個詞代表的便是唯物主義的觀點，是一種辯證思維，而在任正非眼中，“灰度”其實是企業管理者尋找正确方向的有效方法。

在2009年發表的《開放、妥協、灰度》講話中，任正非指出：“我們常常說，一個企業領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合适的灰度。一個清晰的方向是怎麼産生的？在我看來，是在混沌中産生的，是從灰色中脫穎而出的。方向是随時間與空間變化的，它常常會變得不清晰。世間的事并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各種影響發展的要素在一段時間變得和諧。各方都和諧了，正确的方向也就出來了，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果就叫灰度。”

同年，在華為銷服體系奮鬥頒獎大會上《讓一線直接呼喚炮火》的講話中，任正非再次指出：“未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對不确定性，各級主管要抓住主要矛盾及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現這些目标的合理節奏與灰度；多做一些自我批判，要清醒地感知周圍世界的變化，深淘灘、低作堰。”

縱觀華為28年的發展曆程，你會發現，随着企業規模的壯大、地位的提升，華為的一言一行變得越來越保守。創業之初，任正非還有要“稱霸電信領域”的豪言壯語，而當華為真正達到這一高度時，華為高管們卻開始強調“不能做黑寡婦，要與友商共建良好生态”。

有人說，華為是越老越謹慎，已經失去了創業期的銳氣。其實不然，從華為近幾年的财報數據中便能看出，華為的“狼性”并沒有喪失，其力量正在以一個平穩的勢頭快速增長着。而華為管理者之所以出現這種思想上的轉變，正是灰度理念在發揮着作用。

在任正非看來，妥協的内涵和底蘊遠比它的字面意思豐富，理解是一回事，實踐起來又是另一回事。他講道：“華為的幹部大都比較年輕，一個個血氣方剛、幹勁沖天，但是不懂得妥協，這就讓他們的能力打了折扣。”為此，任正非還曾以中國曆史上的變法來說明灰度對于企業幹部尋找正确的變革方向的重要性。

“曆史上的那些變法，雖然在一定程度上推動了中國社會的進步，但大多沒有達到變革者的理想目标，一個共同的原因就是，這些變法者面對自身所處的時代環境，所做的變革太激進、太僵化，沖破阻力的方法太苛刻。”任正非指出：“如果不是這麼急迫和全面，慢慢來，收效會好得多。換句話說，就是缺少妥協和灰度。”

對于當下的華為，任正非直言：“我們今天提出了以正現金流、正利潤流、正的人力資源增長率，以及通過分權制衡的方式，将權力通過授權、行權、監管的方式，授給直接作戰部隊，也是一種變革。在這次變革中，也許與20年來的決策方向是有矛盾的，也将涉及許多人的機會與前途，我想我們相互之間都要有理解與寬容。”

在這樣的背景下，華為幹部在不确定某一決策的正确性時，往往會采取試探性的方式，或是通過短時間的試行，或是通過集體會議上的民主讨論，或是通過紅、藍兩軍的PK，以此來尋找和判斷正确的前進方向。這也在一定程度上有效地避免了決策上的失誤，保證了員工在執行中少走彎路。

2009年，在距離國慶閱兵還有1個多月的8月28日上午10點，華為維護項目經理王春文接到客戶要求：由于閱兵部隊的演練需求，原定于9月6日前分四次完成的定制版本升級工作，要提前到8月28日晚一次性完成18套BSC及數千套基站的全面升級工作！

與客戶交流過後，王春文初步拟定先對BTS（基站主設備）進行升級，完成設備升級後再進行BSC（基站控制器）升級。但是，王春文反複計算，按照這一設想，恐怕很難實現如期交付。

于是，王春文決定召開緊急會議，與項目組專家們共同探讨項目執行方案，經過技術團隊7個小時的讨論，在連續提出并推翻了6個方案以後，王春文最終決定接受A組專家的建議，在同一天晚上将BSC和BTS同時批量升級，而在此之前，不用說華為，整個行業都沒有過這樣的先例。

10點10分，項目組召開電話會議制定策略：兵分兩路，一路由維護項目經理王春文、産品負責人張志全、網優負責人王立軍及交付項目經理吳少凡組織，進行升級方案和人員的準備；另一路由系統部主任李坤和服務經理王義組織，進行風險評估，并與客戶充分溝通。方案正式付諸執行。

截至29日早上5點30分，經過幾十名産品工程師和客戶一起一整夜有序的工作，18套BSC及其BTS全部成功升級！各項網絡指标良好，圓滿完成了此次大規模的升級任務。

無論是企業領導者也好，還是各級管理者也罷，在沒有呈現出最終結果之前，其決策的準确性都是有待驗證的，要想有效地降低失誤的可能性，當權者就必須擅用灰度的力量。

華為管理者始終用“灰度”的思想指導着自己的各項實踐工作。比如，處理本土化和國際化的實踐，對待客戶、競争對手、供應商的實踐，内部管理上正确處理質量與成本、拿合同與保進度的實踐，守舊與創新的實踐，人事管理制度的變革實踐，等等。正是在這種“撥亂反正”的過程中，華為管理者才逐漸厘清了正确的方向，并能夠朝着一個個正确的方向大步前進。

幫助企業實現無生命的管理

在流程上運作的管理者，不要習慣于事事都請示上級，這是錯誤的。已經有規定或者已經成為習慣的東西，不必請示，應快速讓它通過。

——任正非

必須承認的是，企業能獲得快速發展，離不開優秀的領導者，然而，如果在一個組織中，隻能由最高管理者來推動群體的運作，那麼，這個組織必然是低效率的。這也是企業迫切需要一群有能力的幹部支撐起組織運營的原因所在。而華為幹部在管理工作中堅持灰度哲學，其目的便是更好地服務于企業，讓企業逐漸擺脫對個人的依賴，實現高層次的無生命的管理。

華為是國内最早提出“無生命管理”的企業之一。早在1999年，任正非便在華為内部講話中說：“公司大力推行流程管理，通過機制管理，今後将是慣性運作。事實上，現在公司的高層領導已很少直接管理公司，除重大決策之外，很少管理公司。實際上，公司運作已經開始與人的管理脫開了，交接班在自然而然中進行，當然，這需要一個較長的過程。”同時，任正非還向華為人提出号召：“我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立比較合理的機制。”

2005年10月14日，在公司中層管理幹部會議上，任正非對華為幹部說：“慢慢淡化企業家對它的直接控制，那麼，企業家的更替與生命終結就會與企業的命運相分離。長江是最好的無為而治，不論你管不管它，都不費江河萬古流。”任正非希望華為将來也能夠像長江一樣，沒有領導者也能自動、自發地奔向大海。

任正非将華為初期的發展看成第一次創業，那時候的華為公司規模小、人也少，華為是靠着企業家的行動，憑着感覺做市場、抓管理。但是，當公司規模逐漸擴大的時候，讓從前那種“拍腦袋”式的管理行為向職業化管理轉變，就成為了一種必然。華為需要步入二次創業期，而二次創業的目标，就是公司管理層要用十年時間，利用灰度的力量，讓各項工作與國際标準或國際慣例接軌，塑造出不依賴于人的流程文化。

那麼，管理者到底應該如何利用灰度的力量，以實現企業的無生命管理呢？任正非指出：“灰度管理強調妥協和開放，其實也是強調更加尊重員工的企業參與者身份。”所以，管理者要學會“适當地放權，給予員工發言的權力，引導他們更好地參與到企業管理中來”。而事實上，一個不依賴于老闆和管理層，能夠人人自我管理，并且全員參與管理的華為，也确實具備着比過分依賴個人英雄主義的傳統華為擁有着更強的創造力。

2015年12月，在一年一度的“明日之星＆成長之星”評選活動中，華為終端制造部員工唐玉桃以80％的超高得票率當選“成長之星”。

唐玉桃個子不高，腼腆愛笑，眼神中閃爍着一股堅毅的力量。她是華為包裝預配崗位上一名普通的女員工，也是華為松山湖南方工廠中僅有的2％的女性“全技能員工”（一個工段中擁有所有技能的員工）之一，大家都親切地稱呼她“桃子”。2014年，桃子圍繞工段的規範化、質量和交付改善提交了20多條合理化建議，采納率為80％。2015年，桃子又提交了30多條合理化建議，采納率為90％以上。

有人問她，怎樣才能做到像她那樣優秀，她卻羞澀地說：“我不優秀，我就是愛琢磨。其實也不是愛琢磨，我的工作習慣都是領導給鍛煉出來的。每次主管布置給我一個任務，都不會告訴我明确的要求，也不會給我規定條條框框，就給我一個大概的方向，讓我摸索着去做、去研究，看看能不能做出什麼改進，可不可以把效率往上提一提，有時候就算我做錯了，他也不會責怪我，反而會鼓勵我，與我一起分析問題。這給了我很大的自信，也讓我更有勇氣去做更多我力所能及的事情。”

《韓非子·八經》中有言，下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。意思是說，平庸的統治者隻懂得用一人之力治國，一般的統治者會用衆人之力治國，而賢明的統治者則會用衆人的智慧治國。從企業管理的角度講，好的管理者必須像韓非子所期待的“上君”一樣，是一個善聚衆力、善集衆智的灰度高手，不僅會用灰度的力量來化解矛盾、尋找方向，更可以用灰度的智慧來調動員工主動參與企業管理的熱情。

如此一來，大家群策群力，企業便能夠獲得更好的發展，而管理者也可以有更多的時間去做更重要的事情，并且把更重要的事情做得更好，為企業保駕護航。

随着人們對華為研究的不斷深入，越來越多的人發現，華為人之所以能夠持續走向高效，其根源就在于華為公司這些年來在管理上所取得的一系列重大突破。而推動這些變革的華為管理者，他們的意志、品質和視野，他們帶隊伍、擔責任、創效益的行動力，以及在工作中所積累的寶貴經驗、教訓和方法，都是華為公司能夠不斷攀越巅峰的基本保證。

那麼，華為管理者到底是如何工作、如何實現業務驅動以保證持續的價值輸出的呢？

華為管理者22法則系統地解讀了華為對其管理者在意志、品質、視野、責任擔當及行動力等方面的要求，并将其細分為價值觀共識、客戶思維、艱苦奮鬥、一線實戰、成就導向、責任擔當、務實專注、業績至上、犧牲精神、至誠守信、自我批判、自律意識、戰略思維、團隊協作、理解他人、灰度與妥協、輪崗輪訓、開放進取、主動學習、導師傳教、帶兵作戰及文化傳承22個維度進行深入解說。

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