趙鵬，何許人也？

一名創業者，BOSS直聘創始人。

2013年底，年過43歲的趙鵬開始在招聘領域創業；苦苦耕耘7年後，BOSS直聘的月度活躍用戶超過3000萬，已經是中國最大的互聯網招聘平台，并已于今年6月在納斯達克上市。

43歲創業，51歲把公司送上市，市值近千億。聽起來，這像是一個“揚眉吐氣”的商業故事，有一種别樣的勵志。畢竟，趙鵬的同路者，是王興、張一鳴、黃峥這些1980年前後出生的“年輕人”。

但如果細細翻看趙鵬的履曆，你會發現，某種程度上他其實算是少年得志。19歲，以山西文科高考第3名的成績考入北大法律系。畢業後進入中央機關工作，29歲成為處級幹部。今天我們所熟知的“大學生志願服務西部計劃”，就是他當年所參與和發起的。

35歲，人到中年的趙鵬決心離開“體制内”，加入一家互聯網招聘公司——智聯招聘。這樣一段職業生涯，今天聽起來仍然會讓人覺得不可思議：他用了5年，從公關經理開始，做過公司除了财務和技術外的所有崗位，最後成為CEO。

而他後來所創辦的BOSS直聘，則是一家看上去有些“另類”的企業。作為一家服務企業，公司内部卻反反複複強調“工業”這兩個字，甚至還全職聘用了一大批的經濟學家和科學家。

這一切的一切，都隻是圍繞着一個樸素而通用的商業道理：創造價值。

用趙鵬的話說，“你有價值，這個世界就會打賞你”。他說，他的動力在于要做一件正事。

得到總編輯李翔曾與趙鵬有過兩次長談。趙鵬詳盡地分享了他創業過程中的所思所想，内容涉及商業模式、組織管理、職業成長和人的認知等話題。最終集結成一本《詳談：趙鵬》。

本文節選、精編自得到詳談系列叢書之一《詳談：趙鵬》，正和島經得到授權發布：

被采訪人：趙鵬 BOSS直聘創始人

采訪人：李翔 得到總編輯

編 輯：餘心豐

來 源：羅輯思維、正和島

01、這裡面一定有“鬼”

李翔：我想從頭開始聊，2013年你開始創業時，比較嚴肅的動機是什麼？

趙鵬：想辦上一件正事。

……

李翔：什麼标準才符合你說的正事？

趙鵬：想幹點正事，其實是一種别白活着的感覺吧。一個40多歲的人，心裡會有這種感覺，但又不想失敗，所以難免就做熟不做生。反向又去想，人要吃飯，勞動者得其食，這個事情确實重要。

所以其實是從結果反過來說，這是一件正事。如果讓我抽象地說什麼是正事，大概就是，與越多人有關的、越重要的事，就是正事。

在我們家（指其公司），有一句黑話來形容考慮的過程，叫低溫運行，就是有件事情還沒有想清楚，但也不是說封閉3天頭腦風暴一下就能想清楚的，需要慢慢讓它長出來，這個過程我們叫作“低溫運行”。

當時在新的事情上，我真的沒有太多籌劃，屬于小半年時間都在低溫運行。但運行來運行去，大概指向也是這樣，就是去做一件勝算高的事，且這件事确實重要，心裡面認可。

我在2011年還是2010年時，認識策源創投的元野。元野2013年8月說吃飯，然後跟我說，招聘領域應該還有得做。我說我也是這麼看。

他說，“你要做的話，千萬記住，這個年代‘mobile就是一切’，你不理解它沒關系，正如坐公共汽車的老農民，第一次坐車去縣城，他不一定理解公共汽車的火花塞、化油器是什麼，但是坐上了，就是比走着快。

反正千萬記住，mobile就是一切。你若有意的話，咱們再進一步交流”。

實際上，是這個人把我的低溫運行給打着了。

李翔：相當于給激活了。

趙鵬：不是我去找的人家，是人家來鼓勵的我，把我狠狠鼓勵了一番。

……

李翔：你當時怎麼跟人家講這個事情的？

趙鵬：我大概就是說招聘這個事情有得做，今天的用戶跟招聘者、跟企業都有若幹不滿意、不解渴的地方。

同時，這個行業辛辛苦苦的，卻不掙錢。如此重要、如此千家萬戶的行業，用戶不是很滿意，行業不是很掙錢，這裡面一定有“鬼”，把“鬼”捉出來。就是講了這麼一個sense（感覺）。

另外就是說，我這個船長能開多遠我不敢保證，但把船開翻的概率很低。因為我是一個老船長，什麼水都見過了。我大概是這個表達。

人家的表達就是，你要有勝算，你别着急，錢多一點，慢慢燒，給你可用額度720萬美金。沒過幾天就白紙黑字寫好了。

……

我覺得成年人半路上這種結交，後來能合夥做生意的，應該是雙方都有這種——寫字叫“有體”，做人叫“有譜”吧。

譜是對一個人的抽象，這個人有譜沒譜，靠不靠譜。管理上叫閉環，諸事閉環。信任就是這樣慢慢建立起來的。人家閱人無數，看人也能看懂。所以我們花了3年建立友誼，然後他覺得此事可為，我也覺得此事可為，就不用BP（商業計劃書）了。

我說你确定啊？确定。簽個東西，現注冊公司，現搭VIE架構，現跟我的技術産品合夥人去談，說這個事大概是個什麼事，他們就勇敢地幹起來了。

李翔：到目前為止，元野應該也是跟你溝通非常多的吧？

趙鵬：他是個副駕駛員。他不找你聊天，但是你開着車，困了，說聊一會兒，他總在。

他不會說，左拐、右拐，注意前面有個紅綠燈，前方有敵人，不會的。他比我小9歲，但他是一個非常沉着的人。非常真誠，是我非常可貴的一個朋友。

02、創始人要知道：是你在吃年輕人的飯，還是年輕人在吃你的飯

李翔：除了開始告訴你要移動優先以外，他還給過你什麼建議嗎？

趙鵬：慢點做，别着急，産品0到1是你最大的風險，一定要極為舍得分東西給年輕人。

所以我們一直極為舍得。我們的員工持股比例大于我，并且将日益大于我。

極其勇敢地、猛烈地分享，把公司最稀缺的東西分享給大家。這是投資人一直鼓勵我幹的。

……

兩個原因導緻的。第一個原因是，确實從0到1弄一個犀利的互聯網産品不是我擅長的。你要讓我抽象一個框架，我大概也能說出來，因為我對行業、對用戶還是有洞察的。

但是你讓我把這個東西弄出來，我弄不出來，這玩意兒是工筆畫，我的手已經沒那麼穩了，對色彩也沒那麼有感了。

創始人要知道，是你在吃那些年輕人的飯，還是年輕人們在吃你的飯。

如果是一個資源型企業，比如當年我能把這個地塊拿到，囤在這裡3年漲5倍，那非常清楚，大家吃的是拿地人的飯，這時候你去亂分就不合理。但有些企業分明就是你吃大家的飯，像我們公司吃的就是産研的飯。

那麼，你吃誰的飯你就應該敬着誰。拿什麼敬？一要拿錢，二要拿時間。這是挺簡單的老農民的道理。元總說的從0到1的問題，我就理解為我們到底在吃誰的飯。

創始人重要不重要？很重要。但到底有多重要？我看也沒多重要。要弄明白你吃誰的飯，你把牛人組織在一起，且讓人家心情愉快，有成長感、有成就感、有歸屬感，這些是你厲害的地方。

創始人充其量就是一個部落的酋長，你打仗有戰士厲害嗎？采摘有大姐厲害嗎？跳個大神你也跳不過祭司。需要有你這麼一個酋長，但是可不能妄自尊大。最不妄自尊大的方法就是把利益分了，所以我們是勇敢地分。這是主要原因。

次要原因是，我們走的是一條漫長的道路。因為我們這個領域，要麼你做一個能夠基本解決用戶問題的80分的東西，要麼你就什麼都不是，沒有中間路線。100分我不敢吹，但到80分，這是一定需要花時間的。在你花時間的過程中，你都沒弄明白自己是誰，别人能弄明白？

李翔：你今天回頭看的話，會覺得0到1的難點在什麼地方，為什麼元野說你在0到1可能會出問題？

趙鵬：路徑依賴。

……

我們後來為什麼堅定地選擇匹配模式？因為絕不能選擇職位搜索器，全行業吃了二十幾年苦。

我能畫出草圖來，我大概知道招聘這個事的痛點在哪兒，知道搜索是不靈的。我知道老闆直接找人是本質。HR隻是用人肉的方法來降低老闆的勞動強度，給你創造一個你能在二面進行直聘的場景。這個場景是可以用技術去創造的。我們可以看到一些問題的本質，這樣就不怕了。

至于說招聘者出來直接聊，這真不是什麼創新，這就是生活。

劉備沒有找獵頭去挖孔明；遼将軍捉住一個張三将軍，問他願不願意歸降。回答說誓殺曹賊，要殺要剮随便。這時候曹操說，别殺别殺，人才，讓我跟他談談。曹操就來談，一二三聊下來：孤其實也是一個好人。然後對方納頭便拜。自古以來如此。

現在也是，我們看3類現象：

第一，在朋友圈發招聘信息的人，請問是經理人多，創業公司老闆多，還是職業招聘者多？肯定是老闆多；

第二，在飯局上說，哎呀，你們給我推薦個人啊，最近可愁了。請問這種人是創業者多，還是職業招聘者多？肯定是創業者多吧；

第三，從我們平台上來看，正月初一在那裡聊牛人的，也是老闆多得多。

所以這就是生活，生活中本來就是直聘的，就是小公司的大老闆、大公司的line manager（部門經理、業務主管）自己來找人的。

誰創業一開始不是直聘啊？所有創業者在start up（啟動）階段都是直聘。一鳴（指字節跳動創始人 張一鳴）自己說他面試過2000人，我覺得沒撒謊。雷軍說創業階段超過50%的時間都在找人，我相信他是真誠的。Robin（百度創始人李彥宏）也發表過類似的講話，說一個CEO要花一半以上的時間直接去找人。

所以不管是多大的企業，都是靠直聘起的家。而且不管後來多麼大，在關鍵核心崗位上一定是直聘的。我能洞察到這個本質。

……

然後再說一個趨勢，那種天天等着你，你不給他offer、他就找不到工作的人，說實話你也不一定想要，但凡是你認認真真看上的，那也一定是衆人追捧的，這種人你不跟進，你還真以為自己是甲方啊？

任何企業，今天不管多有品牌，多給得起offer（出價），都千萬不要把自己當甲方，隻要你想追的是那個前20%的人，你就絕不是甲方。

一說招人，就應者雲集，那種年代早就過去了。1990年出生了2800萬人，這些人在2012年紛紛大學畢業了；今年需要安排就業的城鎮新增勞動力在1500萬人左右。1500萬人和2800萬人，9年之間新增勞動力減少了1000多萬。

前幾天有一個新聞，南方城市成衣廠的廠長在街上擺攤招人，基本都是用搶的。廠長出來招人，不是因為這些廠長突然之間懂得了尊重員工，而是因為真招不着人了。這是一個趨勢。

李翔：人才市場在從買方市場變成賣方市場。

趙鵬：而且這個趨勢不是剛出現的，我們看1990年出生，2012年本科畢業的，是2800萬的勞動力供給；我要沒記錯的話，1995年出生，2017年上班的本科生，還不到2000萬，在1800萬左右。

這個趨勢就導緻老闆要搶人，有什麼辦法用什麼辦法，千萬别坐在那兒以大公司甲方自居了。誰越早明白這一點，誰就越适應買方市場、賣方市場的逆轉。所以我覺得直聘模式，既符合生活，符合趨勢，而且也符合曆史。

當年，我們1970年代出生的人大學畢業後，在1990年代初去招聘會，那是什麼樣子？

一張桌子，中間那個人叫勞資科副科長，相當于現在的人力資源部副總經理，旁邊有采購科、營銷科的副職或者正職，需要招人的人來了，組織人事的人也來了。還有大牌子，上面寫着我們是江南皮革廠，怎麼怎麼牛，現在招四大崗位，待遇怎麼怎麼好。

心裡有意你就湊過去：老闆好，這是我的簡曆，你可以看一眼。他拿了這份簡曆不會說先放着，而是啪啪翻一下，有點意思啊，小夥子，咱倆聊聊，你對我們這個行當怎麼看？再見面就一定是複面了。

如果一看簡曆沒啥意思，就說：好的，謝謝你，你把簡曆放在這兒，我們随後會根據程序聯系你。所以招聘會就是典型的BOSS直聘，不可能招聘會來了一個勞資科科員收簡曆，用人單位都不來，那你得是多大的企業才有這地位啊。

所以直聘根本就不是什麼發明，隻不過是還原了生活的場景。

李翔：像你剛才講的幾點，你是什麼時候想到的？它其實也是一個模型，特别像BP裡會寫到的。

趙鵬：我有一個思考的模型，當一個人告訴我一件事情如何如何重要和偉大，我就傾向于去想想30年前、300年前、3000年前甚至3萬年前，人類社會中有沒有這件事。

如果那時候就有這件事，它成為一個真命題的概率就比較高。瓶子可能變了，酒可能還是那個酒，雖然釀造工藝可能也變了。所以有人來給我說了一件事，說這個事怎麼怎麼樣，那根據我有限的曆史知識和常識，我大概想想這件事情是一個沒影兒的事，那就靠不住。

我覺得許多偉大的産品，很多其實是還原了田園時代大概長什麼樣。

李翔：嗯，華杉有個說法叫“回到母體”，有點類似。

趙鵬：我用田園時代這個詞是學的《三體》，就是曾經宇宙不是3個維度，光速也不是定死在每秒30萬公裡。那個年代叫田園時代。

我們用“直聘”這個方法，也是希望努力還原田園時代一個老闆找一個人、一個求職者找一份工作的過程， 它可以是高效和愉快的。

部落年代，一個部落150人，裡面有14個娃，正好都滿16周歲，臉上畫個圖，喝點酒，刺個青，這是成人儀式。明天可以有獨立的生活了，可以有獨立的職業，自食其力。這些人不需要寫簡曆，不需要經曆8輪面試，轉正期3個月，1年以後跳槽。這是人類跟工作非常友好的年代。

我們應該努力還原人們找工作的本來面目，然後找得靠譜，上班待得久，待得符合10000小時定律，從此有一技傍身。

李翔：還原确實挺重要的。

趙鵬：非常多的創新其實是利用現代意義上的技術和産品，給了一個可以還原的、簡單而優美的東西的場景。

03、離結果越近的東西，越值錢

李翔：我看過之前一個報道，2013年創業時你給自己立了3個規矩：做熟不做生，To C不To B，做已經被驗證過的模式。是這樣嗎？

趙鵬：那是我購買分智網時候的決定，它體現了一個中年人的持重和膽怯。分智是2008年在南京由3個安徽出身的小朋友——一個1984年的、兩個1985年的——共同創辦的一個公司點評網。同期在美國有人創辦了Glassdoor。

到2014年的時候分智這個網站已經幹了6年。我琢磨了琢磨，覺得公司點評這個事有點意思，跟人家聊了聊，就賣給我了。

買這個站時，還真有雷軍的建議。雷軍說，從你自己攢流量到你一天能有十幾萬UV（獨立訪客），你要自己吭哧吭哧跑的話，因為不是那個年代了，3年花同樣的錢跑不出來。他說我給你一個評價，你這個事幹得像一個CEO的決定，成不成都行。

李翔：買之前？

趙鵬：買之前要請示人家的。都同意。元野就更痛快了，他說你這叫作以正合、以奇勝的态度。因為Glassdoor已經被驗證過了，是基本能活的模式，一半以上的美國人找工作一定要通過Glassdoor，看看公司怎麼樣。你今天有這十幾萬UV在手裡，這是以正合，然後移動互聯網探索以奇勝。

雷軍的話特簡單，這是大手筆的決定，剛創業，剛拿完投資，直接進行收購，絕對像一個CEO幹的事。說回來，那3句話僅是沖這件事去的。實話實說有點天真，已經驗證過的模式這句話是一定不成立的。

創業要珍愛生命，遠離模式、遠離頂層設計、遠離确定性，遠離用确定性的方法去考核事情。

李翔：這跟終局思維不是矛盾的嗎？

趙鵬：你在路上，你不知道要去哪兒，大概就是要去西天取經，這是終局思維。

但是你說貞觀二年正月初三，唐僧、悟空、沙僧、八戒和白龍馬，離開長安西門去西天取經。這時候突然有人出來問，請問貞觀六年七月十三，你是在獅陀國還是黃風嶺？你準備用什麼方法搞翻鐵扇公主？我們會覺得這貨有病。

而且，創業是我們要去西天取經，而不是西天取完經回來，你封鬥戰勝佛，你封淨壇使者，你官複原位，金蟬子成佛。這不是目的，目的是把真經取回來，普度衆生。人家封賞咱，這叫“子路受之”，這個要分清楚。

終局思維我認為講的是價值，但路上真的沒有終局思維。

李翔：對。

趙鵬：路上不也有人經常勸解散嗎？你回花果山，我回高老莊，師傅已經被妖精洗幹淨，蒸上了，算了。這是過程，過程就是不可知的。

我有一個觀點是，你要敬畏無常，你要相信大部分事情是你不知道的，但是你得知道按牌理出牌。你跟人家下象棋，馬要走日，象要走田，卒要往前，炮要隔山打，這個牌理不能弄亂了。不能馬邊上有一個卒，你就直接橫着吃了，這你就不講道理了，是不講武德。

創業要按牌理出牌，比方說錢永遠是不夠的，融資是不能停的，除了熱愛用戶以外，其他都是瞎扯，你吃誰的飯你就敬着誰，你不知道吃誰的飯，或者知道了還不敬着，那就是早死晚死的問題。這都算是按牌理出牌。

包括你的用戶愛不愛你，你自己清楚，你的用戶不愛你，天天恨競争對手有什麼意義呢？你的用戶就是那些沉默的大多數，他們也不會出來在社交媒體上表揚你，但是他們确實是用自己的時間，用腳投票，在幫助你成長。

隻要這些人還愛你，你的基本票倉就一定在。那就不用害怕那些聲音大的人天天diss，沒有哪個企業是被聲音大的diss死的，都是把用戶得罪了，自己作死的。

所以綜上，我覺得就是按基本牌理出牌，剩下的就敬畏無常，擁抱不可知。同時終局思維不能亂，我們因價值而生，被人家所依賴，人家才打賞我們；被人家所需要，人家才吐槽我們。沒有打賞，也沒有吐槽的企業，它為什麼會存在呢？那也太奇怪了。

……

李翔：你們2016年開始做商業化團隊之後，有哪些探索？你又不能走老路。

趙鵬：我又不能賣職位發布，我又不能賣廣告，我又不賣簡曆下載。

李翔：隻能收費？

趙鵬：對，我就隻能說，離結果越近的東西就越值錢，從結果倒着算。結果就是人家招到人，那人家有多少個面試能招到一個人，雙聊多少對兒能有一個面試，你這個月能讓人家雙聊多少對兒，給多少曝光能産生多少雙聊，倒着算了一個賬。

然後就開始考慮求職者太多、招聘者太少的地方或者求職者太少、招聘者太多的地方，用價格的方法來調控。這就是我們商業化的開端。

打個比方就是停車費，車流量就是招聘者數量，停車場資源就是求職者數量，停車費高低取決于車流量。經過剛才那一番倒算，算了個概率，這恰好也符合我們雙邊直聊模式的商業化模式。就是這麼開始的。

李翔：所以它是一個推導的過程，不是試錯的過程。

趙鵬：是推導的過程。我們知道我們不幹什麼，一定不能賣廣告，一定不能賣簡曆下載，因為實踐已經證明了，那條路走到後來是走不通的。

它隻是賣了前面的一層皮，就好像人家要吃餃子，你賣了人家二斤面，這算怎麼回事啊？你得離餃子越來越近，哪怕你賣他餃子皮、餃子餡，讓人自己包也行。

這其實是基于教訓。換句話說，你憑什麼站着掙錢？餃子好吃就站着賣。否則人家說來二斤餃子，你說好的，稍等啊。半小時後：這是白面，這是韭菜，這是豬肉，這是大蔥。那人家不翻臉已經很客氣了。

他隻能給你5塊錢，拿走回家，雇一堆招聘專員、招聘主管，自己篩簡曆，自己揉面，自己弄，最後餃子是吃到嘴了，但主要功勞是他自己的，你給他提供的價值跟菜市場沒啥區别。

李翔：但在當時它應該是一個現成的，也最容易賺到錢的模式，是嗎？

趙鵬：我們堅決不走老路。

04、“聰明人”的一些特質

李翔：你們早期找人的時候比較難挖到的是哪種類型的人？

趙鵬：我覺得都還好。其實就是遷轉成本高的人難挖，因為人家的決策成本太高了，這個成本往往是機會成本。比方人家已經是某廠高T，跑去你們家萬一折了，就成為人家職業生涯中的一個污點。這種人就比較難。

但我們其實也不完全沖着這撥人去，我們更多看ability（能力）層面，然後看一些skill（技能）層面的東西，我們不太看experience（經驗）層面的東西。看experience就是看工作經驗，當你看一個人的工作經驗時，其實你想看的是他的skill和他的knowledge（知識）。

有的人用10年也堆不出skill和knowledge，隻是在某大廠“累官故不失州郡”而已。凡是能用長時間買到的experience，都要小心。但是ability的東西就有點厲害了，有點天分的東西在裡面，skill就要看真知灼見了。

李翔：對，能力很難判斷，所以就通過經驗看了。

趙鵬：因為我們一直不太崇拜誰在某廠是某官、多長時間什麼的，反而願意看一點本質，比如是否是一個真誠的人，對自己是不是真誠，對友誼是不是真誠，對責任跟事業是不是真誠。這是在ability層面的東西。

再比如這個哥們兒好奇心重不重，遇到事情總會說這個我以前見過，還是說這個東西有意思，讓我弄兩下。或者同一個問題過兩三個月就跟我說，我給你講一個見解，那個事情其實是這樣的。你把符合你标準的這種人都集中起來就好了。

李翔：當然很多人都會說，他們找人是希望看能力，而不是看經驗和背景，但因為看能力是一個很難做判斷的事情……

趙鵬：我給你說說我們家聰明、正直、勤奮、上進的“地方糧票”的解釋。先說聰明，我們有一次專門揪住一堆人在公司的會議室，在玻璃闆上寫，你認為的聰明是什麼。寫了一牆。

企業要找聰明人，天經地義，可是工業上什麼叫聰明？記憶力強、舉一反三、一通百通、融會貫通，這都叫聰明，沒毛病。但工業生産上什麼叫聰明？我們苦思冥想也沒答案。

有一天晚上讀《利維坦》，那哥們兒對聰明做了一小段解釋，我注解了下，拿回來定義我們工業上的聰明：

第一，總是能明白人家啥意思；

第二，總是能讓人家明白自己啥意思；

第三，遇到一個課題能夠相對快速地形成思路去解決；

第四，始終能穩在重點上，不機會主義，不跑偏。

綜上，在一個工業生産的環境下就是一個聰明人。将來有機會可以再叠代。

什麼叫正直，也是仁者見仁、智者見智。我們講的工業上的正直是指，這個同學本能地、自然地是個心口如一的人。在工作環境中，他最舒服的姿态就是言行合一，那他在組織中就是個正直的角色。

但是假如習慣性地心口不一，那他可能是個非常厲害的人，但是很難成為一個組織的有機組成部分，一不小心就會傷到很多人。所以有一些我們比較土的、特定環境下的操作标準。否則你去解釋什麼是聰明，完了，沒有共識。

……

李翔：你在找這些人，或者挖人的時候，覺得他們有什麼共同的特質嗎？

趙鵬：我覺得我們能走在一起的人都有一個挺強的特質，就是樸實而有華。我不承認樸實無華這個詞，光華一定會顯露出來，除非你是個盲人。不樸實而有華，其華不可長久，其華也未必真。

這跟年齡有關。我這個人年輕的時候偏跳脫，腦子比較快、視野也比較廣。我是活着活着吧，就覺得樸實而有華是特别好的境界。有華往往是爹娘給的、運氣給的；樸實一部分是爹娘給的，多數要靠自己看住。

有華和樸實有時候是矛盾的，樸實不會導緻無華，有華往往會傷害樸實。人要看住自己才好。我這個歲數了，現在是越來越踏實的一種感覺，心裡面越來越安靜了。

李翔：你在找這些人，或者挖人的時候，覺得他們有什麼共同的特質嗎？

趙鵬：都不難，以我的慧眼都不難。（笑）當你用心眼去看對方的時候，還是能看到更多的。

李翔：這些東西都沒法度量，是嗎？

趙鵬：誠意這個詞出自《大學》，正心誠意。一個人對自己真的有誠意嗎？一個人對友情真的有誠意嗎？一個人對手上這盤事情真的有誠意嗎？一個人對自己的願景真的有誠意嗎？有誠意的人是能感覺出來的。我們家的人性格各異，但是誠意這個東西互相是能感覺出來的。

李翔：我發現你喜歡用“我們家”這個詞來說自己的公司。

趙鵬：我們廠，我們也不是家，我們是一個廠。

李翔：順便問一下，你怎麼看奈飛那個著名的說法，公司不是家，是一個運動隊，因為家的話你需要照顧所有人，運動隊就是誰強誰上。

趙鵬：當年的晉商文化中有比較先進的幾句話，挺有意思的。第一句話叫“用鄉不用親”。就是晉商掌櫃的去包頭開了一個皮貨店，皮貨運回來，糧食運過去，請人經營時叫“用鄉不用親”。鄉就是鄉裡鄉親，親就是有血緣關系，不出五服。

這句話很有意思，很重要。為什麼要用鄉？這個人的進入成本低，所謂鄉，很容易打聽出來，不是内推也是半個内推，内推的本質不是對才幹的背書，而是對人品的背書。所以用鄉也就是找倆人打聽，兩度人脈，就能知道這是個啥人。

為什麼不用親？用親退出成本太高，你能開除你的侄子嗎？所以用鄉不用親，其實是對家文化的否定，在明末的時候就予以否定了，尤其中國這個家文化，經常被人一不小心就解讀為家長文化，這個沒意思。企業就是企業。

晉商文化中的用鄉不用親，是我聽到的關于企業文化的最好的解釋。親戚不能放到公司，同班同學往公司放也要小心一點，因為一個宿舍的兄弟，跟親兄弟也沒有多大區别，你弄一個到公司來，也不行啊。

李翔：很多公司早期的合夥人都是同宿舍的人。

趙鵬：我隻是說我個人的看法。因為人性就是少幹點、多得點，沒有一個人說我要多幹點、少得點。你要小心這個人性。那什麼人能少幹點、多得點呢？跟你關系近的人。

人在一起久了有感情是好事，但是當你們的感情已經到了要對抗你的規則時，那你千萬得往回退一步了。從戰友到朋友再到親友，是非常美好的人生，倒過來可能就麻煩了。這都是我們探索得出來的經驗。

05、創始人這種“鬼東西”，其實是非常危險的

李翔：有一個不太恰當的比方，之前有人跟我說，華為創業時，任正非任總跟團隊的大部分人是有年齡上的差異的。從一開始，任總在華為就擁有一個長輩的權威。我不知道，你們團隊會有這樣的感覺嗎？

趙鵬：我不能說沒有，但我有一些遊戲規則去克服這個東西帶來的壞處。

舉兩個遊戲規則的例子，第一，我們家不是授權管理，授權管理是“耍流氓”，我們家是典型的“分權而治”，基本上誰的事誰說了算，這是從我跟我們這些人的分工角度來看。

第二，體現在審批流上叫作能不批就不批，為此還專門讨論了審批流。

我們把審批流分為真批和假批。真批是什麼意思？這個上級比你懂，比你懂的人幫你批，是有意義的，他知道怎麼批，批還是不批。

倘若這個人并不比你懂，需要聽你做30分鐘brief（簡報），學了你知識的60%，或者礙于面子批了，或者偷懶批了，這就是假批，最好不要有。假批就是一個企業熵增的重要開始。

而且，就算比他懂，産品中心、算法工程中心、市場中心，這些組開展工作，我們也不批的。分權而治、各司其責、各幹各的，就是這麼一個局面。

用這個來克服什麼呢？2016年的時候，他們會說，“五旬老人（指趙鵬）最近又說了個啥”，一定要克服這種東西。

真正克服是做不到的，你是CEO嘛，歸根到底，組長以上幹部晉不晉級、漲不漲錢、發不發股票、發多少股票，還是你在做決定。所以一定需要用别的東西來制衡。

創始人這種“鬼東西”其實是非常危險的。為什麼？一個企業的創始人理論上是無所敬畏的，除了國家法律不能觸犯，跟董事會說好的不要去碰，其他誰管你啊？一不小心就沒有人管着你。一個企業200人，就覺得自己是神一般的存在，這是創始人這個物種。

所以企業文化和企業規則千萬不要認為是用來管員工的，一定是用來管創始人的，明明白白說好，貼到牆上，就不要去犯。權力是非常害人的東西。創始人是一個有權力的崗位，所以千萬要管住自己。

我們家有一個 OKR（目标與關鍵成果），叫用戶滿意。吾日三省自己，吾的用戶滿意嗎？吾今天服務的用戶滿意嗎？今天吐槽吾的用戶如何能夠滿意？

在這之下，至少組長以上幹部，都知道自己有幾個headcount（職員總數），今年能花多少錢，再經常問問自己那幾個“在不在”（這一組創新如果敗了，試問咱公司還在不在？這一組創新敗了，試問你的銳氣還在不在？這一組創新敗了，試問團隊的榮譽感還在不在？）。綜上就可以自己管自己了。

李翔：像分權這種遊戲規則，是你開始找創始團隊這些人的時候就已經出來了嗎？

趙鵬：其實是基于我一個理性的判斷。我們這号人在全世界的同行已經幹了17年的情況下出來幹這件事情，唯一的活路就是去創造，不創造就沒有活路。

而創造這件事情的本質是，它一定是踩坑踩出來的。所以你要确保怎麼有利于大家去踩坑，你要确保踩坑前回答3個“在不在”，隻能這麼幹。

研究在一個企業組織中如何自上而下地創造，通常都是耍流氓。因為它違反了規律。創造就是布朗運動的結果。還沒創造呢，就知道要創造什麼，都是胡扯的，會喪失很多發現。

所以，我們要有活路就得創造，創造就必須是布朗運動，布朗運動就必須是小組織，小組必須自己說了算，最大的風險是3個“在不在”，回答清楚就好了，這是我們的創造方法論。

……

李翔：創業做這家公司有改變你嗎？

趙鵬：我越來越明白我是個組織生物，我覺得自己生下來就是為了服務our kind（我的同類），我找到我的終極命題了。

我之前對這個事有意識，但在這個實踐的正反饋的過程中，我就不再去進行為什麼活着這個終極追問了——這個終極追問要是沒有的話，好像沒讀過書，可總是沒有答案，就很痛苦。

以及我們投資人問我說，你覺得你有什麼優點？你是個啥人？你有什麼特點？你說你是個十幾年的銷售組織管理者，你是一個或許能排到前幾名的CMO（首席營銷官），這些講了半天都是技能。

我說我是個leader，我最大的成就感不來源于我自己怎麼樣，而一定來源于團隊成員怎麼樣，我整日樂此不疲。

李翔：完了，這樣的人不能退休。（笑）

趙鵬：我或許也能領導點别的事。假如有經費、有條件，你讓我去幫一條快死的河活下來，我也能幹。(笑)

組織者其實是很耗心力的，我覺得我在耗心力的過程中，看到組織的成長、别人的成長，看到弟兄們的日子日益殷實，因而得到了正反饋，就足夠了。

否則，如果隻是在消耗自己的電量，誰都堅持不了。你老掉血，你怎麼堅持啊？我在這個過程中不但不掉血，還長血，所以我願意。

……

李翔：有沒有一些你本來不喜歡、不願意的事情，但是為了公司就做了？

趙鵬：有一句話叫“談笑有鴻儒，往來無白丁”，就是說簡明扼要，你說了上半句對方頻頻點頭，你不用說下半句，一騎絕塵而去，過了一會兒前方傳來捷報，這多好啊，誰不喜歡？

但有的時候因為時間短，性格差異比較大，或者介入組織深度不夠，要花兩個小時去講其實本來隻需要花20分鐘的事。這誰願意幹？我也不願意幹啊，但是必須幹。

有的事對我來說是一個常識，但對他來說就是常識之外。你就得針對他為啥這樣想，從哪個角度跟他聊能聊開。我這麼話痨，就是因為在我們家作為聊天密集型，總在跟各種各樣的人聊天，舉例子、打比方、東拉西扯。

李翔：這也是技能。（笑）

趙鵬：我也不喜歡反反複複、啰啰嗦嗦地跟一個人老說一件事。我喜歡我彈了一聲，人家馬上知道是什麼曲子，頓時有知音感。但這個過程是要慢慢形成的，你不能要求别人這樣。

人家不知道的，是人家的盲區，這時候我就應該當那個導盲犬。誰願意天天當導盲犬？（笑）

……

李翔：你三觀的線是怎麼畫的？

趙鵬：對個人，我覺得所謂三觀就是小時候家長老念叨的那幾句話。你要做一個正直的人，對自己、對組織、對朋友，你要有誠意，然後你要幫助弱者，不要欺負弱者，要通過努力去賺錢，不要騙錢，你要心口如一，不要哄人，要言行合一，答應别人的事情要做到，不就是這樣嗎？

有一年幾個同行聊天，有人就表揚我說，大哥，你年齡長，知道得多，我們在商業上經常遇到這樣那樣奇奇怪怪的事情，有時候一些應對、一些策略，也不知道究竟哪個對，打仗打時間長了，就亂了，你有沒有一點底線級的建議給我？

我說，哎呀，你可算問着我了，我比你年長這麼多歲，還真能回答這個問題。我覺得有兩條邊界。第一就是我幹了這個事，哪天我爹我媽知道了，他不會怕有人戳他的脊梁骨，說你兒子竟然掙這樣的錢，你兒子給你買了金戒指，給你買了房，但你知道你兒子怎麼掙的錢嗎？這個事情要想好。

第二，萬一将來你再有個娃，不會怕娃走在街上，别人指指點點說，哎，他爹掙的啥錢啊？我說你就守住這兩條線，上不禍及父母，下不殃及子女，掙這個錢就好了。所以三觀其實很簡單，都是老百姓草根的東西。

06、基于“10000小時”定律，去規劃職業

李翔：站在一個資深職業規劃師的角度來看，你覺得自己的職業經曆是一個很好的職業路徑嗎？

趙鵬：我可以早一點從體制裡出來，早個三四年，可能是一個更好的安排。但是也沒有啥可後悔的，因為當時下不了決心嘛，光下這個決心、琢磨這個事也琢磨了兩三年。

所以其實那些年沒有啥明确的職業規劃。但職業規劃的本質就是一個人要發展，要活得更大、活得更高，換句話說，要看更大範圍的世界，要站在更高的樓上看世界，要看到更本質的世界。人活一輩子，能把這幾個事越弄越明白，豈不美哉？

李翔：如果你一個親戚的小孩剛剛大學畢業，你會給他什麼職業規劃的建議嗎？

趙鵬：這個要因材施教，要看他是哪塊材料。我對所有大學剛畢業的小孩的第一個建議是，你千萬找一個你喜歡的事，而且要喜歡的是這個事的daily（日常），而不是這個事的結果。

比如有人說把你弄到一個島上，關你30年，最後給你1億美金。你倒願意掙這1億美金，可是關你這30年的daily你真的要嗎？這是第一個建議。然後你得花四五個月，仔仔細細聊，找一個你願意跟他幹4年的直接老闆。

李翔：第一份工作就要4年？

趙鵬：對。所以以上兩個條件如果能滿足，你這個小孩肯定走對了。為什麼要找一個喜歡的？我覺得四五十歲的中年人是責任驅動，那我可以咬住牙，遇上挫折、困難、不解時，因為責任、擔當、自我約束，就跨得過去這個坎兒。

但小朋友天真爛漫，不能要求這麼強的責任和擔當，當他遇到坎兒，遇到困難、不解，遇到成就感或正反饋不足的情況時，真正能持久支撐他的，就是興趣的驅動，而且一定是daily的興趣驅動。

所以兩個事情的本質，不管是跟一個老闆4年，還是興趣驅動，都是能穩在一個事情上足夠久，從而驗證“10000小時定律”。

在一件事情上花10000小時，就可以讓一個小孩有一技傍身，至少在一個問題上有點真知灼見。而不是說這兒弄了半年，那兒弄了4個月，說啥都知道，幹啥啥不行，這是對人的極大不負責，也是對人的最大浪費。

所以我對小孩的建議很清楚，原點是10000小時定律，為了實現這個定律，要興趣驅動，興趣要在daily，不在結果，然後這個老闆、師傅要帶你，所以要花足夠的時間，找一個你願意跟他4年的人。如果在本科畢業4年之後，26歲，你能實現10000小時定律，你放心，去哪兒都有人搶着要你。

李翔：那大廠、小廠這些反而不重要了嗎？

趙鵬：當人們談大廠的時候，其實談的是3句話：

第一是有足夠的錢發工資。關于這句話，我想反問，你現在是職業收獲期還是職業成長期？在職業成長期，不要太去看大廠的所謂高工資。

第二是面子，我在哪兒哪兒工作。那我要問，這個面子對于一個年輕人來說有這麼重要嗎？你現在要面子還是要裡子？

第三是培訓成長體系，這點我們要給大廠以嚴重肯定。但是同理，這個人原來是一個阿裡P8，現在在一個創業公司當技術總監，能親自帶你。你到大廠去，有相當于阿裡P8的人帶嗎？所以你與其承認一個培訓成長體系，不如承認跟對了師傅對你一輩子的影響。

最後還有一點，其實是最容易被擊破的，叫安全感。在大廠工作真的安全嗎？什麼叫安全？真正的安全感不是你去了一個水波不興的水域遊泳，而是你遊泳的技能可以應對各種水域。大廠創新業務線的人噼裡啪啦地掉落，這個事罕見嗎？有經驗的招聘者看大廠員工，一定會看他原來在哪兒。

所以，當我們談到大廠的時候，是在談收入、談面子、談培訓、談安全感，這些創業公司樣樣都可以談，而且可能談得更好。所以我不覺得年輕人一定要去選所謂大廠。

……

李翔：在那段十幾年（中央部門）的經曆裡面，你獲得的哪些技能和認知，在今天是可以複用的？

趙鵬：我寫字比較簡單，寫郵件一二三四五，大白話，這是我那些年訓練出來的。我原來寫字是四六句骈文都能寫，但基本上不是為了讓人家讀明白。（笑）

公文的遣詞達意，不能以文害意，文宜簡不宜繁，宜用淺顯字不宜用典，能直接說就别繞着說，能順着說就别排着說，這是有訓練的。

寫字寫清楚，是有訓練的，除了語文課上訓練以外，就是靠工作訓練。誰家大學還認認真真給你做漢語聽說讀寫的訓練啊？所以經常有人寫一個郵件你就瘋了，你不知道他在說什麼。

李翔：所以是寫公開信和内部信的一把好手。

趙鵬：那時候老闆跟我們講，你進來寫兩年東西，最高評價叫你的文字有改的基礎了。當時很不高興，我也是文科生，高考也很厲害，怎麼叫有改的基礎了？10年之後的最高評價，叫這個人的文字幹淨。我寫了10年字，得了“幹淨”二字。

給領導做文稿服務，好的文章寫完之後，脫了稿能講，不是背出來的，是因為這個東西很順，講道理講的是順的道理，說知識說的是淺的知識。與其說是文字訓練，不如說是思維訓練、邏輯訓練。

再有一個就是講同理心。企業裡有時候一個人權力大點，膨脹了，動不動就說“you are fired（你被開除了）”。說實話，機關裡面聽上去是官大一級壓死人，但沒聽說過處長将科長開除的。你見過古今中外哪個衙門一個六品對七品說“you are fired”？那他得犯多大罪啊。

所以很多時候，與其說是官大一級壓死人，不如說大家是商量着工作，尤其在中央機關。我一個處裡5個人，開除誰啊？人家真不高興我了，我是真沒脾氣。所以你要有強大的同理心，你要強烈地理解這個人，然後跟他和諧工作。你得把處裡四五個人真的團結好，大夥一塊兒做事情才好。

這種同理心，我認為是一個leader特别重要的東西。現在有的年輕管理者，認為他是因權力而實施管理，這是一個很大的誤解。你獎勵一個人還是處罰一個人，歸根到底是因為規則。你是一個規則的看守者和執行者，而不是一個可以随意運用規則去打擊誰的人。

當年有這麼一個說法，一個處長能把一個處領導好，大夥兒能夠一塊兒建功立業做事情，團結和諧不出矛盾，靠什麼？老闆跟我說，靠領導力啊，你作為處長的領導力。

很簡單，一看水平，你有水平嗎？你研究一個問題四六不着調，人家怎麼服你？二看感情，你對人家有感情嗎？操心了嗎？人家對你有感情嗎？在意你的感受嗎？所以你們當處長，一看水平，二看感情，沒了。

他怎麼不說你有權力呢？機關裡面其實沒有絕對權力，誰幹活也是這樣，就是靠同理心團結大夥兒。

07、“老而不去者，為之賊也”

李翔：你會對誰比較好奇嗎？在創業的人中，他做的公司、做的事情、他的思考方式？

趙鵬：埃隆·馬斯克。特别好奇，所以多方查詢資料，打聽人家的時間分配，就覺得很有收獲。他先學了物理，後來學一個商科，一門心思研究first principle（第一性原理），啟發我們，讓在我們這個領域開啟了一個elements（元素）層面的思考。

包括用人、識人、斷人，主張應該看成長，要小心experience這張紙帶來的影響，更多應看到一個人内心生長的力量。

我還在微信朋友圈轉了他的訴苦，說創業就像是嚼着玻璃凝視深淵。好文藝啊。一個學物理的人這麼文藝。我對他特别好奇，也很欽佩他。

李翔：你在2016年說願意把錢全捐給他。

趙鵬：等我有錢了，會捐一點點，不是全部。我也會有值得花錢的地方。就算公司IPO了，你見過幾個創始人減持的呢？

要麼我發現自己是天花闆，我看守帶來的價值已經小于帶來的損害，那我應該高喊一句，老而不去者，為之賊也，欣然閃了。那樣的話，我減個持啥的也有道理。

要麼我不是天花闆，我看守有價值，可以以日益合理的模式與這個組織共同運作。我可能是那個後來要看夕陽的人。

李翔：看夕陽？

趙鵬：對啊，你想一個科技公司，從哪個角度來講都沒有常青一說吧？常青的概率是不是太低了？所以護城河也好、壁壘也好，我左右聽上去就是怎樣能阻止這個行業的進步。護城河護誰？壁壘擋誰？凡是巨無霸擋的都是創新、創業的人。

李翔：這其實跟過去幾十年大家對公司存在的目的的理解有關。如果你認為它要為股東創造價值、創造利益的話，當然就要擋。

趙鵬：我為用戶創造價值。鐵打的用戶，流水的股東。用戶永遠在，隻要你為世界、為用戶創造了價值。股東來是為了走，10塊錢來的，1000塊錢走，很開心。人家不走，是走得不劃算，又對你有信心，這個錢放在别人那兒還不如放在你這兒；人家要走，是人家的自由。

所以如果我去看這個問題的話，我覺得企業這種組織，尊重人性的某些特點，實行多勞多得的利益分配機制，并能夠憑借某種文化和規則，使人們實現自己的意志自由和個人發展，從而可以組織一群人共同去辦一件大事。那它就一定有它的興起、旺盛和衰落。

哪有50年長盛不衰的科技公司啊？我們又不是一個資源型的企業。我不覺得一個科技公司要建立50年長盛不衰的理想，這可能恰恰是屠龍少年最後長了一身鱗甲的表現。

我不喜歡壁壘這種詞。我們今天的心态就是一個創業者，己所不欲、勿施于人，弄那麼多壁壘幹什麼？

如果一個企業存在的最大價值，是讓它的十幾萬人比中國的十幾億人都活得好，那這種價值是這個世界所不支持的。

如果這個世界的運作就是為了支持這種事情的存在，那還是跟埃隆·馬斯克去火星吧。