向實而生，乘“十”而上。值蘇商會創會十周年之際，蘇商會積極響應政府号召，特别推出了“感恩回饋 賦能纾困”——慶祝蘇商會成立十周年系列活動，包括直播大餐、賦能大課、超級大腦、星光大道、慶典大會等，從多維度賦能纾困，打造良好的内外部共赢生态圈。在這一系列慶祝活動中，“打頭陣”的是蘇商會智庫大直播，12位解決方案專家将帶來“穿越烏卡”之“纾困十二實招”，從組織管理、精益經營、數字化轉型、系統化再造、開放式創新、韌性領導力等多角度分享接地氣且直接有效的纾困方法。9月21日下午，

傳世智慧創始人&總裁、前華為海外副總裁、蘇商智庫鐵三角工作法工作室主理人範厚華

作客蘇商智庫直播間，就《如何用華為鐵三角工作法實現銷售大飛躍》這一主題作精彩分享。

以下是範厚華老師的直播分享内容：

華為創立于1987年，經過30多年的發展，從一個小作坊發展成為擁有近20萬員工、年營收6000多億元（2021年）的全球領先企業。華為在學習借鑒世界級大公司的基礎上，結合自身的業務發展，形成了一套獨特的銷售方法和管理體系。

在華為的管理體系中，有一種模式不容忽視，那就是華為“鐵三角”銷售模式。本次課程，我們就對華為銷售體系進行系統分析，學習華為鐵三角工作法，探讨如何将這種方法應用到工作中，實現銷售大飛躍。

銷售的本質是什麼？

随着社會發展、市場競争加劇，國内企業面臨很多系統性的問題。如何讓銷售組織更加具有系統性，提升系統競争力，成為企業亟需解決的問題。

銷售的本質是要實現價值交換。我們隻要能為客戶創造更大的價值，客戶就願意提供給你更多的機會。

如何實現價值交換？首先，銷售環節要由客戶需求驅動，以客戶為中心，滿足客戶需求。在這個過程中，我們需要價值創造，需要“鐵三角”組織運作。這裡，從線索到回款是一條很重要的價值流。

從收集和生成線索，到驗證和分發線索，這是線索管理階段。在這一階段，我們要思考如何提高線索質量，如何獲得客戶需求，從而更大規模提高我們的銷售成績。之後，我們将驗證機會點，去發現真正的機會點。然後我們引導客戶做好标前引導、制定并提交标書、談判和生成合同。合同做好後，我們将管理合同，進行訂單接收和确認，管理交付，關閉和評價合同。

在這個過程中，最大的特色就是實現價值。客戶滿足了需求，看到了價值的提升。我們也将滿足更多客戶的需求，形成價值的聯動。

以客戶需求為導向，為客戶創造價值的“鐵三角”組織，是标杆企業商業成功的關鍵。

企業的“鐵三角”模型是如何形成？這裡我們以華為公司為例，1995年以前，華為的産品體系是很簡單的。1995-1997年，華為産品體系開始複雜，銷售人員無法應對從銷售到交付的全過程，華為開始在銷售、交付等環節設置人員來運作。1997-2000年，産品的性能、介紹更加複雜，華為産品方案經理（SR）、客戶經理（AR）和交付經理（FR）開始協同為客戶服務，這三個角色便構成鐵三角模型中的三個“角”。2000年，标杆公司開始進入國際市場，這三個角色在“打仗”中應對客戶的需求，降低客戶的成本，實現價值銷售。

2006年，華為在一個國際大項目上競争失利,促成了華為真正形成“鐵三角”銷售模式。

當時，華為在蘇丹電信項目上丢了單，因為華為的競争對手在TK站點中設計出太陽能和小油機發電的“光油站點”，而華為的方案還是用傳統的大油機。在降低客戶運營成本方面，競争對手的解決方案遠遠優于華為的方案。

華為客戶經理本來在與客戶的交流中獲取了這點信息，但卻沒有把信息有效傳遞給産品方案經理。而産品方案經理受到傳統報價模式的影響，眼睜睜看着競争對手拿出了比自己更好的方案。

痛定思痛，華為蘇丹代表處在随後的工作中慢慢總結出了“鐵三角”銷售法，并推廣到全公司。2008年開始，華為采用“鐵三角”工作法，重構整個營銷體系，驅動公司的高速發展，成就了華為今日的輝煌。

整體來看，在“鐵三角”工作法真正形成之前，華為産品方案經理、客戶經理和交付經理都隻關心自己負責的領域，導緻客戶需求的遺漏、解決方案不能滿足客戶要求。“鐵三角”工作法形成之後，客戶經理、産品方案經理、交付經理等角色一同見客戶、一同交付，做到信息共享，快速響應客戶需求，實現“1 1 1大于3”的效果。

鐵三角如何分工，如何運作？

在幾何學中，最穩固、最基礎的結構就是三角形。而“鐵三角”工作法如何才能高效運作？

首先，客戶經理要做好客戶關系的規劃、建立、平衡，為整個公司的産品線構建營銷平台、銷售平台、客戶平台。一個真正優秀的客戶經理，應該将80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系，時刻了解客戶的需求，而不是深居辦公室，給客戶打電話就算完成任務。

客戶經理要發現客戶需求是什麼。所謂客戶需求，就是客戶的痛點，我們要從客戶的價值層面感受客戶的痛點，從客戶滿意度去看他對自身哪些業務不滿意。找到痛點後，我們就可以設置自己的賣點。

有人說，普通銷售以銷售額為目标，優秀銷售以利潤為目标。我個人認為，頂級銷售要以客戶價值創造為目标。在思維邏輯的轉換上，客戶經理要思考如何從一個hunter（獵人），變成一個能夠發現機會的finder（發現者）。最後客戶經理要成為partner（夥伴），即客戶的戰略合作夥伴。

再看一下，産品方案經理的角色認知。産品方案經理要從産品的功能、特性、兼容性和匹配度等方面思考，幫助客戶解決問題，提高産品和解決方案的競争力。産品方案方案經理5P模型為：

Plan：市場規劃與計劃預測；

Profit：産品盈利與現金流；

Place：機會點與格局管理；

Promotion：品牌營銷與項目拓展；

Product：客戶化産品與解決方案預訂。

在項目化運作的時候，産品方案經理要以客戶需求為中心，從項目運作的維度，拉通各個産品線，打通部門牆，形成綜合競争優勢。

最後，交付經理的角色認知可以用HEROES模型來解釋：

H（Head），項目交付團隊的領導者：傳承公司核心價值觀，通過對項目組織的發展和建設，塑造高績效團隊。

E（Environment），交付環境與氛圍的營造者：負責項目合規運營，确保項目交付遵從公司相關管理制度和規定。

R（Responsibility），質量和客戶滿意的責任者：嚴格執行，按契約交付，按預算執行，對項目經營結果負責。

O（Operation），項目執行的管理者：對項目重大問題和風險進行決策和管控，對超出項目組管控範圍的風險，需及時升級，規避風險和進行閉環管理。

S（Strategy&Solution），項目交付策略/方案制定者：制定項目交付策略和項目交付方案，并管理執行。

客戶經理、産品方案經理、交付經理三個角色的作用和定位清晰之後，我們就需要建立以客戶為中心、一線呼喚炮火的敏捷作戰陣型，即CC3（Customer，Centric，Three）。CC3是項目制跨功能團隊，由AR、SR、FR三個關鍵角色組成，承接從機會點驗證到合同閉關的端到端職責，提升公司競争力，提高客戶滿意度。

同時，實現鐵三角高效運作，我們要注意幾個關鍵因素：

a.共同的KPI：實現鐵三角在端到端LTC流程中的協作。

b.能力管理：鐵三角的歸屬、招聘、培養、認證、管理；資源分配：能力等級和項目需求；鐵三角績效評價，項目績效結果。

c.決策：項目發起人對鐵三角授權；項目發起人解決鐵三角的内部沖突。

d.資源池可收費性/利用率：資源标價、上架及可調配；資源部門考核；人力成本核算。

鐵三角不是三權分立、相互制約的關系，而是綁定在一起的共同體，這樣才能更好地向前發展。

鐵三角的流程包括橫向協同和縱向協同。橫向協同：全流程快速響應客戶需求，精兵作戰，快速決策。鐵三角要做到職責的拉通—鐵三角負有端到端責任。決策的拉通，包括“營”與“銷”的拉通-線索管理；“投标”與“合同”的拉通-交易統籌；“售前”與“售後”的拉通-合同交接。

縱向協同：每個角色與所負責領域和相關聯角色的協同，實現一線向各領域/公司資源呼喚炮火。

鐵三角前中後台之間的拉通是這樣運作的：以成就客戶為先，前中後協同作戰，實現流程拉通、知識共享、專家支撐、系統賦能。分工來看，前台負責打仗與勝利，中台負責調配炮彈，後台負責制造炮彈。

如何提升銷售從線索到回款的能力及效率？

從線索到回款的流程就是LTC流程。LTC流程可以高效推進銷售業務的效率，有效提升項目成功率，這是“鐵三角”得以順暢運作的關鍵保證。在這個流程中，鐵三角圍繞共同目标進行運作，完成合同财務指标，提高客戶滿意度，實現卓越運營。

其中，線索從哪裡來？來自于客戶，指向客戶痛點。我們需要對客戶進行運營分析、價值分析，通過客戶的運營指标，發現它的痛點，從而為客戶提供業務的改進服務、規則的改進服務等，幫助客戶提升價值。

如何擴大線索的來源和提升線索質量？我們要從被動式尋找線索，轉變為主動挖掘并生成線索。網上查到的招标信息、客戶信息等都是公開透明的，誰都能看到，這種線索價值很低。我們要主動挖掘線索，通過業務需求引導、項目立項研讨、業務規劃研讨等方式來生成線索，把主動權把握在自己手上。

線索轉換為機會點，關鍵在于客戶有明确的預算和确定的時間來做這件事情，以解決它的痛點，而且我們公司也有相應的解決方案來滿足客戶需求。

機會點驗證，對機會點進行價值評估有四個維度：客戶分析，市場分析，競争分析，産品分析。從這四個方面确定了機會點後，我們就可以進行項目立項。

銷售項目立項包括：創建機會點，機會點分析，申請立項決策，簽發項目組，召開項目開工會。其中，申請立項決策将确定項目級别和項目組核心人員，直接決定項目對應的資源投入。沒有立項的項目不可能進入運營階段。

如何激勵銷售團隊導向沖鋒？

鐵三角的考核激勵：堅持不搞“銷售提成制”，而是采用獎金包分配模式。“鐵三角”價值分配要導向奮鬥與沖鋒，導向貢獻。我們要強調全面回報；控制剛性，增加彈性；打破平衡，拉開差距。

考核是激勵的前提，有考核标準才有激勵标準。對新市場新業務、新市場老業務、老市場新業務、老市場老業務，我們要有不同的考核标準。

鐵三角的考核激勵，要通過面向市場和客戶的考核指标進行拉通，實現客戶需求，讓客戶滿意。上下遊業務單元之間形成考核聯動，設置客戶滿意度指标，并利用考核指标的互鎖，讓所有部門都面向客戶進行承諾。

讓一線團隊直接決策，是标杆公司屢戰屢勝的一大法寶。決策授權機制對“鐵三角”銷售團隊至關重要，沒有充分的決策權，華為的“鐵三角”銷售團隊絕不可能取得現在的成就。