編輯導語：對于團隊和公司來說，員工個人的能力如果能與團隊發展規劃一緻的話，那就再好不過了，然而現實往往并非如此。本篇文章中圍繞人才成長計劃展開了一系列詳細的講述，歡迎感興趣的小夥伴們一起閱讀分享~

對于公司和團隊來說，要做到個人成長與團隊成長，公司規劃一緻。

如果能做到員工的興趣點、能力、技能與團隊發展規劃一緻，那就最棒。

現實中往往有差異，那麼就需要看這個差異有多大，員工是否能夠與團隊保持基本一緻。

個人發展計劃，可以采用以下模闆來對員工進行分析，評估，模闆如下：

一、工作回顧與評價

這一部分就是對該人員的工作績效進行評估，工作做得好與不好。通過之前我們談論績效管理的文章，已經較為清楚怎麼樣去給一個人打績效，那麼這一部分其實會比較好判斷。

我們根據員工所處的崗位、層級，對該員工應做出的貢獻、業績和實際做出的貢獻做對比，還有公司文化，或是其它指标，通過不同考察維度，最終有一個綜合分，整個團隊再進行271的比例控制，或是其它比例控制标準，對員工進行分層分級管控。

落實到每個員工上，則可數據化的進行數據化衡量，對于定性的部分，也需要寫明白評價，對人員是什麼态度；是滿意還是不滿足，哪些地方沒有達到預期标準，哪些地方還要優化空間。

二、個人優勢

員工個人的SWOT分析，優勢及機會分析。

梳理員工的有點，機會點，以事實作為依據，需要進行一些的數量限制，找最優的幾點。

因為人的精力是有些的，如果太多，那就回非常泛，最重要的是跟業務相關。

比如說你做研發工作，然後你說你擅長跳舞，搞文藝活動跟你說你的邏輯思維能力很強，對比起來在這個崗位上跳舞和文藝就不是那麼關聯的一個優點。

三、成長機會

因為我本身有很長一段時間是以産品工作為主，所以舉一個産品經理的職業通道為例子。

産品經理有能力模型，比如騰訊或者阿裡均有能力模型，可能其中有些差異，但是大部分是相同的。

比如前網易雲音樂産品負責人王詩沐出的《幕後産品》中提到的産品能力模型如下圖。

此圖較為宏觀，基本為定性方式，但能夠讓人較為清楚的看明白，随着時間的積累，一個産品經理的技能提升方向。

1-3年對應助理，初中級産品；3-7年基本對應中高級，7年以上對應資深及總監級别。

那麼我們基本可以看出，從事産品經理這個職位，它的一個成長路徑是怎麼樣。

另外我們再加上公司的具體業務，所在行業，那麼就能夠比較綜合的得出兩方面的情況：

1. 從事這個職位要去成長；
2. 公司裡面有一些什麼機會給到你，讓你随着公司的業務發展，你會大概如何去成長。

四、探索職業興趣

以目前的行業、經濟、政策的變化速度，很多人可能會覺得長期規劃還是否有用。

不僅僅是對個人，對公司很多人也有這種想法，特别是互聯網公司來說，一個項目的興起與衰亡可能在短短的數月時間。

但我們還是應該有一些規劃，找出自己感興趣的職業方向，比如感興趣的崗位，感興趣的行業。

可能很多人沒有太考慮，或者想明白這個事情，特别是之前隻顧埋頭讀書，學習，沒有太多的廣泛興趣愛好的人，這是需要補的一門課，找出自己的興趣和擅長點。

上圖是我們做事情的一個思考路徑，探索職業興趣就是找到最底層的why，也就是自己的核心信念是什麼？目前自己的工作是否與信念契合？我如何讓現狀靠近自己的信念，減少迷茫感？

就目前中國來說，不太可能出現餓飯的情況。有這樣一個前提，那麼，如果做的事情是自己感興趣的，有興趣的，擅長的，那會更有意義、意思一些，這可能需要探索一些時間。

我們可以先看一些短期的規劃——比如1-2年左右，短期内想做什麼，有沒有感興趣的領域，有沒有自己的一些職業提升計劃；再看看3-5年左右的長期是否有一些規劃。

在思考職業興趣時的維度包括像是：崗位、職級、薪資、工作地點、行業、公司、團隊、工作氛圍等。

五、培養計劃

我們可以再借用網絡上流傳的騰訊對産品經理的評級資料的進一步細分，四種大的能力分類，共計19個能力項目，對産品經理的具體培養計劃做更細節的探讨。

下圖為網絡流傳的騰訊不同産品職級，對19個項目能力的不同要求

從上圖可以看出，騰訊對産品經理的19項能力，劃分了5個等級，每個等級又有3個小的台階，基本就是15個等級。

每個等級都有相關的能力要求，那我們對員工或者自己都可以進行定位，看目前處于哪個等級，如果要進入更高層級，還需要補充哪些能力。

這樣我們就可以有針對性的進行自我培養、對下屬員工進行培養。

以上是借用相關資料來作為例子說明，單就産品經理這個崗位，因為to C和to B的業務模式不一樣，公司業務不一樣，則這個産品經理的評級模型都可能發生變化。

在這種情況下，就需要根據具體的評級模型等，來對自己做評估，看與更高層級的能力要求差距在哪裡，并進行針對性的補齊。

每個人的情況不一樣，則每個人的培訓均可能有差異。

在這個過程中，需要上級和員工不斷的深入溝通，并提供一些職業發展的指導，就崗位需要和員工個人的發展現狀和目标達成共識，上級應該多聽，多問，多啟發，少說，暴露員工的真實想法，進而形成對下一步行動的計劃方案。最終達到業務發展與員工個人發展的最佳匹配。

六、績效改進計劃

績效改進計劃（Performance Improvement Plan，簡稱“PIP”），不僅僅是對績效不合格的員工，員工的能力提升也可以适用。目的就是通過績效改進，讓員工可以達到更高的期望值和水平。

幾個操作步驟：績效回顧、明确改進目标、确定改進周期、改進培訓、進度監督、效果評估

1. 分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；
2. 針對存在的問題，制定合理的績效改進計劃，并确保其能夠有效地實施，明确改進周期，保證落地培訓，個性化的培訓等；
3. 在績效輔導過程中，落實、實施已經制定的績效改進計劃，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方面的幫助，并且對計劃進行監督，并對培訓的效果進行評估。

以上是績效改善計劃的整體操作步驟和方法。績效回顧，改進目标已經在工作回顧與評價，個人優勢及培養計劃中提到。

具體的輔導策略，在之前發的系列文章的《員工輔導》中已經說明，可以查看相關文章。

七、人員解聘

解聘人員真的是一個痛苦的事情，從近兩年的各行各業來看，因為各種原因，大量人員離職，帶來的影響也非常大。

對于很多人員解聘的情況，并不是被解聘人員的能力不行，有些是因為企業發展出現瓶頸，或者前期盲目引進人員，盲目的擴張，在後期因為沒有相應的發展，導緻成本高企，為了節約成本進行規模性的裁員。

所以很多時候，工作的人可能并沒有任何錯，是業務出錯了，公司決策出錯了，這種情況下解聘人是讓人很難受的。

也有可能是招聘的時候，沒有注意，導緻招聘進來的人确實與業務，組織不匹配，這個時候解聘也隻是亡羊補牢，更本質的事情是需要在前期招聘的時候，做好業務梳理，人員盤點，崗位當前需求及後續發展規劃的需求，盡可能提高人與崗位的匹配，人與組織的匹配，減少給雙方帶來的困擾和痛苦。

實在需要進行人員解聘我覺得遵循幾點：

1. 合法——按照勞動法來，該給的都給，如果自己決定不了，公司有其它政策，那麼想想如果這個政策最後要是落到自己頭上，自己會怎麼想。
2. 減少沉默成本——如果發覺确實不合适，那盡快解決，不要太拖，這樣對員工，對團隊，對公司都不負責。
3. 坦白的溝通——盡可能坦白的溝通哪些地方有問題，不匹配，拿出事實依據，講道理，不要pua别人。
4. 好聚好散——争取好聚好散，不要弄的不可開交，如果大家都下不來台，有時候圈子也很小，企業的行業名聲等會受損的，後續招人等各方面都會有影響。

八、人才儲備

為了業務的長遠發展戰略，在準确把握業務的戰略目标和人力資源規劃後，通過對人才層次、數量、結構上進行設計優化，并實行長期性、持久性、針對性的人才庫存與培養，從而保證團隊人才能夠滿足業務長遠發展目标。

1. 目的

滿足現有業務的發展需求，為業務發展儲備人才。

2. 方法

• 通過分析未來業務發展規劃，盤點現有業務發展情況；
• 根據業務盤點及未來規劃，盤點人才，現有業務與人員存在錯配或者人才缺失，則需要進行短期的人才引入及調動；
• 如果現在業務與人才适配，但預期未來業務發展會有較大波動，則也需要提前進行人才的儲備。

3. 途徑

• 部門内部培養，如通過員工的發展計劃及績效改進、培訓、輔導讓員工能力獲得提升，成為更高級别的人才；
• 公司内部活水——也就是部門之前的人員調度，是否有其它部門錯配的人員，或是有希望進行部門調度的人員；
• 通過對業務和人力的盤點，在短期内無法培養，并且公司内部也沒有具備相關能力與專業知識、經驗人員的情況下，進行外部引入，簡單說就是招聘或者外包。

具體人員的招聘工作也是較為複雜的一個環節，會在之後的人員招聘系列文章中單獨講。

将會涉及如何評估是否該招聘還是找外部資源解決問題，如果要進行招聘，怎麼拟定招聘文案，如何進行面試，如何幫助新進人員更快的渡過初期階段。

#專欄作家#

Markzou，8年産品經驗，人人都是産品經理專欄作家。主要專注于本地生活、O2O、到家服務、新零售領域；曾任職于多家本地生活垂直領域頭部公司，具有豐富的本地生活行業經驗。

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題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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