來源：第三隻眼看零售 作者：張思遙

鄰幾便利創始人劉忠建認為，創業型便利店企業至少要做十年才能出一點點成績。

對于“成績”的判定依據，劉忠建認為有三點：一是該便利店企業要在一座城市占據絕對優勢，達成門店數、會員數、市場占有率等目标；二是品牌能夠占領消費者心智，具備認可度，直至成為消費者工作、家庭場景之外的第三空間；三是成為一家組織架構完善、團隊有收獲、具備生命力及良好文化的好企業。

鄰幾便利用第一個五年，在安徽開出近1000家門店，将成熟單店日銷做到7000-8000元，初步具備規模效應。在劉忠建看來，這是剛剛完成前期積累。進入第二個五年，劉忠建選擇進駐福建市場，塑造鄰幾便利的跨省運營能力。他計劃一年内開出100家門店，并在5年内于福建地區實現千店目标。

相比一些創立不久展開多省擴張的便利店品牌，上述發展規劃節奏較慢。這透露出劉忠建對便利店業态的底層理解，即運營便利店業态需要徐徐圖之。運營者要想真正做好商品品質、跑通單店模型、實現整體盈利，時間要素不可或缺。

“美宜佳用了20年開出10000家店，此後隻用4年就開到28000家店。這就很能說明問題。”劉忠建舉例稱。

同時，劉忠建需要時間去驗證他對便利店客群、場景、發展空間的整體構想。他認為，便利店要做15-40歲年輕人的生意，從一個傳統購物渠道轉型為消費者生活中的第三空間。劉忠建設想中的鄰幾便利，就像一個門店數量更多、消費性價比更高、距顧客更近，更有溫度及煙火味的星巴克。

已有變化是，鄰幾便利店的常溫标品銷售占比已降至30%。銷售占比達到50%的低溫短保、鮮食品類均可在店内休閑區食用。鄰幾便利正借此向消費者的早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵場景滲透。

《第三隻眼看零售》認為，這一構想與當前多數便利店企業，提供購物便利性的商業邏輯完全不同。傳統便利店企業做出的優化商品結構、提升供應鍊效率等動作，屬于同一維度比拼。而鄰幾便利店主攻場景體驗，實際上開辟了另一個競争維度。

從購物渠道轉為就餐休閑場景

“長、短、高、低、近”是優勢

劉忠建為便利店業态總結了“長、短、高、低、近”五個優勢點，分别是指便利店的營業時間長、商品保質期短、消費頻次高、客單價低、以及門店離消費者更近。這使一些商品結構與便利店業态相似的其他業态，綜合競争下難以占據上風。

“很少有人會點個外賣吃早餐，一是時間來不及，二是達不到起送價。便利店要做的就是這類型生意，以己之長，攻他人之短。而且随着城市化發展，消費者對健康衛生的要求提高，個體攤販等早餐點的生意也會被便利店分掉。”劉忠建舉例稱。

那麼，如何使上述優勢進一步發揮效用，劉忠建認為應該加強場景屬性，讓便利店從一個購物渠道變為消費者的第三空間。“星巴克也是第三空間，但它一是貴，二是數量有限，有的離消費者太遠，這就為便利店留出了機會。”劉忠建解釋稱。

具體來看，鄰幾便利第一步是明确了要做15-40歲年輕人的生意。

這一批年輕人是便利店的原住民，具有兩點優勢。他們首先習慣于去便利店消費，而不是進入超市購物。全家、羅森、7-Eleven等日資便利店在中國多年布局，培養了一二線城市年輕顧客的便利店消費習慣。其次，年輕人的消費力及消費心理更适合便利店。

“有觀點認為日本便利店做老年人的生意，中國便利店也要這樣。但實際上兩國國情不同，日本老人退休時大多年近70歲、行動不便、且不與子女同住，加上日本的飲食習慣不同，所以需要便利店滿足日常所需。但中國老人大多在55歲-60歲退休，正是跳廣場舞、帶孫子的年紀。他們去菜場、超市挑價格更低、品質更好的商品，回家裡慢慢做起來給家人一起吃，是生活樂趣和價值體現，所以很少老年人會來便利店。”劉忠建告訴《第三隻眼看零售》。

鄰幾便利的第二步，是從餐飲場景突破，抓住消費者的早餐、午餐、下午茶、晚餐、宵夜場景。

劉忠建告訴《第三隻眼看零售》，他把人的一生分段後發現，人從中學時代到生子之前的這段時間，就餐場景都與便利店相關。從這些場景入手更便于鄰幾便利店培養消費者習慣。

“抛開外出聚餐來說，一個人小時候主要是在家吃，餐食來源是生鮮超市；入學後開始吃食堂、便利店；工作後是吃外賣、便利店；結婚未育之前其實也是外賣、便利店。因為我們算過，現在如果低于6個人一起吃飯，自己在家做一頓飯的成本要高于外賣、便利店。”劉忠建表示。

其中泛鮮食品類和就餐休息區是鄰幾便利店的兩個抓手。

前者具有産品研發、二次加工等特性，相比較休閑零食等常溫标品品類來說更易做出差異化。而且有潛力成為消費者剛需品類。例如劉忠建發現，不少消費者可以接受連着五天隻吃一種早餐。那麼，隻要便利店能夠确保早餐類商品的品質、便利，消費者就會長期購買。

後者是針對中餐、下午茶、晚餐、夜宵等場景來說，能夠提供就餐休息區對于具有“一人食”需求的顧客來說吸引力不小。

“現在很多CBD大樓不允許外食進入，消費者點了外賣沒有地方吃就是一個問題。我們提供就餐區，他既可以到店購買鮮食，也可以進店買一杯咖啡再坐下來吃外賣。類似的場景性需求還有很多，比如說學生放學後到店裡來邊寫作業邊等家長下班；白領下班後約會前的空檔，也可以到店裡來坐着等。”劉忠建表示。

鄰幾便利店内休閑區

細摳到“把包子做好吃”

常溫标品銷售占比減至30%

确定整體構想後，劉忠建開始用門店驗證。

《第三隻眼看零售》了解到，鄰幾便利單店現金流轉正的平均周期為6個月，完全賺回投入大約兩年。為此，隻要6個月不盈利的門店，劉忠建都會直接關停。在他看來，這就和跑馬拉松一樣，你可以流汗跑，但不能流血跑。

鄰幾便利團隊流的“汗”，就在于摳細節，落實到開店選址、商品選品、品質把控、供應鍊效率提升以及消費者服務等一系列環節。

拿鮮食品類的品控來說， 鄰幾便利店首先會對供應商提要求，從原材料、生産工藝等方面提升商品品質。一位鄰幾便利的烤腸供應商告訴《第三隻眼看零售》，鄰幾便利要求他們把烤腸含肉率做到85%左右，這在市場上并不多見。為了配合鄰幾便利店要求，他們也經曆了多輪改進測評。

其次，鄰幾便利會從門店加工加熱環節進一步提升商品鮮度、口感。舉例來說，蒸包是多數便利店銷售的鮮食單品，但少有便利店能做到口感優于專業包子店。劉忠建表示，其實問題不僅僅在原料、工藝上，更在于門店人員操作。

“便利店的包子如果出現外皮硬、粘牙齒、外皮熱餡料冷等問題，大多數情況都是因為店員沒有提前24小時解凍，再充分加熱。很多店員都是直接加熱冷凍包子，顧客一多就會有人買到口感不好的包子。”劉忠建表示。

上述案例十分典型。它一方面說明了鄰幾便利店在操作層面要精确到商品供應、門店運營等多個環節的高效聯動。要知道，店員提前24小時解凍蒸包相比較現場加熱冷凍品來說，前者對銷量預估、損耗率控制的要求更高。

另一方面，它體現出鄰幾便利的經營重心正在發生改變。通常不設鮮食品類的便利店，通常更關注選品采購、價格帶設置、周轉率等方面，鄰幾便利店還需要重視鮮食品類的研發生産、現場加工。

《第三隻眼看零售》了解到，在鄰幾便利門店中，以休閑食品為主的常溫标品銷售占比隻有30%，餘下50%是鮮食、低溫短保品類，20%由香煙銷售貢獻。這在當前渠道分化背景下，就能夠幫助鄰幾便利店留客增收。

劉忠建同時表示，咖啡、烘焙是便利店場景中兩個增量品類。其中咖啡品類已經在鄰幾便利店門店中得到初步驗證，目前有30%上下的鄰幾便利門店能做到日銷咖啡100杯。大多數獨立個體咖啡店日銷量約為200多杯。可見鄰幾便利店所售咖啡的顧客接受度不低。

“我們在安徽投放了600台咖啡機，其中有部分機器是被稱為‘咖啡機中愛馬仕’的Eversys 咖啡機及Franke A400咖啡機，引進一線高端連鎖品牌同款咖啡豆，用的的是悅鮮活低溫鮮奶，目的就是把咖啡做好喝。好喝了才會有複購，才會讓消費者養成習慣。”鄰幾便利相關負責人表示。

此外，《第三隻眼看零售》注意到，劉忠建也在關注門店細節。比如說，考慮到要讓消費者進店就餐，每一家鄰幾便利都會設置洗手台化妝鏡，有條件的門店就會設置對外開放的衛生間；為了讓消費者在店内休息可以給手機充電，鄰幾便利休閑區不隻有充電插座，還提供三種接口的數據線；甚至，鄰幾便利店中還配備了體重秤，以供消費者随時使用。

“做商業最後肯定是為了引流、為了盈利。但我也希望讓消費者養成一種習慣，不消費也可以來鄰幾便利店坐坐。”劉忠建告訴《第三隻眼看零售》。

重心轉變

關注組織建設

劉忠建告訴《第三隻眼看零售》，他前期最關注門店開發，花費了大量精力。随着團隊、店型逐步成熟，他現階段更關注組織建設。

原因是，劉忠建認為鄰幾便利店走到今天的一大前提，不在模式、資本，而在團隊。

初創階段，鄰幾便利能在隻有19家店時，獲得源碼資本5億元估值，後獲得今日資本等一線機構的多輪投資，劉忠建和其他13人組成的初創團隊是資本方看中的重要價值點。

一方面，這個初創團隊涵蓋了便利店需要的操盤手、商品、運營、采購等關鍵崗位。成員間配合多年，能夠高效協同。另一方面，這一團隊也滿足創業所需的“All IN”要求。

“我當時賣了溫州一套房子，和其他13個人湊了900萬來合肥創業。大家就擠在合肥56平方米的出租屋上下鋪裡，把家人留在老家，說好聽了叫抛家舍業，說的不好聽就是抛妻棄子。我當時就想，如果鄰幾便利店成功了，最需要感謝的是這13個人，如果失敗了最對不起的也是他們。”劉忠建告訴《第三隻眼看零售》。

由于多數門店采用直營模式，随着規模擴大，鄰幾便利對中層、基層員工的需要量即同比增大。如何穩定輸出符合要求的人員，也成為影響鄰幾便利發展的重要因素。

劉忠建主要從三個方面着手。

一是向符合标準的人才釋放股權。“鄰幾便利現在有60多位股東，我不久前剛釋放了一批股權。這些股權是以遠低于我們估值的價格給出去，目的就是讓團隊和鄰幾便利店結成利益共同體。”劉忠建表示。

二是加強儲備中層人員。例如鄰幾便利店會定期展開校園招聘，優秀的員工可以升為店長、區域經理、城市公司總經理，最後成為公司合夥人；也可以通過内部信用貸款的方式，用較少投入獲得一家鄰幾經營成熟穩定的門店作為自己的加盟店。整體來看，鄰幾便利是給予員工相對清晰的職業晉升路徑和可期待的發展前景。

三是向所有員工提供住宿，高管與基層同等标準。“現在員工個性很強，你不讓他們感受到被尊重理解，他們是不會穩定的。比如說我就遇到過一個員工帶着他的貓來跟我辭職，因為宿舍不讓養動物。我說可不可以商量，他說工作可以不要，貓不能不養。我說那你出去住，我給你把住宿換算成補貼。這才解決。”劉忠建舉例稱。

“創立鄰幾便利這五年，是我變化最大的五年。跑步成了我最喜歡的放松方式，體重從160斤降到120多斤，從5年前跑 3公裡都吃力，到現在一年超過2200公裡的跑量；思考的問題也從以前思考如何把事情做好，到現在思考如何做正确事；從以前遇到問題找責任人，到現在遇到問題尋找解決辦法及尋找能解決問題的人。”劉忠建說。【完】