工作中，你們的領導什麼樣？是指點江山型，還是事必躬親型？

最近，有網友求助說，自己是單位的一個中層領導，因為是一步步打拼過來的，所以是一個複合型的人才，對于公司業務，什麼都懂一些，甚至很多時候，比下屬的能力要強上不少。一開始，也覺得，作為領導，不用事事親為，可是下屬能力實在不行，一件事情，用來交代的時間，自己都能夠完成了。況且，中層一向是夾心餅幹，為了向上彙報能夠保質保量，很多時候，就不得不親力親為。漸漸地，作為領導忙死忙活，作為下屬，無所事事，形成職場怪相。

很多管理學專家都說，領導不能事必躬親，職責錯位會帶來一系列的不利影響，可是面對下屬鹹魚一樣的工作态度，沒有做事的主動性，也沒有做事的相應能力，工作又一定要限時完成，作為中層領導，到底要做些什麼，才能改變現狀呢？

這位網友的感受，我也曾經有過，覺得下屬都是懶散成性，可後來我發現，無論換成什麼下屬，到了我手底下，都會變成鹹魚，那麼或許，不是下屬的問題，而是我的問題！

網友的求助裡，特别強調了，不是自己想要事必躬親，而是下屬實在太無能了！可是每一個人步入工作崗位的時候，都是抱着熱情和有所作為的信念的，一開始，他們的能力或許都不弱，但在不當管理下，會慢慢褪去原本的優點，隻随着大流走。我們很難去追究，是領導事必躬親在先，還是下屬無能在後，這和追究雞生蛋還是蛋生雞，一樣讓人迷惑。

但如果說到下屬是如何一步步，喪失能動性的，我認為，有三個原因：

1.領導的模棱兩可

第一個原因，領導沒有共享的精神，把資源、權利、信息都牢牢地掌握在自己手裡，擅自決定，員工該知道什麼，不該知道什麼。往往因為自己的理解偏頗，而導緻工作的方向性錯誤。具體表現為：

（1）傳達信息模棱兩可

我們舉個最簡單的例子，快遞員經常會把快遞放在蜂巢櫃子裡，然後你的手機就會收到一條信息，一般是快遞櫃的具體位置，以及編号。那麼，如果這條信息裡，沒有指出地址，或者不寫具體小區，隻告訴你放到某街道蜂巢櫃了，你會怎麼樣？你就找不到快遞了，會打電話過去罵快遞員。

這個案例裡，手機短信就是領導傳遞給下屬的信息，而接受短信的人，就是下屬。當領導傳遞的信息模棱兩可，下屬疲于奔命又沒有效果，就被貼上無能的标簽。久而久之，下屬産生不滿，就不再有主動性、

（2）工作資源模棱兩可

職場做事講求高效，往往會借用手中的資源，更快更好地達到目的。但有些領導，卻偏偏喜歡把能夠事半功倍的資源抓在手裡，不和下屬分享。

舉個例子，你要策劃一場活動，其中需要用到一些餐飲的資源，比如要說服商家贊助一些霸王餐。這個時候，你的領導手裡明明有好幾家合作過，且關系不錯的餐飲店，但就是不把資源給你。而在你千辛萬苦談妥了贊助的時候，又要你更換商家，理由是老客戶不能得罪。

我們來看兩條路徑：

• 一是領導提供資源——聯系——成功
• 一是自己尋找新資源——聯系——談判——成功——毀約——聯系老資源——成功

一件本可以快速成功完成的事情，卻一下子增加了很多中間環節，外人是很難了解内情的，隻會覺得員工能力不行，要領導出面解決。

2.領導與下屬間信任關系的破裂

經營之神松下幸之助曾說：“最成功的統禦管理是讓人樂于拼命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任”。 事必躬親型的領導，不信任下屬，往往表現在兩個方面：

• 對下屬的能力的不信任。就如前文網友求助中所說，下屬能力實在不行，其實就是一種不信任，不相信下屬能把事情做成做好，覺得隻有自己，才有能力完美地完成上面交代的任務；同時，因為平常大家都會說，員工的問題都是直系領導的問題，如果員工做錯了什麼，那麼領導肯定是有連帶責任的，領導認為下屬能力不足，最後背鍋的是自己，所以甯可親自動手；
• 對工作結果的不信任。另一種情況，是領導把工作交代給了下屬，下屬也完成了，但領導總覺得，下屬沒有盡全力去做，覺得還可以做得更好，認為如果換成是他自己，就會是更好的結果。

下屬得不到領導的信任，自然也會對領導失去信任，相互沒有信任的上下級，就變成了工作狀态的混亂。

3.領導對機會的吝啬

信息不對稱、沒有信任關系，就足以領員工缺乏主動性，能力弱化，再加上領導對機會的吝啬，就徹底封死了下屬想要改變的心。

• 不願意給下屬獲得榮譽的機會。我們會發現，在公司的大型會議上，或者和老闆彙報的時候，小領導都會把功勞攬到自己身上，因為發言權的問題，下屬并沒有機會申辯，自然會讓更大的領導誤認為下屬都是無能之輩；
• 不願意給下屬成長的機會。當接到任務的時候，領導不是第一時間決定讓下屬去嘗試，而是第一時間決定，還是自己做吧，能力都是在一次次任務中鍛煉出來的，沒有鍛煉，何來成長；
• 不願意給下屬承擔的機會。有些時候，為了讓下屬發揮能動性，還要授予他們承擔的機會，好的結果或者壞的結果，但領導剝奪了。

沒有機會的工作，就相當于掐住了下屬的咽喉，領導費了力氣，下屬心有不滿。

領導不放心下屬，所以事必躬親，殊不知，下屬也不放心領導，所以能推則推。有一句話說，世上沒有不好的員工，隻有不好的管理者，正如每一個孩子都曾是天使，有的孩子隻是在無知人的手裡變成了惡魔。

領導事必躬親，隻會讓管理陷入惡性循環，如何撥亂反正，激發員工能動性，我認為要做好三件事：

1.制度先行，有據可依

俗話說，沒有規矩不成方圓。當道德無法約束的時候，就該由法律來，同樣的，在公司，當開放的管理無法有效施行的時候，就要靠制度來撐腰。無論領導做了什麼，隻要有制度在，員工就會保持自己的能動性。制度，有三種特性：

• 指導性和約束性。對下屬做些什麼工作、如何開展工作都有一定提示和指導，同時也明确相關人員不得做些什麼，以及違背了會受到什麼樣的懲罰；
• 鞭策性和激勵性。制度是需要每個員工熟記的，公開透明，随時鞭策和激勵着人員遵守紀律、勤奮工作；
• 規範性和程序性。制度對實現工作程序的規範化，崗位責任的法規化，管理方法的科學化，起着重大作用。制度的制定必須以有關政策、法律、法令為依據。制度本身要有程序性，為人們的工作和活動提供可供遵循的依據。

在制定制度的時候，還要注意：

• 制度要有兩面性。“由下而上，再由上而下”，讓員工充分參與進來，不是領導閉門造車；
• 制度制定要把握時機。往往當出現新情況，發現新問題時，是出台制度或修改制度的最佳時機；
• 制度要有可執行性。如果不能執行下去或執行不到位，就是無效的制度。

在制度的支持下，及時領導不願意資源共享，或者信息傳達不清，員工不會就此罷手，而是會發揮能動性，自己去争取。

2.敢于放權，培養信任

第二點，在制度的基礎上，領導要敢于放權，讓下屬去做，即給他們成長和承擔的機會，當下屬發現，沒有人兜底的時候，潛力才會發揮出來。正如老子《道德經》上所說“太上，下知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之”。當工作場所允許自治：

• 員工會有歸屬感：當一項任務是打上員工的屬性，就有了歸屬感，員工會更有幹勁，而不是單純處理業務；
• 減輕員工負面情緒：科羅拉多大學的神經科學家發現，當我們有掌控權時，會更容易處理我們的情緒。我們無法控制的壓力因素比我們認為自己可以控制的壓力因素更具破壞性；
• 讓工作更具吸引力：正如《紐約雜志》上報道的一項研究中提到的：“比起給他們更多影響力的工作，人們更願意接受給他們更多自治權的工作，後者的可能性是前者的2.5倍”。徹底放權，讓員工能自主做決定，往往會有意想不到的效果；
• 提高員工忠誠度： 在《不聽我的就滾蛋——微觀管理生存指南》一書中提到，當人們有掌控權時，就會感覺到動力十足，并增加忠誠度；

海底撈的張勇曾被問過一個問題，成功的最大原因是什麼？張勇說：善。因為善，所以信任，因為信任所以放權。這就是張勇，靠善念在這個沒有技術含量的火鍋行業，把每個門面店都管理得門庭若市。

也就是，海底撈的成功是通過信任地放權實現的，傑克·韋爾奇有一句經典名言，“管得少就是管得好”。中外如是，可見有借鑒意義。

但要注意的是，放權不是不管，合理授權要因責而宜、因能而宜、因權而宜，漸進式授權，選擇性授權。放權，不能發展為放養。有一個“責任-能力”四象内限圖，向我們很好地揭示了該如何授權：

• 責任高、能力高的要多授權、少輔導、少監控；
• 責任高、能力低的要少授權、多輔導、多監控；
• 責任低、能力高的要少授權、少輔導、多監控；
• 責任低、能力低的要少授權、多輔導、多監控。

信任，放權，是促使下屬發揮能動性的最關鍵因素。

3.懂得共享，願意指導

有一個很有名的定律，叫木桶原理，是講一隻水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木闆。一隻木桶想盛滿水，必須每塊木闆都一樣平齊且無破損，如果這隻桶的木闆中有一塊不齊或者某塊木闆下面有破洞，這隻桶就無法盛滿水。

一隻木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木闆，而是取決于最短的那塊木闆，也可稱為短闆效應。任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。 因此，下屬某方面的缺失，就會成為領導的缺失和整個部門的缺失。

因為，共享，是領導需要做到的第三點。包括，知識共享，利益共享和機會共享。任何能增加工作效率的知識和資源要共享，消除員工短闆；獲得的利益，是整體努力的結果，而不是領導一個人；成長的機會也好、晉升的機會也好，要讓每個員工都有機會。

把下屬培養成競争者，把下屬當成自己的動力，把下屬當成資源的開發地，就能成為相互促進的存在。

要改善領導事必躬親的現狀，首先對照原因，自查是否存在推動員工主動向喪失的原因，再來根據制度、放權、共享等方式，改變現狀。先認識問題，承認問題，再解決問題，希望與大家共勉。