5月17日，譚旭光“炮轟”濰柴職能管理部門的講話全文爆出！這是一篇遲到了一周的講話全文。看來老譚覺得問題還沒讨論清楚、争論明白！

5月8日至9日，2天時間，15個職能管理部門，參會人員展開相互“炮轟”，老譚全程坐鎮

本着“對事不對人”“不要面子要裡子”“治病加救人”的原則，譚旭光認為這場壓力測試效果非常好，“充分暴露深層次的問題”！

“軟”問題暴露的是管理思想、作風中的“疾病”，“硬”問題則揭開了管理方法和制度上的“缺陷”

可以說，這次講話紮出了血，更深入到了骨髓；表面炮轟職能管理部門，實則暴露了集團管理的普遍問題和主要矛盾。老譚認為，“職能管理部門和人員‘久病纏身’嚴重影響到企業高速運行的生态”。結合近期老譚的系列講話，我看到了濰柴高速運行中的3大矛盾：

1.優質的企業文化、企業家精神和落後的管理思想、管理方法之間的矛盾；

2.龐大資源實力、高速發展的國際化集團和陳舊機制、工具人之間的矛盾；

3.收入再分配中的公平與均等的矛盾。

很明顯，這三大矛盾的主要方面都在管理方面，抓住管理這個矛盾的主要方面關系到公司能否保持文化、資源、人事優勢，實現可持續發展。而抓職能管理部門則是抓到了矛盾的核心之核心！如老譚所言：“職能管理部門是激發企業生命力、競争力、生産力的重要抓手！”

矛盾一

企業邁向百年必須做好文化傳承，打造價值觀高度統一的管理團隊。在4月18日召開的一次領導幹部會議上，譚旭光就強調，“在幹部新老交替的關鍵時期，文化的統一和傳承是一切的根本”。而5月份，老譚就親自參加了2場基層工會主席座談會、基層共青團幹部座談會，一個是離普通員工最近的組織，一個是離青年員工最近的組織。5月4日，老譚還單獨抽時間組織了一場青年員工對話會。很明顯，從高層到基層，從老到青，盡快破除企業文化傳承的障礙一直是老譚的心病。

5月4日，譚旭光結合自己45年的奮鬥經曆，向青年員工分享了人生感悟。

濰柴不是沒有優質的文化，而是傳承的方法、溝通的方式出了問題。例如，在傳統的企業文化和引進制度流程之間，很容易出現兩張皮的現象，文化的精髓沒有融入到流程的執行，一切講流程，責任攤大餅，攤的越平越沒人負責，喪失了企業文化的靈魂；企業文化的傳播與時代存在差距，尤其是怎樣解決80、90以及00後的融入問題、歸屬問題；而企業決策信息和員工理解不對稱之間的矛盾，或許表現得更為明顯，直接影響了認同感和執行力。

矛盾二

躲避矛盾掩蓋了冰山下的巨大危機！大企業、官僚體制下最容易滋生工具人。老譚講得，企業的人不敢“硬剛”了，不主動創新了，遇到問題躲着走，“部門長害怕得罪公司領導，科長害怕得罪部門長，遇到矛盾躲着走，領導說啥就是啥，隻要領導簽了字，不管對錯都要辦”，這是大企業的通病，每一個人甘于内卷了，躺平了，管理細胞徹底死掉了。

“過去是老牛拉大車，現在都是複興号動車組了，時速達到400公裡，是非常複雜的系統工程，管理難度是幾何級的增長。”在老譚看來，從幾個億的濰坊柴油機廠到現在的五千億級跨國集團，濰柴的管理已經被遠遠甩在身後，尤其是職能管理部門沒有跟上企業快速發展的步伐，沒有發揮火車頭的引領帶動作用，知識陳舊、方法落後、被動适應。

另外，如何充分發揮濰柴龐大的資源優勢同樣迫切。可以說，老譚已經為公司構築起強大的産業資源和核心技術優勢，剩下的隻是時間和自我超越的問題。現在是站在巨人的肩膀上，管理資源、利用資源、實現技術的升級再造，這就需要集成創新、鍊合創新能力。最近老譚提的“戰略科學家”的概念非常好，創新是一個龐大複雜的系統工程，不僅需要技術思維，更需要系統工程管理思維，尤其是像濰柴這樣的大兵團作戰，科技領導能力非常重要。這同樣回到了管理思維問題。

矛盾三：

平均主義的陋習和機制是制約國企創新的最大頑疾。20多年前，濰柴就完成了三項制度改革，實施技術系統評聘分開，用市場化的機制來打破平均主義。直到今天，老譚依然在和平均主義作鬥争。這次講話，老譚直指考核标準和薪酬體系的弊病，“長期存在用人能力失察、考核失效、薪酬繁雜、指标偏離等問題”。

在不久前召開的濰柴集團2021年度科技激勵表彰大會上，老譚拿出6441萬元獎勵科研功臣，注意這次獎勵不受職級限制，而是以貢獻為标準，嚴格控制，精準激勵。老譚還強調要徹底解決長期以來的科技“官僚統治”模式，讓技術專家有話語權、決策權，鼓勵科研人員走科學家路線、工程師路線，以專家為榮、樹專家權威。這就是激勵模式、收入再分配所起的指揮棒作用，從“哄着幹”到“搶着幹”，又能消滅“羨慕嫉妒恨”和“紅眼病”。

結語

當然，矛盾是長期存在和動态發展的，矛盾不可能消除，關鍵是敢于認識矛盾、分析矛盾，改造矛盾，将刀刃向内、自我革命常态化。如今，濰柴的職能管理部門成了矛盾的集中爆發點，也是解決矛盾的重要着力點。不得不佩服老譚的管理哲學，能時刻保持清醒，又能準确把握航向！敢抓敢管！能抓善管！