“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。”

文｜《中國企業家》記者 劉哲銘

編輯｜李薇

圖片來源｜華為官網

假期最後一天深夜，弱冷空氣剛抵達深圳，華為監事會副主席丁耘卻再也無法感受四季的變化。

10月7日23點15分，華為在心聲社區發布訃告：我們懷着沉痛的心情通知，丁耘因突發疾病，于2022年10月7日淩晨不幸去世，享年53歲（1969~2022）。“丁耘先生在華為兢兢業業工作了26年，為公司的成長和發展做出了重大貢獻，我們對他的不幸病逝表示深切的哀悼！請大家聚焦工作，化悲痛為力量。”

就在9月20日，在華為全聯接大會2022在泰國曼谷舉行期間，丁耘還發表了演講，并公布了華為企業業務今年上半年的成績單：收入達到547億元，增長了27.6%；光傳送和光接入連續13年市場份額第一；華為雲成為全球五朵雲之一。

華為離職人員協會組織“華友會”會長俞渭華在社交媒體上表示，丁耘是在跑了28公裡後，因為心髒問題就沒再醒過來。也有人表示，丁耘并不是跑步中猝死，而是半夜不幸離世。但上述消息暫未得到官方确認。

華為官網管理層信息顯示，丁耘出生于1969年，畢業于東南大學，碩士。1996年加入華為，曆任公司産品線總裁、全球解決方案銷售部總裁、全球Marketing總裁、産品與解決方案總裁等。現任公司監事會副主席、總幹部部部長、企業BG總裁、運營商BG總裁。

運營商BG和企業BG兩大B端業務是華為核心高管之一。根據華為2022年上半年業績，華為實現銷售收入3016億元，其中運營商業務收入為1427億元，企業業務收入為547億元，丁耘身前負責的這兩大BG，共為華為貢獻了1974億元的收入，占比高達65%。

“電話響起，噩耗傳來，腦子一片空白。有很長一段，我都在期待這不是真的，可是我知道，沒有人會開這樣的玩笑。我也知道，此生，今天的這場别離，再無歸期。那個鮮活的你，從此隻能在我們的記憶裡。”華為雲副總裁石冀琳朋友圈代表了很多與其共事的華為人的感受，“從不敢相信，到懷念點點滴滴。”

截至10月8日中午12點，心聲社區的那條訃告，已經有超40萬的閱讀量，底下“R.I.P.”留言隊列工整，180頁留言裡也有人寫道“天妒英才”“痛失一帥”。

1987年，任正非在深圳創立華為，通過“農村包圍城市”的策略，将小型電話交換機擴張到歐洲大型電信公司還未涉足的偏遠地區，賺到了第一桶金。但彼時，通訊設備相關的技術與設備都被西方壟斷。

兩年後，任正非從華中科技大學請來三位技術人才，正式開啟自研之路，并在不久後便推出了衆所周知的第一台數字程控電話交換機C&C08。1996年，丁耘從中興離開，加入華為與C&C08萬門機研發部。

俞渭華回憶道：“他是東南大學畢業的，69年的，比我大一歲，在C&C08萬門機研發部，那一年我們倆在一個項目組配合一起安裝了華為第一台C&C08商業網交換機，項目組長是張順茂（現為華為技術有限公司高級副總裁），那台機子就安裝在深大電話公司科技園機樓，我們那時候辦公在科技園1号樓。”

之後的那些年，不少人離開了華為，但丁耘留下來了。C&C08也逐漸發展成2006年成立的核心網産品線。在丁耘的帶領下，核心網産品線突飛猛進。

有老員工回憶，核心網海外開局時的故事：“那一年，我們在海外某高端市場開局。客戶的一位SVP（高級副總裁）到現場挨個問華為工程師的工作年限，得知其中工作時間最長的也隻有四年，他非常擔憂地離開了。”但一個月後，這位SVP說：“We are shocked（我們震驚了）。”因為華為人用一個月的時間，完成了友商在前兩年所沒有完成的測試任務。尤其是隻用了一天時間就完成與友商系統的對接。

2011年，“老兵”丁耘在答謝會上驕傲地表示，核心網産品線是公司最小的一支産品線，但曾經貢獻了公司大部分的利潤，為公司的成長，包括今天無線和網絡的輝煌奠定了堅實的基礎。

26年間，當華為從一家2萬元起家的公司開始指數級成長時，丁耘也像“排頭兵”一樣被放在不同的職位上。

任正非肯定這位帶兵打仗的帥将。“各個部門要面向目标主戰，去除多餘的非主戰的結構與程序，去除平庸。将一部分必須的非主戰功能移至平台，或與其他共享。這點要向運營商BG的改革學習。”2019年2月，任正非在武漢研究所的講話上說，“請丁耘給你們講一課，他從‘彈頭’到能力、資源中心的建設，有了心得。”

在華為員工的眼中，丁耘是一位非常務實低調的高管，“老丁部長是一個好人，沉重悼念他”“擔任兩個業務部門總裁的大将”“能坐在湖畔木屋中主持會議的少數人”。

在上個月的華為全聯接大會2022上，丁耘在演講中表示：“一路走來，感恩每一位與華為風雨同行的客戶和夥伴。”

在華為的三大核心業務中，運營商BG和企業BG是其中兩架馬車，尤其是在手機終端業務因芯片斷供受到巨大影響後，運營商業務占據近半壁江山。丁耘領導的運營商業務和企業業務的營收占比也達到公司總營收的近三分之二。

這次意外，讓已經暴露在風雨中的華為，再遇到新挑戰：兩大業務群龍無首，華為需要任命一位能帶領業務繼續前進的“少數人”。

不過，華為或許早已過了靠個人走向勝利的階段。

“經常有人問我：華為從做交換機起步，接着做傳輸、無線、數通，現在是IT、終端，幾乎把通訊領域的所有産品都做到了業界領先，這是為什麼？我認為核心原因是三點：制度和流程、人才、文化。”丁耘曾在其所作的《從個人英雄到群體英雄》一文中提道。

在這位華為人眼裡，早期華為的産品開發，跟很多公司大同小異，既沒有嚴格的産品工程概念，也沒有科學的制度和流程，一個項目能否取得成功，主要靠“英明”的領導人和運氣，靠的是“個人英雄”。換句話說，産品開發能否成功，有很多不确定性和偶然性。

丁耘在《從個人英雄到群體英雄》強調，資源是會枯竭的，唯有文化生生不息，華為成功産品開發的背後，一個很重要的因素是核心價值觀和文化。

他以自己為例說道：“我研究生畢業後，先去的是其他公司，後來才加入的華為。來了後，感覺在華為我隻需要關注客戶，專心做事就行，自然有人會考慮我的待遇和發展，其他的都不用我擔心，不用考慮站隊伍跟對人。在這樣的文化氛圍下，大家就會力出一孔。”

此外，丁耘還提到，華為堅持從成功的團隊選拔幹部。産品成功以後，很多幹部被提拔散布到很多角落，DNA就散布了，形成文化的一種蔓延。從成功的團隊提拔幹部，有兩個好處：第一，大家看到了榜樣，榜樣的力量是無窮的；第二，優秀的管理文化通過這些優秀的幹部傳承了下來。

最終，華為的持續勝利靠的是管理體系的變革和建設，引入IPD（Integrated Product Development，集成産品開發），對人才的重視，以及屢戰屢敗，屢敗屢戰的華為文化。