曾有一個兵工廠，經過30多年的錘煉，蛻變成國家大企業，使中國成為了世界第一摩托生産消費國，它累計向市場投放的摩托車了多達1800萬輛，産品出口國多達70餘個，最輝煌的時候品牌價值高達80億，它就是大名鼎鼎的嘉玲摩托。

偉大的嘗試——第一輛國産摩托車

在1978年之後，"軍轉民"成為了中國所有的兵工企業面臨的一大趨勢。孫壽彭——黨委書記兼嘉陵廠廠長，在那個技術落後的年代提出了生産摩托車的想法。

當時摩托車是一種難以制造的高檔産品，全國産量加起來都不到5萬台，且幾乎全是軍品，和民用摩托"爛大街"的現象不可同日而語。但是艱苦的外在條件并沒有澆滅孫壽彭的鬥志，不久之後在嘉陵成立了一個7人摩托車籌備小組，之後赴南斯拉夫和日本進行考察。

在南斯拉夫的摩托車廠尋求合作時便遭到了不平等的待遇，對方提出了苛刻的合作條件：摩托車的心髒部位——發動機必須使用他們的，并且嘉陵不能進入有南斯拉夫摩托車銷售點的市場，除了要支付巨額的轉讓費外還有支付1.5%的技術提成費，更一步壓榨了嘉陵的盈利空間。

由于兩國斷交了20餘年，對方甚至質疑中國沒有自來水，中國人不會騎摩托車，這讓第一次出國考察的調查隊心裡憋了一口大大的氣。綜合考慮下來，嘉陵拒絕了與南斯拉夫的合作，轉而回國自己幹。

在決定自己幹後，調查隊又去了日本參觀了雅馬哈和本田的工廠，對比兩家生産摩托車的優缺點，發現日本摩托車不僅造型"拉風"種類繁多，更重要的是質量也算上乘，調查隊精挑細選之後決定訂購三輛本田的摩托車帶回國作為參考。

1979年，嘉陵招賢納士，創建了自己的摩托車研究小組并計劃五個月内，國慶前生産出第一輛國産摩托車，在國慶上為祖國獻禮。但由于缺乏專業的技術和材料，隻能照着從日本買來的三輛摩托車照葫蘆畫瓢，按部就班。

很快第一個難題就來了，由于當時國内沒有任何一家工廠生産摩托車材料，市場上類似的材料有80%不對口，沒有精密的測繪儀器，所有從本田摩托車上拆下來的精細材料都隻能用臨摹的方式畫下來。

像是發動機活塞之類的精密零件全都是工匠一點一點用手磨出來的，沒有塑料和橡膠，職工就把自己的鞋子拿來做原料。功夫不負有心人，四個月後，中國第一輛完全由國産的摩托車誕生了，它就是CJ50，重100斤，時速可達70公裡/小時。

孫壽彭激動得自己親自試車，由于過于興奮引起操作失誤，跌斷了一顆門牙。同年國慶，5輛CJ50摩托車圍繞着天安門，為祖國慶生，一睹了CJ50的風采的民衆無不自豪地将嘉陵視若英雄。

摩托車的高光時刻

嘉陵CJ50型僅僅算是入門型，真正讓嘉陵名揚四海的，是當時被譽為摩托車之王的CJ70。1980年的嘉陵已經準備開始着手摩托車的批量生産，為了用最快的速度縮短與國際的差距，嘉陵制定了"引進國外先進技術，再自主創新"的戰略方針。

經過考量，最終決定和世界最大的摩托車生産企業——日本本田集團合作。CJ50經過本田的專業技術人員檢測後發現了140多個毛病。嘉陵通過不斷的測繪、研究，終于掌握了核心部件化油器和磁電機的制造技術，通過對CJ50的不斷改造，一代車王CJ70橫空出世。

在當時，CJ70相當于今天的寶馬奔馳。是财富和地位的象征，并且很省油，1989年CJ70全部實現國産化，但是油耗數據遠低于進口件，是名副其實的"省油大王"。

成功的合作方式——"強強聯合"

當時嘉陵的成功還有另一個重要的決策支撐——跨行業組織專業化大協作。早期為了打開市場，增大銷量，嘉陵不得不把3000多元一輛的摩托車降價為600元出售，所以在那幾年，摩托車銷售一直是靠軍品補貼。

當時要制造一輛CJ50摩托車需要1560個零件，一個彈簧10多元，這樣的彈簧總共需要19個，接近兩百元，但如果把全車彈簧交給專業廠生産，成本就會降到40元左右。此後，嘉陵拓展了跨系統、跨行業的零部件配套工作。

零件廠也從最初五家擴展到了一百多家，在這個大環境下，大批人對摩托車行業産生了濃厚的興趣，紛至沓來，重慶也因此被譽為"摩幫"。大家都圍繞着"嘉陵"的名氣牟利，共同合作形成了"經濟聯合體"。

一些子公司的旗下産業，在盈利後也嘗試向生産整車發展展，宗申和隆鑫成功轉型。嘉陵也因此扭虧為盈。從1981年第一批嘉陵摩托車上市開始後的14年時間，嘉陵稱霸了中國的摩托市場。

嘉陵的末路

1995年嘉陵達到巅峰，成為國摩托車行業産銷量首家突破100萬輛大關的企業，累計銷售額46.53億元，産銷量110.85萬輛。企業規模逐漸擴大，開始了對外投資，全國遍地都有嘉陵集團投資或合資建設的摩托産企業，還建立多家零件工廠。

另外，還搞起了多元化經營，涉及酒店行業及房地産等行業。很快問題出現了，國企規模太大，很多員工認為在一個大企業就可以衣食無憂，于是不思進取，當時企業體制内容繁瑣，對市場反應又很遲鈍，創新能力也大幅度下降，此時的嘉陵進退維谷，可謂是"有心發展，無力回天"。

人人都把嘉陵當成一個倉庫，為了自己不停地往外搬東西，久而久之，嘉陵開始迅速下滑，到2006年時，淨利潤已經是-2.58億元。2015年末，淨資産餘額僅為794.7萬元。

嘉陵可謂是天胡開局，可後期的運營卻不盡人意，如今已是日暮西山，這和其後期工作沒有創新有着密不可分的聯系，嘉陵直到後期也隻依靠單缸車在市場占有一席之地，完全沒有發展其他類型的摩托車的想法，所以在市場後期競争力遠不如新出現的功能型摩托車與農業功能型摩托車。

在嘉陵經濟開始下滑後，之前依附他生存的小公司紛紛揭竿而起，在自己的市場發展嘉陵沒有涉及的領域，一時可謂是風生水起，将嘉陵從當地市場給趕了出去。

嘉陵沒有采取對主要市場的防禦措施，被自己早些帶起的企業給斷了财路，被自己的"枕邊人"給算計了。最後國家出台的禁摩令是壓倒嘉陵的最後一根稻草，它的出現使摩托車市場一蹶不振，而二十一世紀汽車消費的興起更是徹底斷了嘉陵的退路。

總結

一個品牌的形成是非常不易的，而能将它運營好更是難上加難，作為企業的領導人，不能拘泥于眼下的利益，還要展望未來，洞察市場，預測走向，要跟得上時代的潮流。

嘉陵的失敗，是輸給了時代，時代發展得如此迅速，嘉陵還停滞在剛剛成功的喜悅，不思進取，不與時俱進，注定會被淘汰，它的故事對于後來的創業者們，是一筆巨大的财富。