“X是在建更高的梯子，他們要觸及其他人觸及不到的地方。”

一位蛇形機器人設計者、一位氣球科學家、一位液晶技術專家、一位異次元物理學家、一位心理學極客、一位電子材料專家和一位記者走進房間。這位記者轉向衆人，問道：我們是否應該在海上建造房屋？

這裡是X，谷歌母公司Alphabet的“登月工廠”（Moonshot Factory）。上述場景并非一個精心設計的玩笑。房間裡的人都具備一個特殊的才能：為至關重要的問題構想出腦洞大開的答案。在擁擠而繁華的沿海城市，住宅的缺乏是一個至關重要的問題。而在海上建房屋，果真是腦洞大開。在那群人的邀請下，我提出了自己的大膽想法，盡管我很怕會遭到他們的嘲笑。

• X也許是世界上唯一一家鼓勵甚至要求人們探究荒誕想法的公司。

X也許是世界上唯一一家鼓勵甚至要求人們探究荒誕想法的公司。X秘密研究過太空電梯和冷核聚變，嘗試并放棄了磁懸浮滑闆和低價海水燃料項目，還試圖打造自動駕駛汽車、研制送貨無人機，以及設計一種特殊的隐形眼鏡，可以用來測量糖尿病人眼淚中的血糖水平。

這些想法也許聽起來風馬牛不相及，沒有一個統一的原則。其實不然。X的每個想法都遵循一個簡單的原則，包含三個部分：

首先，必須解決一個大問題；

其次，必須提出一種大膽的解決方案；

第三，必須使用一項相對可行的技術。

X的目的不是解決谷歌的問題，當然也不是為了做慈善。X的終極目标是催生出能夠改變世界的公司，創造出下一個谷歌。X每年評估100多個想法，涵蓋從清潔能源到人工智能的衆多領域，但隻有極少數想法會變成“項目”，交給全職員工去做。是否會有很多（或者哪怕隻有一個）項目能夠做出成果？答案還不得而知。

X成立于2010年，而這些項目的開展需要數年時間。觀察人士注意到，X的項目迄今為止還沒有創造出什麼收入，但有幾個項目似乎具備這種能力，最引人注目的當屬自動駕駛汽車公司Waymo，最近被一家華爾街公司估值為700億美元。

• Moonshot不是從想出聰明的答案開始，而是從提出正确的問題開始。

X極為保密，它不會向投資者公布預算和員工數量，記者也常常被拒之門外。但今年夏天，X允許我在幾天時間中，與該機構的十多位科學家、工程師和思考者進行交談。為了更好地理解X的創造性理念，我請求提出自己的荒誕想法。結果，在開頭提到的房間裡，我與一位物理學家和一位機器人學家，就漂浮在舊金山海岸外的公寓展開了一番辯論。

我原以為，X的團隊會在白闆上畫出漂浮房屋的草圖，讨論把海上郊區與市中心連接起來的方法，或者隻是告訴我這個想法很糟糕。但我錯了。他們根本沒有提及“漂浮”或“海上”這樣的詞語，一次也沒有。我提出的想法僅僅隻是激起了對建房目的和美國基礎設施匮乏的質詢。這是我在大膽創新中學到的第一課。Moonshot不是從想出聰明的答案開始，而是從提出正确的問題開始。

走進位于帕洛阿爾托的X總部，各種原型産品挂在牆上，你仿佛置身于一間博物館，正在參加一場窺視未來的展覽。在這裡，我見到了阿斯特羅·泰勒（Astro Teller）。這位X的負責人腳踩一雙輪滑鞋。剛滑完冰？我問道。“其實，我在辦公室裡98%的時間都穿着它們。”他說。

泰勒今年47歲，他的爺爺是“氫彈之父”愛德華·泰勒（Edward Teller），外公是諾貝爾經濟學獎得主傑拉德·德布魯（Gérard Debreu）。泰勒本人獲得了卡内基梅隆大學的人工智能博士學位，他是一位企業家，還寫過兩本小說。阿斯特羅實際上是他的綽号，他的本名叫埃裡克。綽号是高中時朋友們取的，因為他那時的發型很像阿斯特羅人工草皮。

阿斯特羅·泰勒，X的“登月隊長”

2010年，泰勒加入了谷歌的一個新部門，它專門探索大膽的新想法，泰勒把這些想法稱為“Moonshot”。該部門取名X，這是一個意味深長的占位符。幾乎所有的企業實驗室都試圖改進母公司的核心産品，但X被視為一種反企業實驗室，其使命是解決谷歌核心業務之外的重大挑戰。

泰勒執掌X後，為理想中的Moonshot項目制定了上述“三原則”：重要的問題，大膽的解決方案和可行的技術。

提議可以來自任何地方，包括X員工、谷歌高管和外部學者。但宏偉的想法多不勝數，尤其是在矽谷，隻是，真正的突破少之又少。所以，泰勒要做的第一件事就是否決大部分提議，隻留下最有前途的想法。為此，他組建了一支由各方面專家組成的團隊，以便迅速處理成百上千的提議，隻推進那些既大膽又具可行性的想法。他把該團隊稱為“快速評估團隊”。

在想法的世界裡，快速評估團隊的成員不是垂直鑽機，而是石油勘探者，善于發現有價值的東西。可以說，快速評估團隊的工作是對每個潛在項目進行将來完成時分析：如果這個想法成功，挑戰将是什麼？如果失敗，原因将是什麼？

• “我一度對冷核聚變非常感興趣。這又何妨呢？”

裡奇·德瓦爾（Rich DeVaul）是快速評估團隊的負責人，和很多成員一樣，他也曾參與X的重要項目。他研究過太空電梯和模型飛艇的可行性，前者不借助火箭就可以把貨物運到衛星，後者可以把物品和人員送往不通公路的地方，整個過程根本不用降落。“我一度對冷核聚變非常感興趣。”他說，“這又何妨呢？”

德瓦爾最看重的項目之一，是讓世界各地無法訪問高速網絡的大約40億人用上互聯網。他最初提議打造一種價格低廉、由太陽能驅動的平闆電腦。但快速評估團隊認為，他的方向錯了。這個世界最需要的不是硬件，而是網絡接入。在叢林中鋪設線路、建設信号塔，費用過于昂貴，而且地面塔的信号覆蓋範圍不夠大，不适用于地廣人稀的貧困地區。衛星的費用對貧困地區來說，同樣高得離譜。德瓦爾需要一種既便宜、又可以從空中發送網絡信号的東西。他的解決方案：氣球。很大很大的氣球。

很多人都覺得這個想法太荒唐了。“我原以為，自己很快就可以證明這是行不通的。”在X待了六年的計算機科學家、快速評估經理克裡夫·比弗爾（Cliff L. Biffle）說，“但我完全錯了。”快速評估團隊最後認為，這個想法是可以實現的：建立一個氣球網絡，配備由太陽能驅動的電腦，漂浮在距地面2萬米的高空，發送網絡信号。這件事有着非凡的意義，解決方案是大膽的，技術是可行的。他們為這個項目取了一個名字：Loon。

裡奇·德瓦爾，Loon項目聯合創始人。該項目旨在利用一群氣球，為偏遠地區提供互聯網接入服務

起初，Loon團隊成員認為，最困難的問題是保持地面與氣球之間的網絡連接。事實證明，做到這一點并不難。于是德瓦爾狂喜不已，他用氣球提供網絡服務的設想似乎觸手可及。“當時我想，剩下的隻是操縱氣球了。”他說，“這不是什麼高深的科學。”

從某種程度上來說，他是對的。其團隊想象的氣球操控确實不是高深的科學，因為它比高深的科學還要複雜。

克裡夫·比弗爾，X的快速評估團隊成員，該團隊要盡可能快地否決那些最終将失敗的想法

氣球必須在異常嚴酷的高空環境中生存下來。晚上，溫度會降至零下80攝氏度。而白天，太陽會把普通的電腦烤焦，而且空氣非常稀薄，風扇根本無法冷卻主闆。因此，Loon項目工程師把計算機系統裝入了一個特别打造的箱子（原型是泡沫聚苯乙烯啤酒冷藏箱），塗上反光的白漆。

由地面數據中心操縱的計算機系統可以給氣球指方向（“去東北方的利馬市”），但平流層不像有序的街道網格，可以預料人流車流的方向。平流層又分成很多層，溫度和氣流各異。很難預測平流層的風會向哪邊吹。想要前往特定的地方（比如利馬市），氣球不能隻是固定在某個高度和巡航速度，它必須上升或下降數千英尺，對不同高度的風進行取樣，直至找到正确的路線。因此，Loon選擇利用一群氣球，向更大範圍的地區提供持續不斷的信号。如果一個氣球飄走了，另一個氣球會接替它的位置。

Loon在新西蘭進行了第一次真正的測試。四年後，該項目正與世界各地的電信公司商談合作事宜，尤其是在很難修建信号塔的地方，比如秘魯的密林和群山中。如今，一群能夠發送網絡信号的氣球正漂浮在利馬市郊農村地區的上空，通過電信公司Telefónica提供網絡接入。

• X可能最初看起來像是一個恣意放飛好奇心和想象力的天堂，但它也是一個充滿失敗的地方。

泰勒喜歡講這樣一個故事：某公司讓一隻猴子站在3米高的平台上，背誦莎士比亞作品中的段落。你會先從哪裡開始？他問。為了向老闆和投資者展示早期的進展，很多人會先從平台本身開始。泰勒說，這是最糟糕的選擇。“平台随時都能造，風險和經驗全來自于第一次訓練猴子的那種艱辛。”X的一句座右銘是“猴子優先”，意思是“先做最難的事”。

但大多數人都不想先做最難的事，而隻想擊掌慶賀，得到表揚。盡管有“失敗乃成功之母”的老話，但從經濟和心理上來說，沒人希望失敗。

在大多數公司，項目失敗會令人蒙羞，員工會被炒鱿魚。在這方面，矽谷和其他地方沒什麼不同。X可能最初看起來像是一個恣意放飛好奇心和想象力的天堂，似乎和上市公司必須拿出業績向股東交代那種壓力完全不沾邊，但它也是一個充滿失敗的地方。快速評估團隊通過的大多數項目都沒有成功，即便是經過了幾周、幾月、幾年的一次又一次失敗。

在X，泰勒及其副手必須營造一種獨特的情緒氛圍，讓人們樂于面對巨大的風險，按照泰勒的說法，哪怕“他們輸得體無完膚”。X的員工喜歡談到“心理安全”這個概念。它是X文化的重要元素，提出這個概念的過程幾乎與Loon項目的氣球一樣深思熟慮。

凱茜·漢魯（Kathy Hannun）向我講述了她初來乍到時的焦慮心情。2012年春天，她加入X，成為那裡最年輕的員工。上班第一天，她被叫去跟泰勒和其他高管開會。按照她的說法，她結結巴巴地發表了幾個意見，很怕自己出醜。但在X，所有人都會時不時地“出醜”。會後，泰勒告訴她，不要害怕提出愚蠢的意見或者無知的問題。他說，他不會怪她的。

凱茜現在是Dandelion的CEO，這家從X剝離的公司利用可再生地熱技術，為居民提供暖氣、冷氣和熱水。“幾年來，我做了不少傻事，但泰勒真的沒罵過我。”她說。她告訴我，X的文化在耐心與高期望之間尋找平衡，二者剛柔并濟。

由于失敗的可能性很高，團隊成員如果主動停止那些可能失敗的項目，也會得到獎金。凱茜曾帶領一支名為Foghorn的團隊，試圖将海水變成廉價燃料。他們似乎走上了正軌，但2015年油價暴跌，團隊預測，他們的燃料将無法與汽油競争，這個項目沒有必要繼續下去了。2016年，他們提交了一份詳細的報告，稱他們的技術雖然先進，但在近期不具有經濟可行性。他們主張停止這個項目。因為這件事，整個團隊得到了一筆獎金。

有些人可能認為，這是一種糟糕的激勵方式。但泰勒說，這是聰明之舉。對X而言，最壞的情況莫過于很多注定失敗的項目在困境中潦倒多年，浪費人力物力。獎勵那些主動停止項目的員工，反而是更經濟的做法。

X最廣為人知的失敗之作莫過于谷歌眼鏡。這款眼鏡本想掀起繼智能手機之後的下一場硬件革命，更加不切實際的是，它的免手持技術被宣傳為一種讓人們擺脫屏幕的途徑，使技術無縫地融入自然世界。在批評者看來，這是企圖使谷歌的廣告盡可能靠近人們的眼角膜。2013年，谷歌眼鏡發布，聲勢頗大，但消費者猛烈批評這款産品毛病太多、毫無意義。

2013年谷歌眼鏡的一次公開展示，這款産品可以說是迄今為止X最廣為人知的失敗之作

我發現，X員工很喜歡談論他們從谷歌眼鏡的失敗中學到的教訓，其中，有兩個教訓更是不斷出現在我們的對話中。

首先，他們說谷歌眼鏡之所以一敗塗地，不是因為它是一款糟糕的消費産品，而是因為它根本就不是一款消費産品。X的工程團隊原本想把谷歌眼鏡的原型寄給幾千名技術極客，以便得到反饋。但随着谷歌眼鏡的名氣越來越大，在聯合創始人謝爾蓋·布林（Sergey Brin）的領導下，谷歌展開了更大規模的宣傳攻勢，包括亮相TED演講和黛安·馮芙絲汀寶時裝秀。攝影師拍到了國際名流佩戴谷歌眼鏡的照片，比如碧昂斯和查爾斯王子。谷歌似乎醉心于宣傳，它至少含蓄地承諾，将來會推出成品。最後，該公司隻是寄出了原型産品。（四年後，谷歌眼鏡作為工廠工人的工具重新出現，而他們正是當初對谷歌眼鏡表現出最大熱情的群體。）

但泰勒等人也從谷歌眼鏡的失敗中，看到了X的組織缺陷。X缺乏将科研成果商業化的系統性方法，或者至少沒有充分考慮這一點。因此，X創建了一個名叫Foundry的新部門，作為一種孵化器，将科學突破轉化為商業模式。該部門由谷歌資深員工奧比·費爾騰（Obi Felten）領導。

Foundry部門主管奧比·費爾騰，X的這個部門負責把科學突破變成一種易銷産品

費爾騰說，“我剛來這裡的時候，X是一個令人驚異的地方，全是些癡迷于技術的極客，大多數人從未将一款産品推向市場。”在Foundry，極客們與曾經的企業家、來自麥肯錫等公司的商業戰略家、設計師以及用戶體驗研究員展開了合作。

最近交到Foundry手上的一項科學突破，是一個代号Malta的能源項目。該項目解決了一個關乎人類生存的問題：風能和太陽能是否可以代替煤炭？可再生能源的出現令人歡欣鼓舞，因為全球四分之三的碳排放都來自于化石燃料。可是，我們沒有清潔、且具有成本效益的電網級技術來儲存風能和太陽能，以便在無風或者陰天的時候使用。Malta利用熔鹽開發出了這樣一項技術。在Malta的系統中，風電場産生的電力會被轉換成溫度極高的熱能和溫度極低的冷能。熱能儲存在熔鹽中，而冷能儲存在冰冷的液體中。需要時，熱機将二者重新混合起來，把它們轉換成電力，重新輸送到電網。X認為，基于熔鹽的熱存儲要比其他任何電網級存儲技術都要便宜得多。

Malta團隊的領導者是拉傑·愛普特（Raj B. Apte），他說，項目移交給Foundry就好像是“從大學實驗室來到了一家得到頂尖風投支持的初創公司”。既然已經證明這項技術可行，愛普特團隊就需要一個工業合作夥伴來建造第一間發電廠。“我創立Malta項目的時候，我們很快就認定，此時會是解雇我的最佳時機。”愛普特笑道，“我是一位了解異質摻雜多晶矽二極管的顯示屏工程師，不是一位擁有發電廠工作背景的機械工程師。”但愛普特不會被X解雇。他将成為快速評估團隊的成員，在那裡，X将留住他的創造力，好用于另一個項目。

拉傑·愛普特，Malta項目負責人，該項目旨在利用熔鹽儲存風能

想到Foundry的建立，我覺得X不是“登月工廠”，而是“登月電影制片廠”。如同上世紀40年代的米高梅電影公司，X雇傭各種各樣的人才，提出許許多多的創意，槍斃不好的點子，再用多年時間去實踐剩下的想法，把最好的東西帶給觀衆，然後為下一部電影保留盡可能多的人才。

技術是桀骜難馴的野獸，需要協力圍捕和耐心征服，但即便是在最理想的情況下，它也可能逃走。所以說，做好發明很難，做好商業創新也很難，而這兩件事都要做好（正如X所希望的），幾乎不可能。

在技術進步的故事裡，創新者往往是英雄。畢竟，他們的名字和标志會出現在我們的家中和口袋裡。發明者是無名的極客，他們的名字往往掩埋在注腳裡（除了少數幾位多才多藝的博學者，比如托馬斯·愛迪生和伊隆·馬斯克）。我們現在癡迷于高估值的初創公司和超級富有的企業家，或許已經忘記了發明者和科學發明所扮演的重要角色。

X的一個原型制作車間

自上世紀70年代以來，美國生産率增速放緩，令經濟學家困惑不解，可能的解釋包括勞動人口老齡化和壟斷再現。但美聯儲經濟學家約翰·弗納爾德（John Fernald）認為，也有可能是因為缺乏突破性的發明。他指出，在1970年以來的生産率增速放緩期間，有一個明顯的例外：從1995年到2004年，各行各業終于搞懂了信息技術和互聯網。“生産率先是增速，然後放緩，這可能是因為我們摘取了信息技術革命中容易摘到的果實。”弗納爾德說。

美國經濟還在收割IT技術突破帶來的好處，到現在已有近50年了。但下一場重大技術革命将來自哪裡？由于研發支出在美國聯邦預算中的占比下滑（從上世紀60年代的近12%降至現在的4%），一些分析師認為，美國企業界的好日子不多了。但上市公司并沒有對實驗性研究進行大力投入，在它們的研發中，研究部分遠遠低于開發部分。杜克大學2015年的一項調查顯示，1980年以來，出現了“大公司減少科學研究”的現象，短期創新壓倒了長期發明。

美國科學研究的減少帶來了嚴重的後果。2015年，麻省理工學院發表了一份報告，談及上一年的重大科學成就，包括航天器首次登陸彗星、發現希格斯玻色子以及世界上速度最快的超級計算機的誕生。所有這些成就都不屬于美國。前兩個是歐洲機構的産物，超級計算機則是由中國建造。

麻省理工學院的研究人員指出，過去幾年中的許多商業突破都依賴于幾十年前的發明，而其中大多數發明又都是政府投資的結果。

“現在仍然有一個嚴重的誤解，認為技術的巨大進步來自于那些隻想着掙錢的公司，但事實并非如此。”作家喬恩·格特納（Jon Gertner）說，“企業非常善于把已有的技術突破變成消費者喜歡的産品，但技術突破來自于充滿耐心和好奇心的科學家，而不是匆忙将産品推向市場的企業。”在發明這一點上，X的做法井井有條，不急不躁，雖然可能會被那些妄下判斷的評論者和追求利潤的投資者嘲笑，但這卻是X最值得稱贊的品質之一。它的步調和耐心領先了其他人一個時代。

哈佛商學院教授特蕾莎·阿瑪比爾（Teresa Amabile）指出，在高風險項目上取得成功的企業都有五個基本特征。

一是“失敗價值”，即認識到失敗是學習的機會；

二是心理安全，X的很多員工都提到了這個概念；

三是多元化，包括背景、觀點和認知方式；

四是精煉問題而不隻是尋找答案，時常反思自己試圖解決的問題是否是最重要的問題，這也許是最難做到的。對于這些特征，X已經有意識地把它們融入到了企業文化中。

第五個特征是X唯一無法掌控的：獨立于公司總部的财務和運營自主權。這必然會使人産生一個疑問：如果X未能創造出下一個谷歌，Alphabet還會支持X多久？

谷歌聯合創始人布林和拉裡·佩奇（Larry Page）顯然對X鐘愛有加。佩奇曾說，他小時候非常崇拜尼古拉·特斯拉（Nikola Tesla），這位塞爾維亞裔美國科學家進行的實驗為空調和遙控器的發明奠定了基礎。佩奇在2008年的一次采訪中說，“他是最偉大的發明家之一，但遺憾的是，他沒有把任何發明變成産品，他沒有錢開展自己的研究。如果你想成為愛迪生，就必須（讓你的發明）真正進入這個世界。你必須把産品生産出來，以此賺錢。”

九年後再來聽這番話，仿佛是在批評X一般。營收的匮乏使X更像特斯拉的實驗室，而非愛迪生的工廠。的确，企業家和學者對X最常見的批評是，它得到了龐大的投資，卻沒有帶來哪怕是一個轟動性的産物。

X的幾個項目已經被整合進谷歌，并且創造了收益。X的人工智能項目Brain驅動了一些谷歌産品，比如搜索和翻譯軟件。還有一個重磅産物近在眼前：今年5月，摩根士丹利分析師向投資者表示，在X培育了七年的自動駕駛汽車公司Waymo的估值已達700億美元，超過了福特、也超過了通用汽車的市值。盡管自動駕駛汽車的未來還是個未知數，但全球汽車市場的年銷售額已超過1萬億美元，而Waymo的技術也許是世界上最先進的自動駕駛技術。（相關閱讀：谷歌為什麼成立自動駕駛汽車公司Waymo？）

雖然谷歌現在基本上已算是一家廣告公司，但X向公司内外發出了一個信号，表明佩奇和布林仍然沒有放棄他們創建谷歌時懷揣的理想。

幾位商業學者聲稱，谷歌在搜索廣告市場上處于絕對的霸主地位，應該被當成壟斷者對待。今年6月，歐盟向谷歌開出27億美元的反壟斷罰單，理由是谷歌在搜索結果中偏袒自家的購物網站。Alphabet或許可以借X的項目辯稱，它是一家樂善好施的企業，願意拿出多餘資金來搞發明，造福全人類。

盡管如此，X的軟福利和理論價值隻能到此為止。在某個時候，Alphabet必須決定，X關于失敗、實驗和發明的理論是否在實踐中可行。雖然在X的理想主義中浸泡了幾天，但我仍然想知道，X對Moonshot的強調會不會使它錯過那些能夠帶來最具價值産品的普通創新。

我問了泰勒一個調皮的問題：假設現在是上世紀90年代中期，你正在參加快速評估團隊的一次會議，有人提議按照影響力對網頁進行排名，你會支持這個想法嗎？泰勒一眼就看穿了我的心思：沒錯，我說的就是PageRank，這款軟件後來發展成谷歌。泰勒說，“我情願相信，我們至少會繼續對PageRank這樣的技術進行探索，但對于這個提議，我們可能會說不。”

我又問他，假設現在是2003年，一位X員工提議将大學年鑒數字化。我指的是Facebook，目前它是谷歌在數字廣告市場上最大的競争對手。泰勒說，他更有可能會否決這個想法。“如果難點在于營銷，或者是去了解人們如何約會，我們不會繼續下去。”他說，“顯然，Facebook所做的東西有其困難之處。但将年鑒數字化，這是一個關于社交的想法，而不是一個技術上的難題。”

X有兩個使命，一是解決重大問題，二是打造下一個谷歌，泰勒認為，這兩個目标息息相關。Facebook已經成長到可與谷歌媲美的地步，不管是作為廣告平台，還是在财務價值方面。Facebook的發展思路是率先達成一個平凡的目标，這并非一個Moonshot，恰恰相反，它是一小步，接着再一小步，就這樣小步前行。

強調迅速推出産品和迅速盈利，這是當代普遍的創新态度，但X仍在默默加以抵制。無論是好是壞，對于新技術漫長的孕育期，X滿懷贊賞之情。

弗納爾德說，技術是一顆大樹。但播下發明的種子和收獲商業創新的果實是兩種完全不同的技能，常常被不同的組織所掌握，而且彼此相隔多年。“我不認為X是播種機或是收割機。”弗納爾德說，“X是在建更高的梯子，他們要觸及其他人觸及不到的地方。”幾周後，我向X的幾位員工複述了這番話。“講得太好了。”他們說，“真的太好了。”沒人知道X的員工會在那些梯子上發現什麼，也許什麼也找不到。但他們正試圖觸及杳渺的高處。至少有人在這麼做。

翻譯：于波

來源：The Atlantic

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