近些年來，一線互聯網公司幾乎完成了對電商、娛樂、内容、出行等領域的布局，并随着人口增長紅利的消失及競争的飽和，在消費市場領域的創新越來越難，競争也随着越來越激烈。于是，人們開始更多的去關注2B企業的發展和創新的機遇。對于像阿裡，騰訊，美團這樣的互聯網巨頭更是如此。正如騰訊的一位高管所說：“如果說，過去20年，互聯網的重要進步集中在To C和消費者互聯網；那麼未來20年，互聯網的重要發展将來自于To B的産業互聯網。”

為什麼需要2B運營？

運營是在“産品經理”誕生之後，在近幾年才逐漸被人們關注和認同的一個概念。最早也主要是在互聯網領域，面向C端消費者的運營。産品的本質是為用戶提供滿足某種需求的價值，而運營的主要作用是通過一些手段和利益刺激，幫助人們更好的傳遞産品的價值，同時促進産品圍繞價值進行叠代提升，最終滿足實現企業的長期利益和增長。那麼，為什麼面向2B企業端的産品或服務，也需要做運營呢？這就要從數字時代下傳統企業面臨的挑戰談起。

1）業務模式上，銷售模式成本越來越高

傳統企業的産品或服務的銷售，基本是依靠銷售團隊來完成的。早期的銷售團隊，如阿裡巴巴的“中供鐵軍”，會按區域進行劃分，針對企業逐個拜訪。銷售的收入雖有基本工資，但是收入的主要部分其實是銷售提成。但是随着近些年人力成本的提升銷售人工的收入越來越高，對企業來說成本也越來越高。而且每個銷售每天能完成的拜訪量是有上限的，随着企業業務的拓展，需要拓展更大規模的銷售團隊，成本自然也同步提高，不具備邊際成本效應。更為關鍵的是，随着企業國際化的發展，銷售團隊如果要拓展國際客戶，成本會成指數提高，員工海外出差，拜訪，不僅要承擔高額的機票，酒店費用，針對一些發展中國家，面對條件較差的市場環境，還要支出高額的出差補貼等成本。

2）組織形式上，獲客線索轉化效率低

2B的企業在組織形式上，一般會分為營銷部，銷售部，産品研發和客戶成功等部門。營銷部負責産品品牌的宣傳和市場線索的獲取，銷售部則轉化銷售線索，并跟進KA客戶後續的簽約與續費。客戶成功部門會在客戶簽約以後，跟進和反饋産品的使用情況，輔助銷售部門進行續費等。表面看上去，這種組織形式配合的非常完美，可實際上會遇到很多溝通，目标不一緻的問題，獲客轉化效果表現一般。比如，營銷部門會為了完成自己的KPI，在目标客戶沒有确認或篩選的情況下，大規模的在一些線上或線下渠道做投放。雖帶來了很多的線索，但是銷售部門會抱怨說線索質量極差，而且還耽誤他們的時間和精力，最後目标沒打成會出現營銷和銷售相互推诿的情況。銷售部門在銷售過程中為了促成簽單，有時會過度承諾企業暫時無法支持的功能或服務，導緻後續交付過程中，客戶發現企業産品無法滿足自己的訴求，出現大量的投訴甚至影響到後續的續約，進而會激化銷售，産品研發和客戶成功部門的矛盾。最終，以上各種情況都會導緻組織的相互推诿，效率低下等問題，進而影響了整個銷售目标的達成。

而2B運營的出現，其實可以很好的解決企業面臨的一些内部問題，實現降本增效。要理解2B的運營機制，首先要從理解企業的商業模式說起。

如何理解2B運營？

談起面向2B市場的企業，大家會想到什麼呢？比如有些公司，會提供硬件或軟件産品，如華為或微軟；有些公司會提供SAAS類的産品或服務，如Sales fore，阿裡雲等；有些企業會提供咨詢類的服務，比如麥肯錫提供戰略咨詢服務等；随着互聯網的發展，有些企業成長為平台類公司，一方面面向C端市場提供産品或服務，另外一方面也面向商家，提供平台類的服務，如我們熟知的滴滴打車，美團，淘寶等，它們各搭建一套服務商家端的運營體系，來保證商家的入駐和活躍。以上提到的企業，都是屬于2B運營的範疇，但是落到各個類型的公司，2B運營的方法論體系又有差别，理解這些差别背後的關鍵其實就是要挖掘這些企業背後的商業模式。也就是我們常說的，理解2B運營的核心是理解企業的商業模式

粗略的來看，我們可以大概把2B企業的商業模式分為以下三種：

1）銷售即收入。這類模式主要适用于靠銷售硬件或軟件的企業。企業自己或依靠外部供應商完成硬件，軟件産品的研發，然後通過自建銷售團隊或招募代理渠道來完成銷售，同時獲取收入。這種情況下，企業的規模主要是由毛利率來決定的。因此，該類企業2B運營的重點會更加關注如何獲客以及獲客後的轉化。至于用戶購買了産品以後的使用效果，企業往往知之甚少。對于硬件産品，雖然研發完成以後，可以适當降低邊際成本，但是會逼近一個下限，那就是硬件生産成本。而對于軟件企業，軟件銷售的越多，邊際成本會越趨于零。于是，随着雲業務的發展，就誕生了下面幾種商業模式的産生。

2）訂閱模式。微軟的新CEO 納德拉上台後，把微軟從軟件銷售公司轉變為純軟件公司，Office 365實現了從端到雲，從離線到在線，從“一次性付費”獲取永久版權到訂閱付費獲取持續更新服務。訂閱模式有效增加了客戶的複購，進而增加了企業營收的持續性和穩定性。因此企業可以把更多的精力放在打磨産品而非促進銷售上，因為沒有好的産品就不會有高的用戶粘性。微軟通過這種商業模式的轉變和打造雲服務，實現了萬億美金市值的逆轉。可見這種商業模式的威力之處。那麼，對于運營而言，正是基于這種在線的模式，可以讓團隊始終獲取客戶使用的關鍵數據，從而了解到客戶是否被激活以及是否持續活躍的情況。對于客戶活躍情況的有效分析，預警和挽留，是後續保證用戶是否續約的關鍵。

Office 365訂閱模式

3）平台模式。該模式是随着互聯網的發展尤其是平台電商的崛起而演變而來的。如早期的阿裡B2B平台，到現在的淘寶、天貓，以及像美團這樣的生活服務類電商，還有像滴滴打車這樣的出現服務平台。平台的出現提升了企業和用戶之間的信息匹配和交易完成效率。例如淘寶為了促進賣家和買家的交易，誕生了支付寶這樣的支付産品。那麼，商家入駐平台的原因無非兩點：a）平台本身提供了流量，為商家實現有效獲客；b）平台提供各種B端服務，幫助商家提升交易效率，更多的賺錢。比如滴滴打車，一方面滴滴APP端有大量的打車需求的用戶，可以實現基于地位位置的精準出行需求匹配，另外一方面，滴滴又可以為司機端提供信貸服務，加油卡，汽車險等産品。對于平台，獲取收入的模式可以通過引流實現的廣告收入或促成交易後的抽成，另外通過提供增值服務，帶來企業傭金。對于運營而言，運營的重點一方面是如何低成本，精準的實現商家入駐，另外一方面是借助推薦算法和大數據，實現平台客戶與客戶之間的精準匹配和需求的精準預測，來實現産品或服務的推薦等。由于平台類企業的運營模式已經發展的相當成熟，因此運營的崗位也出現了進一部的細分，像商家拉新，商家運營（又可分為KA商家，腰部商家及中長尾商家），行業/品類運營，商品運營和供應鍊運營等。

未來的商業形态是在不斷進化的。同時，企業為了提升自己的競争力和壁壘，更好的服務B端用戶，往往是混合多種業态和模式。比如華為，既做硬件，軟件，又做SAAS服務（華為雲），同時也提供行業相關的咨詢服務；美團，除了服務C端以外，既為商家提供定制的餐飲SAAS服務實現掃碼點餐，客戶營銷等服務，又提供硬件支付設備，幫助商家進行收款；同樣，商業模式其實也是随着商業業态的變化而改變，未來可能會具有更加創新型的商業模式誕生，而運營同樣要思考的是，如何在新的商業模式下，發揮自身的價值，達成企業的營收目标。

拆解2B運營的機制和方法

2B企業運營的目标最終是為了提升企業的營收，針對該目标，我們可以進一步把營收拆解為：新客營收和老客營收。雖然商業模式不同，運營的側重點會不一樣，但是整體運營機制都是圍繞這兩個來進行。因為篇幅限制，本文會重點介紹前兩類産品或服務的運營流程和方法有哪些。對于第三種平台類的運營，我會在今後的文章中做介紹。大家有興趣的，也可以看俞軍老師的新書《産品方法論》，裡面介紹了許多滴滴司機端的運營案例供學習；

圍繞新客和老客營收，我們進一步去拆解運營公式，并推導出相應的運營的機制，如下圖。

對于新客營收，本質上是一個基于如何獲客的銷售漏鬥轉化問題。由于2B行業的産品的客單價相對固定，因此運營的重點在于提升銷售線索的獲取數量，質量以及提升線索轉化率。傳統的獲客主要是靠銷售驅動，通過線下拜訪，展會或電話銷售等形式完成線索的獲取或轉化。然而在數據驅動的背景下，2B企業的獲客方式上正在呈現從線下到線上轉化的趨勢，從而更加有效的降低銷售成本，提升線索質量和轉化率。如下圖，大家可以看到一個2B企業如何利用線上渠道及運營機制完成一次有效的客戶轉化。

首先，需要确認企業的目标客戶是誰。根據企業自身産品的價值和在多大程度解決痛點和需求，确認目标企業，并要重點确認和收集完善三類信息：企業的基礎信息，如企業所屬行業，規模，年銷售收入等信息；企業意向信息，如根據企業近期的招聘情況，業務所處的發展階段及融資情況等來判斷企業對潛在訴求的購買意向等；關鍵決策人信息，在企業組織内，誰是決定這個産品該如何采購和使用的關鍵決策人。往往在企業内會有多個關鍵決策人，比如企業的CEO，人力資源總監，技術總監等。因此要重點搜集這些關鍵人的行為信息，如是否浏覽了我們的網站，有哪些搜索行為，參與了哪些參與的DEMO體驗等。

确認了目标客戶，尤其是企業的關鍵決策人之後，就可以通過與第三方數據平台的集成，實現精準，個性化，全渠道的觸達。在這個過程中，常見的運營方案包括設計落地頁，解決方案案例，行業白皮書，直播培訓，以及參與新品發布等，引導用戶留下銷售線索和意向。同時，結合各個渠道獲客的表現情況和投入産出比，可以進行渠道歸因，并及時調整運營優化策略。

案例：釘釘在疫情期間的線上廣告

在獲取了有效客戶的信息以後，再根據企業客戶的特征進行分層運營。一般可以按照客戶的重要等級分為KA，腰部客戶及長尾客戶等，或者按照行業，地域等來劃分。如按照重要等級來劃分，按照2/8法則，80%的企業營收是由20%的企業客戶貢獻的。針對KA客戶，一般會由專門的大客戶團隊來進行跟進，實現一對一的拜訪或溝通并定制解決方案，圍繞KA打造行業标杆案例。對于腰部客戶，可以将客戶進一步抽象歸類，如按行業，然後由專門的一組銷售團隊來維護某類行業的客戶群，實現一對多的溝通和跟進，對于産品解決方案一般是行業通用類型。對于中長尾客戶，則更多依賴平台機制來批量完成，實現客戶自助的産品購買和使用。後期則可以通過數據化平台，來監測評估客戶的使用，活躍情況，然後再結合客戶調研來實現産品的叠代與優化。

對于老客戶的營收，主要涉及交易成交後的實施交付，推廣以及客戶的促活，防流失等。對于實施交付和推廣，更多屬于項目管理的範疇，在整個過程中會由項目經理，實施顧問和客戶成功部門來配合完成。而對于客戶的促活和防流失，企業則需要基于客戶的行為搭建一套數據行為分析體系，并根據一些關鍵數據指标建立預測分析和預警模型。監控的指标可以圍繞用戶，行為特征及業務結果三個維度來進行。比如激活的活躍用數，每天用戶的登錄情況，使用時長等信息。對于産品，企業用戶都使用了哪些關鍵功能以及使用的頻次等。根據這些可以有效的預測企業将來的續費情況，并根據用戶反饋來叠代産品的功能，及時有效的推出新的産品，實現企業客戶更多的購買等。

以上就是對什麼是2B運營以及相關的運營機制，流程做了一些基本介紹。縱觀中美市場對比，在中國面向企業端的産品、服務市場才剛剛起步，相比美國已經有上百家市值過千億美金的公司（如Salesforce，市值1600多億美金），中國還有很大的市場空間需要探索。未來對于個人職場領域，針對2B的運營也是一個具備很大個人成長潛力的探索領域。同時，如果你已經非常熟悉用戶增長和運營的話，再去有針對的嘗試和實踐2B運營，會讓自己具備全域運營的能力，增強自身在市場的競争力。