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2022年，從年初起，就陸續有很多公司裁員的消息傳出。

6月3日，特斯拉CEO馬斯克也發了一封郵件說，特斯拉将裁減大約10%的工作崗位，而且，要暫停全球招聘。

特斯拉全球員工接近10萬人，這也就意味着，這次裁員可能影響着近萬名員工。

确實，今年很多公司在人員上有大的變動，也在進行人員縮減。

一有大裁員的消息，總是人心惶惶。大家不知道為什麼裁員。

今天我們就來聊聊，裁員的真相。

末位人員淘汰制

這些公司，到底是真的在裁員，還是屬于每年正常的人員淘汰替換呢？

關于裁員和淘汰的問題，站在公司外部來看，是比較難判斷的。

但是從内部來說，做決策的人自己肯定是比較清楚的。

什麼叫做正常的淘汰？

所謂的正常淘汰替換，有兩種情況。

先來看第一種，末位人員淘汰制。

公司會根據每一年的評選，每一年的績效評比，把一些業績不足夠好的，替換掉。

然後，從外面招更好的人進來。

這叫做淘汰也好，優化也好，隻是大家叫法不一樣。

但是，這種正常的優化，有的公司卻很難執行下去。

因為，你說到底要淘汰誰呢？

每個部門都說，自己沒有什麼要優化的人，都覺得特别好。

這事就變得很難管，而且增加了管理成本。

所以為了節省管理成本，有的公司就會選擇一個固定的淘汰比例，比如361，比如271。

361的意思就是，把所有人的績效評分，整體按照“361”比重來分配：

30%優秀（3.75以上），60%中等（3.5-3.75分），10%末位（3.25分及以下）。

那麼“271”也就是：

20%的人優秀（4分以上），70%的人中等（3分、3.5分），10%的人績效最差，在3分以下。

具體的分數，分配的比例，每個公司不完全一樣。

但有了評分的成績以後，這些排在最後10%的，績效最差的員工，就會被優化。

不管是361還是271，都是績效考核制度，目的是約定固定的淘汰比例。

比例定好了，可以節省公司的管理成本。

這樣的話，公司總能相對淘汰掉評分比較低的人，然後，從外面找到一些更優秀的人，補充進來。

這是一種強制性的流動。

從管理者的角度來說，這就叫優化。

但是，公司希望的流動，是保持一個好的流動率。

什麼意思？

我們經常說，離職率，有Good Attrition（好流失率）和Bad Attrition（壞流失率），也叫好的損耗和壞的損耗。

Attrition就是損耗的意思。

如果主動淘汰的10%，是最低分的這10%，那就屬于好的損耗。

而如果我們隻看到離職率是10%，但裡面走掉的人，都是分數高的人，這就不一定是好的損耗了。

每年把分數低的人淘汰掉，然後去換新人進來，不斷地循環，這樣來保持公司的一個好的流動。

這是第一種，末位人員淘汰制。

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末位業務淘汰制

優化還有第二種原因，末位業務淘汰制。

第一種淘汰制是從人員叠代的角度，現在從業務角度出發。

我們以前講過波士頓矩陣。

波士頓咨詢的創始人布魯斯認為，公司要取得成功，必須擁有不同的産品組合。

他從兩個維度出發，“市場增長率”和“相對市場份額”，用這兩個維度，畫了一個二維四象限矩陣圖。

然後，給四個象限裡，四種不同的公司業務産品起了名字：

現金牛業務、明星業務、問題業務、和瘦狗業務。

如果一個公司從業務角度，發現自己有一攤業務已經進入到“問題業務”了。

而且，如果它沒有辦法變成明星業務，最終卻成了瘦狗業務，那麼，它保留的意義就不大了。

于是，這塊業務可能就會被整體裁掉。

整體裁掉，具體操作起來也有很多辦法。

最簡單的辦法，就是把整個部門裁掉。

你可能會問，能不能把裡面的優秀員工留下來，放去其他部門呢？

雖然部門裡有績效好的、有壞的，有普通員工，有優秀員工，但如果借這個機會，把要被裁掉部門裡的優秀員工拿出來，去替換掉其他部門的員工，這裡面也非常複雜。

一是因為在其他部門裡面，都已經有結構非常完整的團隊了。

二是，到底選擇換誰，又不換誰呢？

所以，簡單的辦法就是直接把整個部門裁掉。然後如果其他部門再要人，就再考慮。

不把裁人和招人，兩件事情，摻和到一起。

在這種情況下，我們看到的是裁員，其實是在裁業務。

還有另一種操作的情況就是，公司給大家一段時間，内部找工作。

有的公司給的時間長一點，比如兩、三個月，有的短一點，給你一兩個星期，看看其他部門要不要。

當然，其他部門有他自己的人頭預算，預算夠，正好有想要的人，那最好。

或者他借這個機會，就把自己部門的人優化掉了。

這是内部找工作。

無論是末位人員淘汰制，還是末位業務淘汰制，它們确實都涉及到一些員工的淘汰和替換。

但是，總體來說，他們都是一種優化，是從人員的總體水平上，向上的叠代優化。

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裁員

那，什麼是真正意義上的裁員呢？

真正意義上的裁員是，這公司整體業務不行了。

不管是因為這家公司自己不行了，還是因為環境不行了，總之就是公司不行了。

整體業務不行，最大的體現就是對公司未來的現金流，産生了悲觀的預期。

而裁員，是對未來的悲觀、對現實的無奈之舉。

為什麼這樣說？為什麼産生了悲觀的預期？

這裡，我們不是從資産負債表上來看的，而是從現金流量表上來看的。

當我們說裁員的時候，你說被裁掉的人中間，有沒有一些對未來公司發展會有很大幫助的人，現在舍不得裁的？

當然有。

因為員工是公司的資産，所有的價值都是員工創造出來的，所以從資産負債表上來說，資産為什麼要砍掉呢？

資産不應該裁。

但是，從現金流量表上來說，從利潤表上來說，利潤雖然也是員工創造出來的，可是會出現一個問題，這問題是：

利潤跟成本之間，它是有一個速度差的。

員工雖然會帶來利潤，但是公司運營的成本居高不下，這中間如果它的速度差不能彌合，就會導緻出現負向現金流。

如果有負向現金流，公司賬上現有的資金就會被不斷地消耗。

那這時我們就要算筆賬了。

2020年時，我看到過一組調研數據，現金流隻夠1個月的公司，大約是35%；現金流隻夠1-2個月的，大約32%。

也就是說，大約67%的中小企業，現金流都撐不過兩個月。

撐不過三個月的呢？幾乎覆蓋了中國絕大部分的中小企業。

那這就存在很大風險了，一旦遇到了經濟危機，甚至遇到疫情的影響，突然暫停之後，公司必然會現金流斷裂。

而且這筆賬，還要看你算多長時間。

如果斷三個月，那就必然會導緻公司幾乎要破産，工資發不出來，供應商的貨拿不到，那下遊就沒有收入，而上遊的款，又必須要付，這公司就會戛然而止。

所以，在這個時候，要延長公司的存續期，這是第一重要的事情。

把隻能撐1-2個月的現金流，提升到能夠撐3-6個月。

沒有任何事情比這件事，來得更重要。

就算未來這公司犧牲了一些資産，比如，員工這種非常重要的資産，導緻公司未來賺錢能力大大下降，元氣大傷。

這就像身上本來有很多很健壯的肌肉，甚至肥肉，經曆過一回元氣大傷之後，人瘦得不像樣子了。

但是，活下去是第一重要的。

所以如果賬面上的現金，不夠三個月的現金流了，裁員可能是一個非常重要的應對辦法。

當然如果你能找到現金流，比如，找到股東的增資，或者銀行的貸款，再或者，你和上遊談妥了，說進貨的錢暫時欠着，以後再付，這也相當于你借到一筆錢。

你如果能把現金流，延長到一個安全期，撐過三個月的時間，給自己一些慢慢回血的時間，到第四、第五個月時，現金流終于開始正向了，那你就活下來了。

但如果你說，你的現金流支撐不到六個月，怎麼借都到不了六個月，這種情況下，可能隻能裁員了。

雖然它聽上去，不近人情。

但如果不這麼幹的話，可能結局更糟糕。

假設公司有1000個員工，如果現在不裁掉20%，結果，三個月之後公司倒閉了，那這1000人将全部失業。

但是，如果現在你裁掉20%，在這期間，在沒有收入的情況下，省出來的這筆人員費用，對公司的延續，可能就從3個月延續到6個月了，那這個公司就活下來了。

一旦活下來之後，另外80%的人，那800人又全都活下來了，他們都有收入，都有錢去養家了，而且因為活下來了，公司未來發展，還可以招更多的人。

所以，裁員雖然是一件非常殘酷的事情，但在有的時候，就像斷臂求生一樣，或許是活下去的唯一方法。

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最後的話

我們相信，公司發展過程中，做的各種決策，一定有他的道理。

但凡能活下去，誰也不想把公司最重要的資産，也就是員工，裁掉。

裁員，到底在什麼時候用呢？

最重要的判斷标準就是，你的現金流，能不能幫你渡過安全期。

你是不是處在，現金流的安全的存續期。

如果真的找不到錢，裁員是個非常重要的縮減開支，保住現金流的辦法。

但也是最無奈的辦法。

但凡你能有其他辦法，都不要輕易做出這個選擇。

我們今天看到了很多新聞，從外部來看，看到的狀态都是，一批人、一大批人，突然就被裁員了。

從内部來看，這可能是優化，也可能是斷臂求生的無奈之舉。

時代的一粒沙，落在任何一個人頭上，就是一座山。

企業要做的，就是盡量不讓這粒沙，落在員工頭上。

努力為員工撐起一片天，也為公司發展打下堅實的基礎。

儲備充足的現金流，在危機來臨時，才可能有時間、有機會找到轉機。

祝福。

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