作者：任文青

線下客流不斷降低，已成為不争的事實！

線下渠道對于快消品牌的重要性是否在下降？

品牌商過去在KA管理（重點客戶管理）上存在哪些問題？

領先型快消企業的KA管理，有哪些值得行業内企業借鑒和學習的地方？

面對不确定，做好KA管理，對于企業的意義到底在哪？

帶着這些問題，新經銷專訪了市場營銷專家曹揚先生，看看他會為我們帶來哪些真知灼見。

文青（左）對話曹揚（右）

曹揚擁有26年的世界500強高級管理、市場營銷、培訓管理的經驗，重點客戶及現代渠道管理專家，将世界級營銷經驗本土化，探索行業變革之道。從一線到總部，曆任區域經理、重點客戶部經理、集團重點客戶部總監、全國重點客戶渠道總經理。

曾操盤30億人民币重點客戶和現代渠道的生意，為省市級KA團隊和銷售公司提供戰略及戰術的指引和指導，既具備總部層面戰略規劃和系統建設的能力，也具備一線銷售實戰經驗。

無論是銷售，還是宣傳

KA都是品牌商不可能放棄的陣地

文青：我注意到最近的一個新聞，今年前三季度，永輝超市業績淨虧21.78億元，這是永輝超市上市11年以來的首次虧損。當然，永輝的虧損有多方面的原因，但在移動互聯網的沖擊下，線下客流不斷降低，這是不争的事實。

在您看來，在線上沖擊之下，品牌商應如何對待線下的KA渠道，它還值得重點投入嗎？

曹揚：我先回答問題，KA仍值得重點投入，這是肯定的。

但這裡我們首先要澄清KA這個概念。AC尼爾森把賣場、大中小型超市、連鎖便利店統稱為現代渠道，現在一種普遍的說法，是用KA來指代大賣場。但實際上，KA是Key Account的縮寫，真正的涵義是重點客戶。

一家快消品公司，擁有多個渠道，例如現代渠道包括賣場、超市、便利店，還有可能是餐飲渠道、旅遊交通渠道等等，從這些渠道裡将每個渠道最重要的客戶集中在一起，就組成了一個公司的重點客戶。

從一個角度看KA就是大賣場的原因，是在20年前大賣場迅速崛起，賣場銷量占據品牌商重點客戶的比重很大，例如曾經達到了80-90%。當時的賣場銷量就約等于KA的銷量，後來人們逐漸習慣于隻把賣場簡單地稱為KA了。

文青：所以，我們這裡講KA仍值得投入，說的是線下渠道，尤其是現代渠道仍然非常重要。

曹揚：是的。為什麼非常重要？我給你幾個原因。

首先，現在傳統的、大的品牌商絕大部分業務依然來自于線下，線上零售确實對線下造成了沖擊，但是它不會完全替代線下業務。

這裡有消費者選擇的問題，現在是消費多元化的時代，賣場、超市、便利店分别對應了不同的消費場景，銷售額權重會變化，但它們是不會消失的。

如果放松對線下的投入，一個很現實的問題是，你線上獲得的增量能不能彌補在現代渠道裡損失的銷量？

文青：根據市場調研數據，2019年中國互聯網獲客成本是486.7元/人，這個數字在2010年僅僅隻有37.2元，10年間增長了近10倍。

這說明，線上競争越來越激烈，競争壓力似乎一點不比線下小。

曹揚：是的，這是另一個原因。

現代渠道仍值得投入，還有一個原因，就是過去現代渠道是品牌跟消費者溝通的一個重要場景，它是品牌的宣傳陣地。

當然，現在品牌有了線上這個宣傳陣地，但是真正的大品牌不會單獨押寶線上，或者單獨線下，一定是選擇多渠道發展策略。而且，線下更加直接，體驗感更強，這是線上宣傳無法比拟的。

文青：品牌在線下渠道的存在，不僅是為了帶來銷售，更承擔了強化消費者對它的體驗和認知的作用。

曹揚：無論是銷售，還是宣傳，現代渠道都是品牌商不可能放棄的陣地。跟以往不同，你需要通過投入産出分析，确保把資源投入到銷量高的門店。

品牌商在KA渠道不是投入不足

是投入過量或者叫投入産出不匹配

文青：您在KA管理上工作過26年，以您的标準來看，目前國内很多企業在KA管理方面，存在哪些問題？

曹揚：這裡包括兩個方面，一個是策略上重視不夠，一個是組織上能力不足。這背後的原因是這樣的：

在賣場、超市、便利店業态中，連鎖性的零售商都是非常專業的。反而品牌商方面，在面對這些專業客戶的時候，在客戶管理理念、專業操作方法上面都有很多提升機會，這使得他們在新品進店、年度合同、消費者促銷、陳列、應收賬款等方面會遇到這樣那樣的問題。

這往往會導緻一個結果，品牌商說：我投了很多資源進去，總是出問題，為什麼卻不賺錢，甚至虧錢？

文青：投入進去，但結果并不好，這反過來導緻他們對KA的價值認識不足，是這樣理解吧？

曹揚：對，在解決問題的方式、方法、能力上面都存在問題，會導緻零供雙方進一步的矛盾和沖突。品牌商對KA客戶，包括賣場、超市、便利店等的負面印象加深，使得合作關系的基礎遭到了很大的破壞。

文青：所以，策略上的重視不夠，一部分是組織能力不足造成的。

曹揚：是這樣的。如果我們細化去看，還有另一個層面的原因。

很多品牌方為了效益最大化，會通過經銷商去運作這些現代渠道的KA，把門店執行、訂單和配送、賬款結算等交給經銷商。

但是經銷商的專業水平是有限的，零售商又很強勢，這樣會造成品牌商、經銷商和零售商三者之間産生很多問題，比如門店執行、促銷執行、合同執行、超期賬款等等。這些情況會讓品牌商非常頭疼。

文青：KA管理是非常專業的事情，很多品牌商在KA管理的理念和專業方法上都有所欠缺，造成了這樣那樣的問題。這導緻他們對KA的重視和投入都是不足的。

曹揚：在投入上，恰恰相反，很多品牌商說，我花了這麼多錢，但是我沒有獲得相應的銷量和利潤。

不是投入不足，某種意義上是投入過量，或者叫投入産出不匹配。

這取決于品牌商的KA管理水平。實際上，品牌商如果有一支專業的客戶管理團隊，采用專業的方法，在業績、費率上面會比一般的品牌商要好很多。

品牌商做好KA管理的

5項指标和3個原則

文青：說到KA管理的不同，您是如何評判一家企業的KA管理水平的呢？

曹揚：衡量一家企業的KA管理，我們會看以下5個指标：

銷售收入、市場份額、經營利潤、門店執行、訂單滿足率。這五項指标缺一不可，把五項指标都做好需要專業的團隊和專業的方法。

第一，銷售收入增長率

你的增長率是不是快過行業水平？比如說行業增長5%，你增長多少？或者在一個賣場裡你的增長率是否超過品類的平均增長率？是否超過客戶的增長速度？例如整體增長2%，你是-2%，還是 4%？數據很容易說明問題。

第二，市場份額

在一個渠道或一個賣場裡，同品類中你跟競品相比，市場份額是增加了，還是減少了？比競品份額增長快還是慢？

第三，門店執行率

在一個品類裡面，市場執行率是不一樣的。在同一個客戶系統中，一線城市門店和三線城市門店的執行率是否一樣？

第四，利潤率

你賣給客戶100元的産品，除去各種費用和成本，你在這個客戶那是盈利還是虧損？利潤率是多少？跟公司整體利潤率水平比如何？

第五，訂單滿足率

這個指标反應品牌商從生産、倉儲、物流、市場、銷售、财務等環節的綜合服務能力。真正做好KA管理，不能隻做好其中一兩個指标。

我看到比較普遍的現象隻注重銷量和市場份額兩個指标。其實這五項指标是相互作用和制衡的，不僅要銷售增長高，還要盈利、市場表現要好、市場份額高、客戶服務水平高。

需要公司有很好的客戶管理理念、專業的操作方法和懂KA運作的團隊。

文青：用指标來衡量一家企業的KA管理水平，我的理解是，這些指标其實都是結果，關鍵是我們需要通過何種方式來獲得這種結果，對吧？

曹揚：沒錯。

線下渠道仍值得重點投入，品牌商要做好KA管理，提升投入産出比，我認為以下三個方面很重要：

第一，公司管理層對客戶的理念上面，需要有一個變化。

我們要想明白一件事兒：這些重點客戶對你來講，是敵人還是朋友？是跟你一起做生意的合作夥伴，還是你争我奪的對手？

公司要達成業績目标，重點客戶的貢獻不可缺少，在正常的生意環境下，通過三十多年的行業發展看，“合作才能共赢”是需要遵循的客觀規律。

第二，你需要有專業的人。

在跟賣場、超市、便利店的合作當中，你需要有專業的人，就是你懂得怎樣跟客戶打交道。

在實踐中我們發現有些人天生适合做KA管理，而有些人就不能根據生意的需求，總結出來一套能力模型，系統性地闡述需要哪些能力。

這裡說的不是懂得如何溝通和談判的個體，而是掌握一整套專業方法的團隊。

第三，你要有一套完整、專業的操作方法。

專業的人之所以專業，很大程度上是因為擁有專業的工具包，我們在業務操作的鍊條上都有不同的流程，不同的工具。

文青：除了理念、團隊、流程和方法，在費用投入上，跟過去有什麼不一樣？

曹揚：費用上的投入要跟随公司整體策略。實際上如果你有專業團隊、專業方法，費用投入就可以得到相應的回報，這需要一個階段的時間，甚至可以做到高投入高回報！

如果你以前的費率很高，比如說是40%，降到20%甚至更低需要一個過程，但是通過方法一定會得到一個相對比較滿意的投入産出比。

文青：KA管理是一整套專業的理念和方法，那品牌商如何用它與一個個具體的大客戶打交道呢？

曹揚：這裡就要提到“聯合商業計劃”的概念。

剛才說到，品牌商對大客戶的理念要發生變化，它們是品牌商的合作夥伴，一起創造業績和利潤的合作夥伴。這其實就是“聯合商業計劃”的理念。

“聯合商業計劃”是一套完整的、專業的操作方法，需要品牌商和零售商的相互配合，需要專業的人去操作。剛才講的理念、人才、方法三個方面，其實都可以體現在這個計劃裡。

通過這個計劃，雙方設定共同的目标，例如銷售額、毛利率，甚至是市場份額，雙方達成一緻，用彼此合适的市場操盤方式，協同配合，有好的産出，結果讓雙方都滿意。

文青：也就是說，基于底層的理念、邏輯和方法，“聯合商業計劃”可以有針對性地操作。

曹揚：是的。品牌商跟不同層級、不同級别、不同體量的零售商都可以去做“聯合商業計劃”。區别在目标的高低、KPI的種類多少、操作的難易程度。

比方說，這個客戶有51個門店，那個客戶有300個門店；這個客戶覆蓋一個省，另外一個客戶覆蓋全國。

底層的東西是一樣的，雙方參加的人數和層級不同，合作内容是簡單還是複雜，根據合作對象的能力、覆蓋範圍等，視具體情況而定。

品牌商KA渠道的專業化管理

是亘古不變的話題

文青：零售業變革異常多樣，尤其是各種新零售層出不窮，我們拜訪了大量的企業，我們能明顯感受到他們的焦慮。

曹揚：線上對線下形成了沖擊，但它不是替代的關系。很多企業已經回過神來，擁抱新機會沒有錯，但你得知道什麼才是你真正要做好的事情，線下渠道需要好好再做一次。

文青：做好線下渠道，KA管理是重要一環。

曹揚：這是一方面。另一方面，這是我更想講的，就是KA管理是一套專業的理念、方法。零售業變革異常多變和多樣，掌握這套理念、方法能讓你更好地應對未來的變化。

為什麼？

我們講KA是重點客戶，在企業中重點客戶一直存在，但客戶名單也會随着市場的變化，時代的變遷，不斷地變化。

改革開放初期的那些客戶，到現在可能已經都沒有了，例如2000年左右有一個叫普爾斯馬特的客戶，當時是重點客戶，後來倒閉了。又比如曾經的好又多也是重點客戶被沃爾瑪收購，不存在了，在重點客戶名單上消失了。

從賣場、超市、連鎖便利店渠道看，賣場占比逐年下降，便利店渠道比重上升，後來又出現加油站渠道，中石油、中石化又成為了重點客戶。

互聯網時代，你的線上業務，同樣可以進入重點客戶名單的。所謂：鐵打的KA，流水的客戶。

文青：也就是說，零售的形式會變，但是重點客戶會一直存在，關鍵是要掌握KA管理的理念和方法。

曹揚：是的。KA管理是一套專業的理念、方法，以及與之配套的專業團隊，這是企業必須做好、也可以做好的基本功。

不管是線下還是線上，還是未來可能的新形态，企業隻有具備管理重點客戶的能力，才能在不同的時期、在不同的市場環境下，在激烈的競争和變化中立于不敗之地。

寫在最後：

“紅利不再，生意難做”，這是很多企業當下的真實感受。

為什麼會有這種感受？因為過去幾年，層出不窮的各種新零售業态，已經幾乎把所有的消費者都卷入了各種消費渠道之中。

有源源不斷增量，業績也可以自然增長，企業可以享受所謂的“流量紅利”。但是當增量都已變成存量的時候，“紅利不再，生意難做”就成了必然。

但是，“紅利”真的不在了嗎？

存量競争，你比别人做得好，你就可以搶占别人的份額。

各種新零售的業态出現，大家都在忙着擁抱，逐新很重要，但是守住基本盤更重要，守住基本盤靠的是精耕細作，靠的是升級管理。

這是管理帶來的“紅利”。

對于快消行業企業來講，KA管理就是我們講的管理中的重要一環。

接下來，新經銷将會聯合曹揚先生推出KA管理的系列實戰内容，為行業企業提供參考，敬請期待！