通貨價高、自有品牌不強，明目張膽的收着會員費，悄悄地提高商品售價，麥德龍究竟怎麼了？

作者 | 鶴翔

零售商業财經：Retail-Finance

近日，盒馬、家樂福與山姆的會員店“二選一”事件成為行業熱議焦點，商超巨頭們的明争暗鬥則揭示了倉儲會員店正成為這個行業的重要發力點。

“賣身”物美後的麥德龍中國，開啟了傳統大賣場轉型倉儲式會員店的“改造”。

與同期入華并堅持實行“倉儲會員店”模式的山姆不同，麥德龍早在2010年就取消了會員制轉型成大賣場。如今，重拾“會員制”之舉不光迎合了中國會員店熱潮，也側面反映出傳統零售模式缺乏創新動力，被迫走向内卷化的局面。

在“大賣場-會員店”模式之間反複橫跳的麥德龍，明顯矛盾重重又底氣不足。而這場攸關未來的“改造”實驗能成功嗎？倉儲會員模式會成為麥德龍挽救傳統賣場頹勢的救命稻草嗎？

01 “貴”的底氣從何而來？

頭頂“歐洲第二、全球第三零售批發超市集團”的光環入華25年，麥德龍迄今為止開出了99家門店，和遍地開花的家樂福等外資商超相比，麥德龍平均每年拓店不足4家的發展速度顯然算不上快。

但和家樂福、沃爾瑪不同的是，作為德國最大的零售商，麥德龍開創了綜合性現購自運(Cash & Carry)的方式。

“現購自運”區别于傳統的批發購物，讓顧客在倉儲式商場内自選商品，以現金支付并取走，被認為是一種自助式批發業态。現購自運的優勢在于高性價比，及時獲得商品以及更長的營業時間。麥德龍的門店面積多在1-2萬平方米，賣場像一個巨大的倉儲車間，各類商品被整整齊齊地碼在儲物貨架上。

進入中國後，麥德龍憑借C&C模式和“工業倉儲風”吸引了衆多中國消費者，營收也一路攀升。

2008年，麥德龍營收達到655.29億歐元，幾乎達到了曆史最高點。高光過後，麥德龍營收便一路收窄。2015年營收592.16億歐元，2016年猛跌63%至218.70億歐元。而在中國地區，麥德龍的情況也好不到哪去。2018年，麥德龍中國營收為30.3億美元，淨利潤不到3000萬美元。

麥德龍“漲跌”的分水嶺實際上發生在2010年。

麥德龍中國雖然一直在開店，但越來越低的增長率也讓麥德龍看起來甚是乏力。此外，麥德龍一直采用“倉儲式會員制”模式，其銷售形式以批發為主，這也被看作是限制在華快速擴張的“絆腳石”。

“倉儲會員店”在歐美大有市場，但初期入華便陷入水土不服的尴尬境地。

最早推行“倉儲會員店”的普爾斯馬特早已銷聲匿迹，而沃爾瑪山姆會員店擴張速度也處于個位數。這一階段，在是否嚴格執行“會員制”問題上，麥德龍最終還是選擇了放棄。

10年後，面對日漸衰落的傳統大賣場，麥德龍不得不再次選擇“放棄”，跟風重啟“會員制”。

“搖擺不定”的麥德龍走到今天這個境地，如果非要揪出一個根本原因，大概是麥德龍越來越不懂中國市場和中國消費者們了。因為這片土地上的消費者和競争者，甚至比麥德龍變得還要快得多。

“我在來中國前在意大利麥德龍擔任總裁。在意大利的三年時間裡面，從我到任的第一天到走的那一天，市場上的競争者、消費者的習慣，幾乎都沒有變化。但是在中國，這樣的變化可能在幾個月當中就會發生。”時任麥德龍中國總裁康德（Claude Sarrailh）曾表示。

如今，企圖将大賣場與倉儲會員店改造并軌的麥德龍，顯然沒有做好準備。

“除了肉，其他都貴。”一位西安消費者向零售商業财經反映，“雁塔店内同款西鳳酒酒在麥德龍賣178元，沒有任何折扣，而附近的唐久便利隻要158元。”開在西安，一瓶老陝從小喝到大的酒，足足比其他商家高20元有餘，麥德龍的定價法真是絕。

筆者走訪西安麥德龍雁塔店後發現，進門50米内會有至少3個工作人員詢問是否續辦了Plus會員，而“價高、人少”是這家店的常态。以家庭用品區域為例，電飯鍋、床品四件套、廚具等商品普遍比電商平台貴出10-20元不等。

除了價格被消費者吐槽外，還有生鮮的品質。“一串總價71元的晴王葡萄入口異常酸澀”“之前在店裡買了一份谷飼100天薄切肥牛，下廚時發現上下兩層肥牛品質大相徑庭，表面那層雪花特别好看，而被遮掩住的第二層品質就差很多，給人表裡不一的不适感，甚至說是一種奸商行為。”家住麥德龍附近的李女士表示，“完全沒有會員店的感覺。”

相比于專門給PLUS會員打造的新門店——麥德龍PLUS會員店，一邊收取着199元/年的會員費，一邊繼續沿用傳統大賣場的商品和服務的西安麥德龍雁塔店或許隻是被“改造”門店的一個縮影。

原有的99家門店如何在短時間内從大賣場變成會員店？從麥德龍的做法來看，答案是先收會員費。

數據顯示，2020年底，PLUS會員項目已覆蓋麥德龍中國60城的全部商場。

然而，大賣場與倉儲會員店的切入點完全不同，如果隻是靠增加PLUS會員卡收費項目，而并不具備會員店商品力、服務力及購物體驗，那麼麥德龍隻能是消費者眼中“新瓶賣舊酒”、收着會員費的“大賣場”了。

02 十年下坡路

十年河東，十年河西。

事實上，自2010年營收拐點出現後，麥德龍就一直在想辦法突圍，但企業性格中既保守又大膽、既嚴謹專一又全面出擊的“雙面性”盡顯。

面對主業——會員制倉儲超市，麥德龍在價格上與其他業态相比并無太多優勢。

為了實現供應鍊管理，保證自己和供應商實現雙赢，麥德龍不會采用降價促銷的方式。另一方面，一些批發商偷稅漏稅，減少成本之舉讓麥德龍與其他零售業态相比競争力不強。

主業不強，于是麥德龍開始探索副業。

2010年，麥德龍聯合富士康試水消費電子連鎖賣場——萬得城；2014年，麥德龍又進軍了便利店業務，在上海落地了“合麥家”便利店；2015年，麥德龍和阿裡合作開起了天貓店……

企業為了全面發展，一般會采用賽馬機制，定好規矩的優勝劣汰叫賽馬，很多企業也因此發迹，成為行業佼佼者。

可笑的是，麥德龍一系列淺嘗辄止不像是在賽馬，更像是遛馬。

回看近幾年，從電商到O2O再到餐飲，麥德龍可謂緊跟新零售的各種潮流，多點開花、多業務驅動。但結果卻不盡如人意，萬得城和合麥家紛紛敗北，線上業務并沒有給麥德龍帶來多大的增長。

麥德龍為了适應中國市場，将過多的精力花在了新業态的創新嘗試，卻忘了自己本該在倉儲式會員店上發力，顯然舍本逐末了。

在B2B和B2C業務上，麥德龍的B端業務表現較為亮眼，從商品采購、營銷渠道、供應鍊能力方面來說，其重心明顯偏向于餐廳、酒店、中小零售商，機關單位的大宗購物以及團購市場。

為了規範自身在中國的采購關系顧及長期發展，麥德龍推行的“透明發票制”卻讓其流失了不少B端客戶。

A4打印紙大小的“透明發票”上詳細羅列着商品的名稱、單價、數量、金額、日期，甚至包括購貨者的姓名，“麥德龍的發票拿到單位後，我們不好報銷、做賬。”一位退貨者表示。

有數據顯示，麥德龍成都店開業才短短幾個月，便連連遭遇進貨商和消費者退貨，退貨損失已達 100多萬元，每年因此流失的生意不下3000萬元。

即使僅購買一件商品，消費者也會拿到一張A4銷售清單，這是一筆不小的成本費用，麥德龍引以為傲的“透明發票”也許根本不合時宜。

面對中國市場業績增長壓力，“會員制”市場培育遲遲不見成效，麥德龍沒有死磕，而是選擇了快速“中國化”，重要标志就是取消臨時會員卡。

一直嚴守“謝絕非會員個人消費者入内”門檻被徹底打破，留給麥德龍的是更大的難題：如何服務好C端用戶？

在大賣場爆發的年代，與同期發展的家樂福、沃爾瑪相比，麥德龍擴張緩慢，銷售額不夠大進一步影響了采購議價能力，想要通過C端用戶發力明顯錯過黃金期。

而從會員店轉向大賣場，那時的麥德龍超市十分不合消費者的口味：陳列裝飾粗陋，原本會員店模式下高大的貨架和購物叉車的使用對中國消費者來說也很不習慣，很難滿足人們把購物當作休閑娛樂的目的。

麥德龍在中國的高管一般是德國人，在員工培訓方面很少有員工對公司物流模式提出創新。在中國虧損十年，開店計劃常常擱淺，因此早期沒有積累足夠的資源進行物流模式的本土化調整。

說到底，麥德龍是時代的跟風者，卻不是時代的造風人，它靈活卻始終迷茫，找不準未來的方向。

03 “賣身”物美可以起死回生嗎？

近年來，大賣場迎來了發展寒冬，除了電商的崛起、疫情的沖擊，還有中國消費者購買習慣的快速變化。

業績疲軟的麥德龍自2018年上半年就傳出賣身的消息，除了順應外資零售賣身中國買家的趨勢外，麥德龍自己也真正意識到，既然自己做不好，不如幹脆賣掉，或者找一個強大的合作夥伴來幫忙，而當年的麥德龍在《财富》雜志公布的全球500強企業榜單中，能夠排在第269位，尚有餘威。

賣身之舉或許能迎來轉機，也有可能步家樂福中國的後塵，成為互聯網巨頭的一顆棋子。

雖然官方一再否認出售傳聞，但彼時麥德龍潛在競購者就包括阿裡巴巴、騰訊等互聯網巨頭，還包括蘇甯易購、萬科、永輝超市等行業玩家，以及厚樸投資、高瓴資本、博裕資本等财團。

經過兩大輪的競購，隻剩下兩家本土企業，物美與永輝超市成為最後一輪競購的入圍者。最終，麥德龍花落物美。

此前，物美通過托管、收購、重組等方式控制擁有了北京超市發、京北大世界等全國20多家商業企業的400多個網點，還對蔔蜂蓮花、美廉美、江蘇時代超市、浙江供銷超市、百安居等區域零售企業發起收購，版圖擴張兇猛。

物美收購麥德龍中國控股權則是2018年至今的第五個重大項目，也是張文中複出後，擴張戰略中的重要一環。

張文中曾表示：“大賣場的自我革命，就是擁抱互聯網，你得從上到下，從思想到行動都得革命，包括流程和組織都得變，不變是不行的。”

顯然，張文中能意識到收購麥德龍後，工程量、風險巨大。

第一，麥德龍其運營核心還是超市業态，傳統大賣場模式轉型為會員店模式如何改造并軌？當前傳統“百貨 超市”的商業綜合體模式向以休閑娛樂文化為主的商業中心轉變已成基本發展形勢。這種發展新趨勢對物美集團持續并收購和持有大型賣場具有潛在的巨大經營壓力。

第二，物美除利用多點模式的商業技術優勢努力融合線上線下外，還面臨品牌整合、管理團隊整合、門店改造、系統對接、企業文化融合等風險和挑戰。

第三，現金與債務壓力增大。實際上，十幾年來物美一直都在不斷的收購。據不完全統計，僅2018年至今，包括此番收購麥德龍中國在内，物美在收購方面已經花費超150億元。物美鲸吞麥德龍會提高集團債務杠杆、利息支出等壓力。

既然風險重重，物美為什麼願意花費巨資收購麥德龍在中國區的企業呢？

業内專家認為，物美之所以不惜重金拿下麥德龍，有其獨特的考量——麥德龍的地産價值或許比零售價值要更大。

由于經營的是倉儲式業态，麥德龍多年來在中國堅持隻買不租、自建門店的開店策略，麥德龍單塊拿地的體量許多都過萬平米，在市郊的門店一般上萬平方米，有的甚至達3萬~5萬平方米。

從目前來看，麥德龍早期購置的地産如今已經成為了稀缺資源，未來存在巨大的增值空間。而在得到麥德龍大量的“地産資源”以後，這些資源能夠成為物美布局供應鍊的重要籌碼，讓物美距離實現全國性零售企業的目标又邁進了一大步。

“賣身”物美可以起死回生嗎？

答案尚未可知，但很顯然，麥德龍都不會是從前那個頭頂“歐洲第二、全球第三零售批發超市集團”光環的麥德龍了。

“長春麥德龍，原本18元一盒的蝴蝶酥漲價到26元，然後開通PLUS賣你18元，其他很多商品都是這樣，扯不扯，也就是不開PLUS你就相當于加價買，開了PLUS一分實惠沒撈到的原價買，還得交年費，先漲價再搞什麼會員價，比某寶雙十一玩的還溜，真當中國人好糊弄啊。”

“感覺麥德龍這半年商品增多，品質下降，過多精力用在增加會員上，沒有了散裝蔬菜，水果。”

“物美，你要是可以把會員制操作好，楊閘環島店不就成功了嗎？”

……

在倉儲會員店的零售“新戰場”上，不僅有外籍巨頭在國内安營紮寨、本土品牌升級，如永輝超市、北京華聯、家樂福等傳統商超加速轉型“變成”會員店，“會員店”這股浪潮很熱。

消費者的質疑聲言猶在耳，如今物美控股下的麥德龍想再做“會員店”，豪賭的成分更多。

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