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麥肯錫第一大法寶“MECE原則”除了可以用于“梳理邏輯”，也可以成為我們打開思路、尋找出路的好工具。

作者：柏奕晗

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）

在項目管理、問題分析、闡述觀點時，上級通常會提醒我們要符合MECE原則（Mutually Exclusiv Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”），做到不重不漏，邏輯嚴謹而完整，比如：

在規劃春節旅行項目時，我們可以按照衣食住行四大類别準備旅行用品；

在分析門店經營問題時，我們可以按照商品品類、客戶群體等标準，分類剖析銷售數據……

可惜可惜，如果僅僅将MECE原則用于“梳理邏輯”，隻是發揮了它的三成功力。

我們之所以要梳理邏輯，是為了準确分析，并最終解決問題。而要解決問題，既需要以正合，下足笨功夫，也需要以奇勝，發揮聰明才智，實現突破創新；但突破創新豈是說有就能有的？天才妙手，往往可遇而不可求。

今天，我們不會啰嗦MECE原則是什麼、分類方法有哪些，而是要為大家送上三張“藏寶圖”，在自己遇到頭疼的麻煩時，在幫助下屬分析問題時，能夠按圖索骥，在MECE框架中改變思路、找到出路，解開突破創新的密碼。

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第一張藏寶圖

張三因為工作原因，晚上睡覺很早，但是最近隻要他躺下一閉眼，就能聽到樓上傳來“咚咚咚”的聲音，搞得他非常煩躁。

原來是樓上新搬來的鄰居，總愛在晚上9點鐘左右用小鐵錘敲核桃吃，覺得這樣熬夜工作能補補腦。

張三心想，怎樣才能讓樓上的鄰居不要敲核桃呢？

他圍繞這個問題，嘗試應用MECE原則，寫下“敲門直說”“委婉暗示”“先等等看”三種策略，又想了想，在“敲門直說”下方，按照态度不同，分為“示弱請求”“嚴肅正告”“生氣批評”等。

各有利弊，應該采用哪種策略呢？

雖然張三的邏輯符合MECE原則，但是他能想到的各項舉措，都是常規打法，毫無突破創新，為什麼呢？

因為張三的思維被限制住了，被自己提出的問題限制住了。

你看，張三的問題是：怎樣才能讓樓上的鄰居不要敲核桃，所以他的招數都是圍繞“讓鄰居不要怎樣”。

思路決定出路，如果我們把問題變一下，比如：怎樣才能讓樓上的鄰居不要“敲”核桃，改成“夾”核桃呢？比如送他一個核桃夾、給他安利薄殼核桃等。

問題也可以變成：怎樣才能讓樓上的鄰居在“9點前”就敲好核桃呢？

這樣的話，張三去找鄰居溝通的内容就截然不同了，一個是堵，一個是疏，阻力要小很多。

甚至還可以把問題變成：張三自己怎樣才能在睡覺時聽不見敲核桃的聲音？可以給自己配一副耳塞，播放助眠音樂，增加隔音棉，調整睡覺時間等等。

我們對問題如何定義，決定了我們怎樣思考，所以想要在MECE框架中實現突破創新，第一張藏寶圖是，回到起點，重新定義問題，改變問法，這是自上而下的視角。

怎樣才能有條理地改變問法呢？

一是思考想要的最終目标是什麼

南宋官窯想要的是更好看的瓷器，而不是釉面不開裂的技術，所以才有了極品冰裂瓷。

大英圖書館想要的是圖書出現在新館裡，而不是具體怎麼搬運的方法，所以才有了“老館借閱、新館免費還書”的策略。

有時候，以最終目标為基礎的思考，更能幫助我們突破局限，獲得更巧妙的辦法。

二是在MECE框架中，首先分析構成問題的要素

比如在張三鄰居晚上敲核桃這個故事中，包含的要素有：張三、鄰居、地點關系（樓上樓下）、時間（9點左右）、動作（敲）、工具（小錘子）、對象（核桃）、傳聲介質等，任何一個要素改變，這個問題都将得到解決，而不是針對“鄰居”這一個要素，羅列自己可以采取什麼樣的策略。

02

第二張藏寶圖

李四接到一個項目，針對本市開通一年的地鐵四号線，提交一份如何改善乘車體驗的報告。從哪裡下手呢？

調研可是李四的強項，按照“少年、青年、中年、老年”劃分用戶群體、按照周内周末早午晚劃分時段，還原用戶體驗，識别出許多乘客反饋體驗不夠好的點，尤其是早晚高峰時的擁擠，想想都怕，當然也發現了許多體驗很棒的點。

在撰寫乘車體驗報告時，李四分門别類，針對車廂座椅，提出調節高度、改善硬度、優化弧度等措施；針對車廂扶手，提出調整粗細、重新布局、增加防滑等建議，針對車廂設計，在強冷弱冷車廂基礎上，增設女士專門車廂等等，信心滿滿地提交上去了。

不過，上級的反饋卻給他澆了一盆涼水，說李四提出的這些想法，能夠對乘車體驗起到一些改善作用，但不足以讓乘車體驗産生質變，并希望看到更富有創意的想法。

李四有點蒙圈，想不到好辦法，這時上級開始引導說：你看，如果把你提出的這些建議歸納起來，起一個标題，你會寫什麼？

李四想了想，标題叫“改善乘車體驗”嗎？上級搖了搖頭，提示道：

你提出的這些建議，都是圍繞一個主題，就是“消除”，通過哪些措施可以消除掉乘客反饋的負面體驗，如果消除不掉，比如高峰期擁堵問題，還能怎麼辦呢？

所以李四的報告寫了很多，看似窮盡，實際上隻講了“可以消除掉的”那一半，對于“消除不掉的”另一半隻字未提，既然客觀上消除不掉，那就主觀上讓乘客感受不到呗？

比如WiFi全覆蓋，甚至網速比自己家裡還要快，讓乘客将注意力集中在手機上，乘車時自然就感受不到負面體驗了。

在MECE框架中實現突破創新，第二張藏寶圖是，在頭腦風暴後、在歸納整理時，審慎判斷想法建議的“最小公倍數”，這是自下而上的視角。

上文中李四列舉了許多措施，“改善體驗”是這些措施的公倍數，但不是最小公倍數，“消除掉負面體驗”才是，而“消除不掉”“強化正面體驗”等完全沒有涉及。

所以隻有找到“最小公倍數”，才能讓我們意識到，原來我們隻是圍繞着問題的某個方面開展，其他方面可能還是空白，突破創新往往就隐藏在這空白之中。

03

第三張藏寶圖

曾經見過一道面試題目，怎樣把200毫升的水裝入100毫升的杯子裡，這可能嗎？

我們使用MECE原則，似乎隻能分解出杯子、水、二者關系（裝入）這三個要素，然後怎麼繼續下去呢？

其實解決這個問題的關鍵，在于是否能夠意識到“隐含假設”，比如：

水是液态的、水是流動的、水是受重力影響的、杯子是不可延展的、杯子隻有一個、裝入就是完全裝進去等，正是這些隐含假設，讓這個問題看似無解。

在中國工程院網站對王永志院士的介紹中，有這樣一個故事：

1964年初夏，在酒泉衛星發射中心，戈壁灘上熱浪滾滾，中國首枚自行研制的中近程導彈“東風二号”準備發射，卻因推進劑在高溫下出現膨脹，不能加注至所需的數量，經計算無法達到預定射程。

指揮部緊急召開會議，專家們按照“A：推力越大，射程越遠；B：燃料越多，推力越大”的邏輯，不斷提出解決方案，設法添加推進劑，增加推力，但幾經推敲又都一一否定掉，遲遲找不到可行辦法。

AB兩條邏輯本身都沒有錯，但是連在一起，有一個重要的隐含假設就被忽略掉了，就是“在質量不變的情況”。

這時，一個高個子年輕人突然站起來說：

“隻要洩出600公斤燃料，導彈便會進入目标區。”面對年輕的總體室總體組組長王永志，專家們都用不可思議的眼神看着他：“小夥子，你在開玩笑吧，本來火箭推力就不夠，還要減燃料？”

不過，王永志對自己的計算結果信心滿滿，見專家們無意采納自己的建議，實驗任務又迫在眉睫，情急之下，他鼓足勇氣去敲開了發射現場最高技術決策人錢學森的房門，詳細闡述自己的方案及理由：在高溫最佳配比下，洩出600公斤燃料，彈體變輕了，射程就遠了，即可命中目标。

錢學森聽後兩眼放光：“有道理，我看行！”

在我們的實際工作中，隐含假設無處不在，比如：我們之前不是這樣做的、隻許成功不許失敗、削足适履一定得不償失、互聯網公司最好不要重資産運營、服裝行業去庫存最關鍵、零售行業周轉率多少是正常的、組織管理中科層制是僵化低效的、銷售崗位需要性格外向的……

這些假設可能都是我們突破創新的阻礙，但是我們在工作生活中早已對它們習以為常，熟視無睹，常常忽略。

在MECE框架中實現突破創新，第三張藏寶圖是，将構成問題的要素分解出來後，有意識地尋找隐含假設，突破自我設限，這是中間層次的視角。

04

小 結

在工作中，我們往往會遇到一些難題挑戰，中規中矩的做法不見得會有成效，這就需要一些奇思妙想、突破創新，麥肯錫第一大法寶“MECE原則”除了可以用于“梳理邏輯”，也可以成為我們打開思路、尋找出路的好工具：

自上而下來看，回到起點，重新定義問題，改變問法。

自下而上來看，在頭腦風暴後、在歸納整理時，審慎判斷想法建議的“最小公倍數”。

中間層次來看，将構成問題的要素分解出來後，有意識地尋找隐含假設。

希望以上三張藏寶圖對您有所幫助。

關于作者：柏奕晗 畢業于複旦大學，長期從事商業分析、管理咨詢工作，關注組織能力建設、管理習慣培養。

本文經作者授權“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）原創首發。

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