現如今，方法論紅利和流量紅利退去，企業本身正在變得越來越難、越來越内卷。獲得增長，掌握未來的第一競争力，回歸到銷售上。

銷售，關乎企業的生命線。在如今這個狀況下，銷售更是決定企業能否在艱難時刻跑赢對手的關鍵因素。

智聯招聘《2021 銷售崗位招聘報告》顯示，與其他職類相比，銷售職崗的人才需求最高，其中，面銷和電銷人才需求量最大，綜合來看To B銷售需求量最大。

銷售成為人才市場上的大缺口。

To B銷售流程是一個系統化的工程

銷售最初給人留下的刻闆印象是“美女/帥哥，辦卡嗎？”“遊泳健身，了解一下？”“您好，這裡是xx房産”……你一定接到過類似的推銷電話，或者在街頭遇到過這樣的地推人員。

基于此，人們對銷售總抱有“讨嫌、忽悠、伏低做小”的刻闆印象，但這并非銷售的全貌。

根據客戶群體和銷售方式，銷售可以分為C端銷售、B端大客戶銷售、電話銷售、渠道銷售等，銷售也涉及各行各業。

其中作為“重頭戲”的To B銷售的周期流程，我們可以看作一個系統化的工程，絕不是那麼簡單，極其考驗一個人的心智。

To B銷售的客單價大多數在幾萬到幾百萬之間，并不能靠簡單的推銷就能拿下。

按照賀學友老師（前阿裡中供銷售戰神）的分析，銷售流程可分為六大流程。

陌生—了解—熟悉—信任—托付—再見

其中缺一不可。

“為什麼熟悉和信任要放在第三第四位呢？因為人與人的交往都是從陌生開始的，很多銷售跟客戶甚至還沒有到了解，就直接抛出産品。客戶都不知道你到底能夠給我帶來什麼價值，就要收割人家，怎麼可能會成呢”？

一般To B的銷售決策鍊較長，影響因素也有很多，一定不能盲目的講産品，而是要取得客戶的信任之後，才能操作。

所以對于To B銷售來講，流程大于話術，想要簽單，絕非是一件簡單的事。

To B銷售主管不可或缺

To B銷售人才不好招，招了留不住，留下的沒業績，我想這是困擾很多企業的問題。然而這問題并非沒有解決辦法，或許你需要一個優秀的銷售主管。

銷售主管關乎了新人、老人的留存與發展，關乎了人效的提升和業績的倍增。

1、新人留存與發展

新人在剛剛進入一個陌生環境的時候，我們作為一個主管能給予他什麼樣的幫助，給予他什麼樣的關懷，給予他什麼樣的輔導，給予他什麼樣的幫扶，第一天輔導什麼，第一周怎麼輔導，第一個月怎麼輔導，開發客戶怎麼做到有效有結果的輔導，拜訪和二次跟進怎麼做到有結果的輔導，abc類客戶怎麼有策略和方法的給予拿結果輔導，這是會直接關系到新人是否可能對公司有信心，對自己有信心，對主管有信心的表現。這不僅僅會直接影響到新人對公司的認可度，還影響到新人的存活率。

一支好的銷售隊伍不是靠招聘來的，而是靠培養來的，沒有多少天生的好銷售，沒有多少人幹不了銷售，大多數人需要正确的培養和輔導。

進入阿裡的時候，賀學友老師就深刻體會到了新人輔導的重要性。

“XX是我在阿裡的主管，我剛來的時候，她給我做陪訪。

單子并不大，隻有6800元。整個談單過程她一氣呵成，做到了首面首簽。

而我像傻子一樣，讓我遞合同就遞合同，完全不知道怎麼辦。

回來後她說，我做得沒問題，有一點改變就可以了，就是太嚴肅了。

從那天起，我改變自己。到樓下買了一面鏡子，随時随地關注自己的表情。拜訪客戶前都練。

臉被笑僵了，但有笑臉，比沒笑臉要強。

她的第一陪訪，我清楚地記得整個行雲流水的談判流程。”

此後，在整個銷售管理生涯中，他都會嚴格執行“我做你看，我說你聽；你做我看，你說我聽”的16字方針。他發現，這個方針對新人的留存與發展意義深遠。

2、老人扣動與激發

一個老銷售從新人成長起來，曾經努力到無能為力，拼搏到感動自己。但随着時間的推移，很多資深的的銷售卻會變得平平無奇。老銷售自己會懈怠隻是一方面；另一方面，更關鍵的是銷售管理者，總是覺得老銷售經驗豐富，無需像培訓新人一樣去持續帶教。但殊不知，即便是老銷售，隻要業績沒有持續增長或者不增長，就一定遇到了嚴重的問題，但是有多少主管有解決這些問題的能力呢？更可怕的是公司的上層管理者也是睜一隻眼閉一隻眼的溫水煮青蛙。而導緻很多的老銷售變成老油條員工。

當年阿裡巴巴正和BAT三巨頭撕得不可開交的時候，馬雲提出了三闆斧的管理系統。他說，隻有管理層有梯度、有系統的成長模式才是公司發展的核心所在。三闆斧包括照鏡子、揪頭發、聞味道，也幫助了阿裡巴巴在變革中迅速崛起。

談到老銷售是不是“老油條”，賀老師提到，“不要以為對老銷售一點辦法也沒有，隻要把細節做足，用照鏡子、揪頭發，他是聽得進去的。因為人心向上，每個人都想成為标杆。老銷售從來沒爽過，他其實天天期待，在台上戴大紅花的是他。你要給他創造機會。”

什麼細節？就是通過數據，分析老銷售是出現了态度問題，還是能力問題，再有針對性地解決。

3、标杆持續打造

在團隊中，一定是30%的人，貢獻70%的業績。這30%的人，也就是标杆，決定了團隊的整體業績。所以，制定标杆戰略對團隊發展尤為重要。

衡量一個企業良性發展的狀态，一個非常重要的标準就是銷售标杆是否人才疊出。一家30人的公司，正常應該有6到10個銷售标杆。如果标杆的數量不足，或者标杆的人選始終不變，說明企業的銷售管理存在嚴重問題，沒有培養出足夠的優秀人才出來。

4、人效持續提升

任正非在《華為的冬天》中曾經說，“不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此，一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。”

當年調到東莞做區域經理，賀老師把團隊的月銷售從10萬元提升到1100萬元，人效提升到了全國第一。也是因為顯著的成績，讓他一舉成名，成了阿裡中供鐵軍的一位明星人物。

人效提升才是企業管理的終極目标。所有緻力于可持續發展的企業，都需要努力提升内部的運作效率。

寫在最後的話：

銷售管理工作的成功很大程度上決定了銷售團隊的成功，決定了銷售業績目标能否順利達成，所以請不要忽視對銷售團隊的管理，不要忽視正确的業績指标，不要忽視銷售流程，不要忽視對銷售過程的管控。

賀老師常說：“主管是業績的天花闆”，主管是公司是否能夠實現業績增長的關鍵因素。

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