編輯導語：在互聯網公司中，員工想要晉升可以走專業路線或管理路線，而其中很多人會考慮管理路線。那麼要怎麼在競争激烈的管理崗中脫穎而出呢？怎麼培養管理能力呢？一起來看一下吧。

互聯網公司對于員工的晉升，一般會有兩條線，專業路線和管理路線，也就是大家常說的P級（Professional 專業序列）和M級（Management 管理序列）。

走P級路線意味着要專研專業深度，用個人技能實力說話，硬橋硬馬地攻克難點、痛點，行就行，不行就不行，是硬實力的體現，用個人績效給公司創造價值。

而M級路線更多的是專業或業務廣度，不在于個人專業實力有多強，而在于通過資源調配、人員管理發揮出極大的團隊戰鬥力，是軟實力的體現，通過管理下屬實現公司經營目标為公司創造價值。

在互聯網行業，能成為行業專家的人少，随着年齡的增長，身體條件也跟不上，專業能力如果深度不夠很容易被更年輕的人替換掉。

在國内的生存環境下，除非成為行業大牛，一直在一線的人也會被人瞧不起，覺得這個人可能沒有上進心，職業生涯可能會越走越窄。

因此，很多人會考慮走管理路線，橫向擴展自己的能力，但在一個公司内，管理崗競争也非常的激烈，想要在競争中勝出就要打有準備的戰，機會來臨時，你準備好了，别人沒準備好，機會就是你的。

我曾在《新晉管理者容易犯的管理錯誤》一文中，列出了很多新晉管理者常見的問題，大多數問題在于兩類：

但這并不妨礙他們成為管理者，那為什麼他們會被提拔為管理者呢？他們又有哪些特質呢？

今天我們來聊一聊，什麼樣的員工容易被提拔成為管理者。

一、跳出誤區

首先，先說一個誤區，很多人說之所以他們被提拔成為管理者，是因為他們有管理能力和領導力，我并不這麼認為。

我一直認為，天生具備管理能力的人還是少見的，大多數人的管理能力都是在其位才謀其職，是通過後期的實踐中學習到的，而所謂的領導力是比管理能力更高的一層，更是鳳毛菱角，多年管理經驗的人都不一定能悟到。

所以，不要以為自己沒有管理能力而無法晉升為管理者，管理能力是可以通過後期培養的，公司也願意花時間和資源來培養管理者。

還有同學覺得某人能力不如自己，之所以能成功晉升，是TA會拍領導馬屁，這種情況在私營企業是比較少見的。

如果是真的，大可不必懊惱，說明這個領導不值得你追随，但實際情況往往是我們隻看到了表面，這個人肯定具備了某些能力我們沒看到，隻不過TA和領導走的近影響了人的判斷。

想要從員工成功晉級為管理者，實現門檻的跨越，一是所在的公司要有機會，二是當機會來臨的時，要具備抓住機會的能力，這種能力在主觀評判中代表着成為管理者的潛力。

二、抓住機會

所謂機會，是有時間性的有利情況。

因此人們總說晉升是伴随着運氣的，而運氣代表着被動的，無法由個人掌控。

那我們可以創造機會嗎？

在公司内部，其實很難，或者說對能力要求更高，基本上和創業拉投資差不多，如果你能在公司自己創造機會，出去創業也比别人成功的機會要大，也非池中之物，不太适合普通人。

雖然我們不能自己創造機會，但我們可以提高機會出現的概率。

首先，被大家廣泛接受的是大廠轉小廠，高P轉管理，不失為一個實現跨越的捷徑。隻是，一個完全沒有管理經驗的人，去一個陌生環境中承擔管理的角色，失敗的概率還是挺高的。

因為這中間有一層信任度的問題，公司對一個老員工的能力、性格都非常了解，員工也熟悉公司的業務，企業文化接受度高，對公司來說試錯成本低，大概率是能成為一個合格的管理者。

對員工來說，公司也能給到足夠的成長時間，對自己犯錯的容忍度也高。而在一家新公司，由于缺乏足夠的信任，公司隻能通過短期内拿結果來進行判斷，成功的難度可想而知，這也是為什麼公司更願意從内部提拔人員。

所以，想要從員工晉升到管理者，最好能在一家公司完成，即使想走換公司的捷徑，也建議在原本的公司承當過一定的管理職責，比如先成為管理幾個人的小主管，再換公司之後管理之路就會順利些。

然後，要提高機會出現的概率，如果有能力選擇的話，我們要去選擇一個機會多的公司。

比如，一個B輪以後高速成長的公司機會比較多，能獲得B輪融資代表商業模式已經驗證，甚至有可能已經實現盈利，融資用來進行高速擴張、擴大優勢，還可能會探索新業務，拓展新領域，其中就會有大量的機會。

一個成熟的正在轉型的公司機會比較多，成熟公司已經有一定規模和資源，需要轉型代表目前遇到了問題，需要做新的探索，尋找第二曲線，經常會給到足夠的資源，而且原本老業務的人員由于思維習慣可能不太合适，就需要大量的新鮮血液來進行落地，也就有了機會。

一個已經盈利的但各個方面機制還存在問題的公司機會比較多，已盈利就生存不愁，有問題就有機會，這點産品經理們可能體會比較深刻，哪裡有抱怨哪裡就有機會，抱怨的越大痛點就足夠痛，預示着機會也越大。

除了選擇合适的公司，我們還要選擇一個有上進心的領導，有上進心的領導在升職、團隊擴大、去做新項目的概率都比較大，原崗位空缺就容易出現機會。

而要判斷一個領導是否有上進心，就看他對部門的定位是否清晰，對自己需要什麼樣的人是否了然于胸，對團隊未來的發展規劃是否明确，也可以通過HR來側面了解上級的為人，以及對方在公司的表現。

三、管理職責

為什麼要清楚中層管理者的職責，我看過不少人在成為中層管理者之後的不适應，承受不了壓力之後又回到了一線。

可能是他沒準備好，也可能是原本不适合走這條路，白白浪費了一次機會，所以清楚中層管理者的職責後，從内心去思考是否适合自己，覺得不适合就下定決心走專業序列，能接受就提前做準備，以便機會來臨時能抓住。

中層是一個承上啟下的角色，要把高層抽象的内容轉換成實際可落地的方案，所以要經常思考、讨論、溝通、請教、确認結果，把原本模糊不清的信息逐漸拆解成清晰的路徑，這個過程非常不确定、耗費腦力的，高層也不會一步步教你，隻能自己去探索。

我們經常看到，中層管理每天在開會、寫PPT、安排任務中度過，似乎沒什麼具體的事情，這實際上就是他門的主要工作，理解公司的方向開會做信息對稱。

用PPT梳理業務邏輯确認最佳路徑（PPT隻是工具的一種），不僅要想得到而且還要能講出來被認可，直到不會被問倒，說明已想清楚。調配資源去取得結果，如果你對這種頻繁切磋的工作很厭倦，隻想安靜地做一份具體的事情，那管理路線可能就不适合你。

有了具體的方案，那就要去制定目标，思考自己要什麼樣的人，承擔未知的結果。

過程中可能出現缺人、缺資源，成員能力不行、不聽話，同級不配合，目标未達成，流程不規範，方向錯了，成績老闆不認可，項目被砍等等各種各樣的問題，都需要你來一一解決。

如果你覺得這些事情很瑣碎、很煩，壓力很大，也不喜歡和那麼多人打交道，還要清楚每個人的性格，有針對性的去溝通，那管理路線可能就不适合你。

高度自由的信息讓管理者必須主動出擊，去獲取自己想要的内容，去推動事情解決，去找自己能做的事情，被動型人格就不适合。

經常遇到一些自己不熟悉的問題、不熟悉的人，需要通過學習來尋找答案，解決過程還要頻繁跳出舒适區，學習能力弱的人不适合。

下屬不理解，老闆不認可，同級不配合，經常受委屈，極度敏感、讨好型人格、玻璃心的人不合适。

為了完成業績目标，需要沖在最前面，時刻要去思考怎麼去提升，問題如何解決，希望工作和生活完全分開的人不适合。

當我們分析完管理者的職責，從中我們可以找到一些蛛絲馬迹，什麼樣的人容易被提拔，或者說具備抓住機會的能力。

四、成事能力

1. 本職工作能成事兒，成績得到認可

被提拔是基于信任，而信任的第一信息來源是在原本的崗位證明過自己的能力，當然不一定要做最好的，但一定要證明自己能成事兒，而且能持續成事兒，這是被重用，承擔更多責任的必要條件。

所謂能成事兒，就是因你個人的努力取得了超出預期的結果，這個結果團隊其他人也認可，自己解決了過程中遇到的問題，而且沒有過度依賴上級。

比如跨部門合作原本需要上級出面的事情，你自己搞定了，時間還比預期的要早，超出了大家的預期；原本需要多人配合的事情，你一個就完成了；或者你用極少的資源撬動了一個大的方案等等。

最終對提拔做拍闆的是你領導的領導，甚至是老闆，你們平時交流少，隻有你能成事兒才會傳到他們耳朵裡，才會對你有印象，對你能夠管好人就有了一定的預期，才願意把團隊交給你，同樣的團隊成員才會有認可你的基礎。

2. 積極主動敢攬事兒，能影響其他人

積極主動是管理者的基本要求之一，主動去承擔一些原本不屬于你，或在團隊内部沒有具體安排人但對團隊來說有利的事情。

當外部同事來反饋事情，上級不在時，能夠主動對接并推進解決，你就獲得了外部的一些評價，這些評價也會傳到你領導或者更上一級的耳朵裡。

面對團隊内部、或公司的問題，很多人隻停留在反饋，甚至是抱怨上，對問題的解決并沒有益處，反而加重了負面情緒的傳播。而如果此時有人能跳出來，不僅提供解決方案，還推進解決了，對團隊其他成員産生了積極的影響，就容易脫穎而出。

攬事兒顯示出這這個人不怕麻煩，勇于擔當的品質，恰恰是管理者所需要的一種素質。在你沒有權力時，你也能影響到其他人，把事情辦成，更是一種潛在的能協調好他人的表現。

幫助上級解決了一些問題，上級也會在你需要幫助的時候支持你，在公司出現機會時，他會第一個想到你，當然，也會刻意的去培養你。

3. 主動思考能分擔事兒，擁有越位意識

思考自己在團隊中的價值，不隻是停留在完成上級的安排的任務，而是會去思考完成任務給團隊和公司帶來什麼價值，是否有更好的方案。

經常和上級對自己負責的事情的價值進行探讨，發表自己的個人見解，無論對錯，這隻是一個修正自己的過程，讓自己的思考和做事能和部門、公司對齊，确保做正确的事情。

而越位意識，就是我們常說的站在更高一層看問題，即你的上級的角度，他在思考部門在公司的價值、部門需要什麼樣的人、有哪些可以提升的點、業務的瓶頸怎麼破等等。

和他一起梳理公司戰略，找到實踐路徑，這就要求你多傾聽、多觀察、多思考、多表達，把你思考的内容記錄下來，自己通過搜索或者看書去尋找答案，這種訓練對一個人的全局能力有非常大的幫助。

實際工作中，我們總是被工作内容所牽絆，很少能跳出細節來做思考，也因此如果有人能夠做到，就容易獲得更多的機會。

五、最後的話

當然除了上面的三條，作為員工最基本的要求也是要達到的，比如遵紀守法。

公司的很多信息，在傳遞到普通員工之前，其實都已經做好決定或有了一定的傾向性，當一個人在決策者那裡有了深刻印象，公司需要有人上位時，就容易出現在候選人名單裡。

然後老闆會找你的上級去了解情況，你平時給予上級的幫助，這個時候就能起到作用，為了顯示出自己的知人善任，上級也同樣會支持你。

你自己經常和上級保持同步思考，具備了一定的全局思考能力，同時自己也能對管理崗位有了一定的心理預期，不會因突然承擔更大的責任扛不住壓力而放棄，你就比别人更能抓住這次機會，成功實現跨越。

我個人經驗，當一個員工成為一個合格的管理者，差不多要經曆三年的曆練，第一年懵懂、第二年摸索、第三年熟練，如果你提前做好了準備，更早的去嘗試以管理者的職責要求自己，那麼可能就能跳過前兩個階段，比别人成長的更快，年輕且成熟的管理者，在任何行業都是吃香的。

很多人說産品經理是CEO的學前班，就是因為這個崗位所做的事情，所需要具備的能力，和管理者很接近，如果産品經理在做事上證明了自己，不怕事兒又能扛事兒，會成為大多數公司的優先提拔的對象。

加油吧，産品人！

作者：周武，曾就職于騰訊、邊鋒，現在一家上市公司産品負責人；公衆号：周武說

本文由@周武 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 pexels，基于CC0協議。

,