家族企業發展史?家族企業，這一古老的組織形态，占據了中國私營企業85.4%的份額，它們吸納了65%的就業人口，并為中國貢獻了約2/3的GDP增長率，下面我們就來說一說關于家族企業發展史?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

家族企業發展史

家族企業，這一古老的組織形态，占據了中國私營企業85.4%的份額，它們吸納了65%的就業人口，并為中國貢獻了約2/3的GDP增長率。

這一數據來自《Tharawat》雜志2016年的調研結果，這批大多成立于1980年代、享受第一波改革紅利的企業，如今不僅面臨内部代際傳承的轉折，其外部的生存環境也發生了巨大變化。

普華永道在對全球超過50個國家，營業額超過500萬美元的2802個家族企業進行調查後，發布了《The family business sector in 2016: Success and succession》報告。該報告發現，技術突破、資源短缺、人口結構等大趨勢，正在對家族企業産生颠覆性影響。

其中，中國經濟正從國家主導、制造業為主的模式，向消費者需求和服務業驅動的新方式轉型，而家族企業在經曆了曾經的興旺繁榮後，正站在換代變革的十字路口。

在調研中，開疆拓土的第一代創始人雖然逐漸老去，但他們依然強調創業精神是其企業文化的核心，超過半數受訪者表示他們想要建立新的創業型企業。然而心有餘而力不足，大部分中國家族企業，依然主要在現有市場發展其核心業務，開拓新市場和新領域者則是鳳毛麟角。2016年，中國家族企業隻有73%實現了銷售增長，其餘27%出現下跌。

盡管家族企業們習慣在本職領域持續深耕，但他們對于國際化的熱情在不斷攀升。當前有近80%的中國家族企業，正在出口自家産品和服務（2014年為66%）。未來五年内，參與國際銷售的企業比例将升至88%。

這對企業的戰略部署和内部管理都提出了新的要求。受訪者們認為，自己在未來五年面臨的主要挑戰将是創新需求、競争、總體經濟形勢和吸引/留住人才。其中，創新需求赢得了73%管理者的肯定，高舉榜首，而在2014年，持這種态度的企業占比為66%。

有趣的是，相較于三年前，認為專業化和控制成本是一大挑戰的家族企業，比例正在下降。當問到個人和企業目标時，半數的受訪者表示希望确保業務的長期發展，實現持續盈利；1/3的企業希望引入高質量技能，實現更專業的經營。

在這樣的目标指引和銷售壓力下，家族企業的所有者們，正在順應全球趨勢，不斷協調利益方的相關期望，努力實現商業多樣化。普華永道指出，在改朝換代的節骨眼上，他們正忙于平衡兩代人之間對企業價值、管理、聲譽和傳承的期望。

在未來五年發展方向上，75%的中國家族企業，正計劃引入非家族成員的專業人士來經營業務。但這并不代表他們正在試圖嘗試“去家族化”，相反，大多數受訪者相信，“家族化”擁有更強大的文化和價值觀，更具創業精神，決策過程比非家族企業更精簡迅速。中國有43%的家族企業，仍計劃将企業所有權交予家族下的一代。

但是這一過程卻并不順利。

僅有略多于半數的中國家族企業表示，自己的家族戰略和企業商業策略完全一緻，超過1/4的受訪者承認兩者存在偏差。在中國内地和香港，僅有10%的家族企業備有健全的繼任規劃， 77%的家族企業在面對家族矛盾時，至少擁有一套程序/機制來解決沖突（低于82%的全球水平）。

這對于亟待轉型升級的企業來說并非利事，交接過程的颠簸會對企業發展産生嚴重影響。盡管在全球範圍内，個别的家族企業做到了基業長青，但根據普華永道的調研，它們的平均壽命是“三代”。如今，随着競争不确定性的加劇，傳承到第四代的企業比例從12%下降到3％。當第三、四代“幸存者”消失時，企業就無法将自己籌謀已久的野心付諸實踐。在中國，甚至二代的存活幾率都十分稀少，方太集團創始人茅理翔，曾表示“現在民企已到了傳承的高峰期，500萬家家族企業，将有300萬家從第一代傳到到第二代。但現在，已經有200萬家的家族企業在第二任傳承當中淘汰。"

普華永道指出，家族企業最突出的“失敗因素”，在于缺失了“中期戰略”——未來1年，到5~10年的詳細規劃。有的企業内部甚至 “除了年度預算之外，沒有任何其它目标”。這也是為什麼諸多家族企業，無法把早期的承諾變成可持續業績的根本原因。

解決這一難題，企業需要制定詳細的、連續性的“繼任計劃”。

目前，中國家族企業中，71%已經讓下一代家族成員參與經營，而隻有15％擁有明确的繼任計劃。這表明老一輩還未準備好交出企業，而順利轉移所有權，不僅要求下一代做好萬全準備，也要求老一輩在情感和财務上同時放手。開發、實施和溝通一個健全的“繼任計劃”，就是為了在所有權、管理權實際移交之前幫助企業平穩過渡。

很多高管對“繼任計劃”存在誤解，認為其是一項一次性的選拔工作，将這一計劃集中在“誰”而不是“什麼”身上。實際上，“繼任計劃”的開展，是管理者思考企業中期如何發展的開始，他們由此選擇正确的領導者，或者明确什麼樣的素質和技能是未來領導者所需要的。換句話說，“繼任計劃”是戰略過程的一個子集。随着商業環境的變化、業務的不斷調整，“繼任計劃”也需要持續更新，而它的疊代和運行的過程，就是在幫助公司将眼前業務和長期規劃結合起來，建立起全新的“中期戰略”。

“目前在很多家族企業中，所有權和管理權等問題都還沒有被讨論或考慮”，普華永道澳大利亞家庭商業實踐合夥人西蒙·勒斯特（Simon Le Maistre）表示，如果家庭、股東和員工如果沒有對企業的未來願景達成一緻，公司的成功也是遙遙無期。

普華永道家族治理負責人多米尼克·馮·金（Dominik von Au），則從自身的咨詢經曆出發，對“繼任計劃”提出了三點意見。

首先， “繼任計劃”應盡早展開，使企業内每個關鍵角色，都明确願景方向以及任務時間表，以避免誤解、沖突、不穩定的緊張局勢的發生。對于将來擔任執行職務的家庭成員來說，推行“繼任計劃”的進程速度，就是他們準備工作的實際效率。而随着領導權的不斷更替、業務的代代相傳，現代企業急需創建一個不依賴于“個體”的内部組織，以實現集體決策，以防出現“一言談”導緻家族内部沖突。

雖然“企二代”們經常将繼承過程，視為助力企業轉型的機遇，但是無論是什麼樣的變革，都需要在公司長期戰略的背景下進行。因此，在現階段的任何戰略規劃，都需要家族企業管理者和新一代共同制定，并和所有股東協商，使每個未來利益的相關者都擁有發言權。

其次，随着商業環境越來越複雜多變，将家族之外的廣泛經驗帶到領導層至關重要。企業需要對繼任者制定一項涉及外部工作的職業規劃，使其獲得未來商業競争所必備的具體技能。

此外，家族企業還需明确退休一代将來需要做什麼。如果他們的生活完全依靠公司所提供的退休收入，這将會給業務變革帶來壓力，也可能會使老一輩更難“放手”。家族成員應該在早期階段，就建立家族企業以外的資産。

可以看出，我們常說“富不過三代”，其實是有事實可循的，隻是組織内部的管理缺失這一重要根由，一直被衆人所忽略，使我們僅僅關注到了個個體差異。家族企業邁向百年基業的第一步，就需要看看自己是否真的做好了“繼任計劃”。