文 | 闌夕

2011年，陳華拍闆決定将「唱吧」作為又一個創業項目時，他的理由非常充足：

「唱歌需求的用戶規模是上億級的，但其行動成本很高，在缺乏組局能力的情況下，沒有任何産品能夠吻合一個人的場景。」

所以「唱吧」的橫空出世，不僅驗證了陳華及其團隊的市場洞察，也在某種意義上重構了以個體為中心的KTV社交模式。

這種終端設備的誕生毫無疑問是對「唱吧」創建因由的一種颠覆——「傳統場景很難滿足獨自一個人的唱歌需求」——然而創業者的合格與否，就在于他能否适時而變，将新的趨勢為己所用。

于是，陳華帶着團隊做了一輪盡調，最終選了廣州艾美網絡科技有限公司的咪哒迷你KTV——這家公司研發生産的跳舞機曾因品質過硬和養護便利而成為各大城市遊戲廳的标配——投資入股，并将線下品牌升級為「咪哒唱吧」。

用拉美作家加萊亞諾的話來說——「娛樂行業靠着孤獨的市場存活，就像安全行業靠着恐懼的市場存活，欺騙行業靠着愚蠢的市場存活」——轟轟烈烈的城市化造就了高密度的人口空間，也将名為孤獨症候群的疾病散布到了擁擠繁華的人間。

東亞文化似乎特别鐘情于這種「大隐隐于市」的體驗，以日本為例，令人局促的膠囊旅館、隔離他人的一蘭拉面、訪客神秘的深夜食堂都是有着獨特氣質的商品類型。

而單人KTV的起源，同樣可以追溯到日本，早在2010年，就有部分連鎖KTV在東京和大闆等城市開設一人包廂，并以競技遊戲的形式增添了排位比賽、CD錄音等功能，不少年輕人也樂于借此練習歌喉，不必擔心因為唱功不力而在朋友面前丢臉。

經過驗證的商業模式，總是會以出人意料的效率進入中國市場，幾乎是在一夜之間，北上廣深的商業中心開始頻繁出現迷你自助KTV的身影，和日本那種多數還是需要委身于連鎖KTV的門店中作為一種包廂選項的做法不同，中國将兩種場景予以割裂，将迷你KTV定義為逛街購物的一段插曲，引導用戶打發碎片時間。

這種舶來之後的設置似乎更加符合産品對應的人性：獨身前往呼朋喚友的連鎖KTV挑選單人包廂總是有些悲涼的意味，而在商場裡面鑽進一視同仁的迷你KTV，則很難産生直接的對比結果，反而存在解釋的餘地。

而「唱吧」盯上這塊生意，并不是以這次投資為最初的起點，早在兩年前，陳華就找了代工廠生産「唱吧」品牌的迷你KTV，并在北京做了投放和運營。

這種親曆而為往往能夠帶來最為精确的利弊反饋。

根據陳華的總結，其利在于回報周期極其顯著，這種設備隻需要例行維護，而不像夾娃娃機或是榨果汁機那樣需要不定期的補充資源，前期可以簽署短租協議測試經營效果，如若人流規模不夠理想也能換地重演，直到滿意為止——「好的地段，最快八個月就能回本，接下來就是純利」——而在這種終端的設計思路裡，又能非常自然和直接的連上「唱吧」的服務平台，開拓産品的觸客面積。

至于弊端，則是這個産業方向和「唱吧」南轅北轍，其投入邏輯也必須要求「唱吧」深入線下經濟，甚至專門組建一支專業團隊來做二次創業，毫無疑問，這和「專注」的行業準則是大相徑庭的。

于是跨産業的資本合作，就成為了相對意義上的最優解。

這也為陰雲密布的中國實體經濟提供了另一種觀測視角，在龐大的存量市場面前，興盛抑或衰退都不過隻是局部晴雨，既不乏貪婪時恐懼者，也存在恐懼時貪婪者。

丘吉爾的話無疑是應景的：「樂觀的人在每個危機裡看到機會，悲觀的人在每個機會裡看見危機。」

目前，「咪哒唱吧」的迷你KTV已經在全國投放了近一萬台，每一台的成本約為2萬元，在招商文件中，「唱吧」鼓勵擁有場地資源——比如大型商場、遊戲廳、咖啡館和電影院等——的商戶加盟，加速複制這個标準化的消費模型。

有着「唱吧麥頌」的加盟先例，「唱吧」的第二次線下滲透勝算不低。

兩年之前，也是在業界大感意外的情形下，陳華決定開辟連鎖KTV的經營支線，在全國擲下12家分店，除了接入唱吧的社交平台之外，所有的服務模式都以麥樂迪、錢櫃等傳統KTV品牌作為對标。

兩年過去，「唱吧麥頌」的門店數量突破120家，陳華亦在微信朋友圈中宣告兩年的加盟優惠期宣告結束，2017年的合作費用整體上調，足見信心高漲。

這也讓「唱吧」這款産品的基因愈加複雜起來，所謂移動互聯網的「下半場」，維持增長的需求迫在眉睫，而健全的财務指标則屢屢成為壓倒駱駝的最後一根稻草。

「唱吧」似乎是在證明天無絕人之路的質樸道理，就像藏于深山的金礦隻能被攀上峭壁者發現，染指陌生領域的勇氣，會為商業曆險帶來新的可能。