文 | 楊亞飛
編輯 | 苑伶
圖片來源 | 天虹、Unsplash
李佳琦走紅之前,曾有過一段南昌天虹專櫃賣貨的經曆。這個從線下默默無聞的導購變身全網“帶貨一哥”的逆襲故事,成功吸引了包括羅永浩在内的一大票新人湧進直播間淘金。李佳琦早已離開了線下專櫃,但包括天虹在内的百貨商場線上賣貨卻愈演愈熱。
過去兩個月,上千名天虹導購和業務負責人組成的“直播大軍”,投入到一場專櫃線上賣貨自救行動,僅在38節期間,天虹便連續做出了數百場直播。
天虹疫情期間各地直播間,受訪者供圖
這場行動收獲頗豐:
3月6日至8日,歐萊雅在天虹線上線下總銷售額超過400萬,同比去年甚至實現正向增長;
3月7日蘭蔻的單場直播,2個小時做出了232萬銷售額;
2020年一季度業績預告顯示,一季度百貨和購物中心專櫃線上銷售環比增長347%;
4月初,天虹成為歐萊雅公司旗下蘭蔻品牌A 級别的線上授權平台。
這一成績是在客流斷崖式下滑的背景下完成,但過程中并未出現太多障礙。天虹數字化經營中心總經理譚曉華向36氪解釋稱,過去一年裡,天虹在跟很多品牌商持續在“同頻”跑動線上線下一體化業務。當疫情到來時,資源被迅速調集,因此取得立竿見影的成效。
但百貨商場主戰場終歸還是線下,如今各地線下客流陸續恢複,這種情況下,百貨商場的線上賣貨還有必要繼續嗎?對于天虹來說,答案是确定的。
不僅如此,天虹還計劃将平台5萬名導購資源全部投入進來,“讓每個人都可以成為小李佳琦。”天虹想成為一個組織化的MCN機構,不是要培養一個種子選手,而是要将具有潛質的一批人全部培養出來,讓每個人都可以當主播。
天虹的零售數字化做了很多年,還與微信在百貨商場、超市便利店數字化改造有過長期合作曆史。早在2013年,天虹便率先實現商場的微信支付功能;2018年,與微信支付聯合打造了首家天虹&微信支付智慧零售門店……作為天虹數字化業務負責人,譚曉華和團隊一起深度參與了天虹大大小小的數字化工程,可以說見證了從0到1的全過程。
過去的2019年,天虹數字化改造成效已顯現。最新财報顯示,2019年天虹整體數字化會員數達到2355萬,全年線上銷售額增長42%,百貨專櫃到家銷售更是同比增長逾三倍,真正成為貨真價實的數字化“深度玩家”,不僅救回了超市業務,還積累了不少經驗和教訓。
去年底,天虹成立了零售數字化解決方案公司靈智數科,為同行以及上遊品牌商提供數字化服務,幫助永旺搭建了全渠道數字化中台及前端應用産品,還中标屈臣氏SCRM項目,為其提供會員營銷管理系統。“技術上輸出其實是一個從被動到主動的選擇”,譚曉華向36氪強調,而是很多同行找過來希望分享經驗給了我們啟發和機會。
某種意義上來說,這也是實體零售商的創新“軟肋”所在,本就利潤微薄的行業,經不起一再試錯,并且一旦走錯了路,就要被淘汰出局
疫情是分水嶺,百貨數字化在起飛
如果不是疫情,百貨數字化的改造進度還要推遲。
天虹過去三年間走訪了100多家品牌發現,起初隻有5%的品牌有投入意願;到2018年,20%~30%的品牌陸續行動,2019年這一比例上升到30%~50%。但即便如此,整體參與比例仍很低。多數隻是抱着“聽一聽,有意願”的模糊态度,行動力并不強。
這本質上是對數字化前景缺乏信心。天虹百貨數字化工具推出一年時間裡,初期并沒有被頻繁使用,銷售拉動也不理想,品牌商會有一連串的疑問,“我一定要這麼走嗎?真的能玩好嗎?”
譚曉華持着不同的看法。一方面她向36氪強調,線上要想跨越式發展,自信心的建立至關重要,“你需要讓團隊意識到,實體照樣可以玩好線上。”但她同時承認,這不是由一家企業決定,需要長期的消費習慣培養完成行業進化。
早在四年前,天虹便率先推出超市掃碼購功能,為此投入大量精力,但也隻有20%的顧客願意用,“這個行業隻有我們自己在做,需要花力氣做市場教育。”而現如今,掃碼購已經成為超市“标配”,使用率也達到40%~50%。
百貨線上賣貨也需要時間,但疫情成了催化劑。由于線下渠道急速“冰凍”,線上不再是過去大家認為的“錦上添花”,可有可無的東西,一下子變成了必要且緊急的事情。所有的品牌商,都在想辦法在手機上喚醒流失的用戶。
譚曉華預計,疫情之後的數字化轉型比例至少會上升到80%~90%。這種大幅拉升過去難以想象的,但已證明存在的價值:根據天虹2020年一季度業績預告披露,期内超市和便利店業務同增 33%,超市到家環增103%,百貨和購物中心專櫃到家環比大增347%。
天虹商場,受訪者供圖
疫情也有殘酷的一面。譚曉華發現,過去數字化投入上意願強烈的品牌有三個明顯特征:頭部品牌、強電商屬性、産品高性價比。頭部品牌本身具有規模優勢,也是所有平台都在争取的焦點,而對于中腰部品牌來說,本身投入預算更少,數字化基礎普遍薄弱,生存空間将被進一步壓縮。
對于商場來說,這是唇亡齒寒的關系。線上線下渠道爆發的今天,商場需要迅速做出應對,這不僅決定了數字化成績,也決定了品牌是否願意/能繼續留下來。譚曉華表示,品牌會越來越明确意識到,在每個渠道隻選擇最好的合作方。它的殘酷之處在于,“如果不夠優秀,你就會被淘汰。”
從門店到雲專櫃,商場需要「超級導購」
李佳琦從專櫃走到了線上直播間,同一時期,百貨業也在走相似轉型路線:線下不再是唯一,直播、小程序、社群營銷、短視頻賣貨……花樣頻出的數字化渠道成為“标配”。
渠道多了以後,銷售方式也變。導購作為百貨商場最特别的存在,角色價值被重新定義:過去是坐店等客,現在則需要變身可以線上24h在線的超級導購。
導購在多渠道的切換并無太多障礙。天虹發現,線下帶貨能力強的導購,線上帶貨同樣能拿冠軍,并且遵循“二八定律”,20%的導購創造了80%左右的業績。唯一需要考慮的問題是,如何讓導購願意留在線上。
(嘉興天虹店一位女主播在直播,菩薩頭、彌勒佛小卷頭貼,2小時賣出15萬,創造林清軒浙江省第一名,圖據天虹提供)
林清軒此前也曾開發搭建了數字化平台,讓一部分員工開始用,但員工不太願意用。為什麼不願意?林清軒創始人孫來春表示,把顧客請到店裡來,可能産生1500元的客單價,“但如果顧客跑到線上,很可能因為體驗感差,客單價會降低到500元。”
很多人還有一個擔心是,優秀的導購要被行業挖牆角或者“單飛”。但天虹并不打算把寶押在少數導購身上,“最好的策略是讓所有人都具備這樣的能力。”
換言之,百貨商場可以沒有李佳琦,但不可以沒有超級導購。
成為超級導購,一套趁手的工具尤其重要。
“直播并非在前台把貨賣出去,如果每賣出一件商品都需要人工操作,直播賣貨将變成負體驗。”這也是百貨專櫃到家與B2C電商的本質區别,也即是要跟實體門店和渠道商深度打通,既可以從門店發貨,也可以從倉發貨,或者直接到店自提。
數字化工具本質是要完成人、貨、場的數字化升級。但開發難度并不小,對于品牌商來說,不僅意味着一筆不菲的開支,還需要兼顧導購、渠道商、經銷商等多方利益。“做一個工具在生态玩,一定要考慮品牌的難度。”對于品牌商來說,沒有任何額外投入的新嘗試,才是合理的。
2019年5月,天虹聯合企業微信、微信團隊聯合推出百貨數字化解決方案,嘗試幫助品牌盤活存量資源,創造增量價值。百貨專櫃到家是其中重要一環,線下專櫃和服務被整個搬到線上,經過半年多時間的試運營,已有5萬名導購通過企業微信連接了超過500萬會員。
導購線上賣貨正在改變傳統的零售格局:地段優勢不再,所有的門店被拉回同一個水平線,拼的是基本商品推薦能力。
“我們從内部看一些三、四線城市的門店,之前并不突出,直播之後賣貨特别快,能力在更大的空間施展。”未來明星店鋪可能不在一線城市,也不一定是購物中心地段最好的門店。
線上賣貨也打破了門店的局限性。2019年,天虹百貨專櫃到家的跨區域銷售占比達25%。疫情期間,在蘭蔻那場2小時賣出232萬銷售額的直播裡,跨區域銷售占比達40%,最遠賣到了黑龍江和新疆。
數字化工具以及線上渠道的支撐,也為導購打開了新的想象空間。不同于過去導購隻賣自家品牌,如今天虹也在嘗試“全天虹人賣全天虹的貨”。在譚曉華看來,這将成為百貨商場的發展趨勢,如果能夠駕馭工具,就會催生新的商業生态。
流量的私域與公域問題:協同作戰才能共生
有了工具并不意味着可以躺着賺錢,流量分發是最令商場和品牌商頭疼的問題。
品牌商基于百貨商場的數字化渠道的建設,最終都是為了實現用戶轉化及複購。其中又可以細分為“獲客→互動→轉化”三個階段:在獲客階段,百貨商場通過自有及第三方渠道,幫助品牌商廣泛獲客;在這之後,品牌商借助導購直播、社群營銷、社交裂變等各式玩法及數字化工具,進行持續在線運營互動,刺激後續用戶轉化及複購。
這是一個從新客到老客轉化的過程,但由于涉及到商場渠道,不可避免要面臨百貨平台公域流量與品牌私域流量的問題。換句話說,品牌商在百貨平台獲取的線上流量,究竟應該存放在何處?
通常來說,私域流量池用戶品牌忠誠度更高,轉化效果要好于公域流量。天虹過去一年在百貨數字化解決方案的嘗試,基本出發點也是幫助品牌建設私域流量。那麼,在百貨線上賣貨這件事上,品牌是否隻要把私域流量做大就可以了呢?
譚曉華不這麼認為,“如果未來大家都走封閉的私域,可能就缺少了共生價值。”在她看來,封閉可能會在短時間内取得效果,但如果規模不夠大,模式就不可持續,生态化的私域流量将更有意義。“生态化就是線上線下協同共生,渠道商、代理商和品牌商共同經營,私域流量既有品牌屬性也有渠道屬性。
一場直播正在進行,圖片來自于Unsplash
在靈智數科産品運營總經理徐靈娜看來,私域如果沒有跟公域打通,品牌商首先便會受到渠道商和代理商的抵制,徐靈娜向36氪表示,工具并不隻是簡單的方法提供,而在于跟周邊生态工具的結合。
品牌數字化需要照顧到渠道商和代理商利益,不同規模體量的品牌商來說,數字化的需求和方向不盡相同。徐靈娜認為,菜鳥玩家需要的是簡單快捷、導購可以迅速接入的數字化工具;而對于武林高手來說,更多是需要往兼容生态、注重私域和公域相互流通的方向發展。
在打通私域與公域的問題上,天虹是通過“一碼雙會員”來實現,掃企業微信二維碼,天虹沉澱的數字化會員,也可以沉澱到品牌SCRM,二者在用戶層面完全打通。
數據打通容易,利益打通很困難。品牌商團隊分為實體團隊和線上團隊之分,實體團隊做線上業務,還屬于實體業務嗎?或者更直白地說,實體團隊創造的線上收入,到底應該算線上還是線下?
在譚曉華看來,核心要看團隊創造歸屬。“過去認為線上、線下相互獨立,一個在地上,一個長在天上,這麼看确實沒有交集。”但現在不能這麼簡單粗暴的劃分,整體是“兩栖”狀态,并且打通趨勢會越來越強,每個人都需要具備兩套技能,“每個人都是‘兩栖動物’”。
這會激發導購在線銷售的積極性,天虹在疊代能力的同時,還在嘗試将微信更多能力接入進來,比如與微信搜一搜合作,試水“搜索直達直播”,以及與微信合作圈層計劃,做本地商圈服務能力的滲透。截至2020年2月底,已有1200多家品牌在天虹快速布局線上銷售,上線13000多個數字化專櫃,在線商品數量近百萬。
譚曉華認為,協同和共生是判斷一個企業有沒有未來生存能力的指标之一。在天虹做的選擇裡,98%是為了品牌服務。“我們很清楚,隻有幫助品牌增長才能幫助自己,而不是自己多能幹,而生态夥伴都死掉了。”在她看來,天虹是跟品牌商“夥伴式”地往前走,而這種協同發展,可以創造出“1 1 1>3”的結果。
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