解讀阿裡新零售?突如其來的新型冠狀病毒肺炎疫情對經濟運行和企業生産經營造成不小的短期沖擊面對挑戰，一些企業利用數字化手段靈活地“雲複工”“雲複産”，在困境之中破局尋求自救方案鞋企紅蜻蜓就是其中之一：5000名新零售武裝的導購拿起手機在家工作，即便不包括3000家經銷商的業績在内，9天之内，日營業額從疫情開始時的零增長到超百萬元，我來為大家講解一下關于解讀阿裡新零售?跟着小編一起來看一看吧!

解讀阿裡新零售

突如其來的新型冠狀病毒肺炎疫情對經濟運行和企業生産經營造成不小的短期沖擊。面對挑戰，一些企業利用數字化手段靈活地“雲複工”“雲複産”，在困境之中破局尋求自救方案。鞋企紅蜻蜓就是其中之一：5000名新零售武裝的導購拿起手機在家工作，即便不包括3000家經銷商的業績在内，9天之内，日營業額從疫情開始時的零增長到超百萬元。

“好在我們有和阿裡數字化合作的基礎，在組織和運營層面，數字化運行程度都比較好。”紅蜻蜓集團副董事長錢帆表示，“連我們的财務、文員團隊也都開始用淘寶輕店賣貨，這些職能部門的同事也能賣個100多萬。”

紅蜻蜓有約4000家門店，5000位導購員。錢帆說：“原來像紅蜻蜓這類型的傳統企業，生意就是從門店來的。”不巧的是，這家公司總部所在地溫州就是受疫情影響較為嚴重的地區。

疫情襲來後，逛街消費人流驟降，紅蜻蜓在全國範圍的4000家門店也不得不閉店防控風險。“5000多名導購也都隻能在家待着，沒法上班。但是工廠開支、門店租金等成本還是要交，每個月1億多的支出不能停。”紅蜻蜓創始人、集團董事長錢金波在寫給員工的信中寫道，“近期徹夜無眠”。

“現在被逼到牆角了”。錢帆說，“要把所有線下導購都發動起來，拿起手機來做生意。這對傳統企業來說，是很不容易的事情。 ”

（圖說：紅蜻蜓集團副董事長錢帆）

紅蜻蜓構想的解決方案是：要把線下門店搬到線上來，要“長出翅膀來”，讓導購員在家也能開工。按照它的規劃，核心是社群運營，背後關鍵，就是紅蜻蜓積累了兩年的數字化會員體系。

2018年，紅蜻蜓正式與阿裡巴巴達成新零售合作，此後又成為最早接入阿裡巴巴商業操作系統的中國企業之一。兩年間，紅蜻蜓先後引入天貓智慧門店、智能導購、雲店、數據銀行等一系列新零售解決方案，線上天貓官方旗艦店和線下門店均可吸引新客，沉澱為數字化的會員。消費者掃了導購的二維碼，即可成為會員，導購以釘釘為端口對其提供一對一的專屬服務。2019年10月，紅蜻蜓正式與阿裡雲達成合作，建設數據中台，使得會員、積分、營銷、門店、商品和導購等數字化資産均可被沉澱和分析，進而做出更敏捷和準确的商業決策。

（圖說：紅蜻蜓過去兩年以積累了豐富的數字化運營經驗，此為2019年天貓雙11期間紅蜻蜓線下門店的實時數字大屏）

“紅蜻蜓之前通過阿裡的AIPL模型累積了500多萬的會員，已經全部社群化，”錢帆介紹，會員的數字化成了全域營銷和服務的基礎，“總部有産品信息圖片，可以通過淘寶的輕店鋪，一鍵分享到淘外，客戶下單後，導購員就能直接獲得傭金。”

面對數量如此龐大的導購員，在進不了店、見不了面的情況下，解決了拿什麼做生意、以及怎樣做生意的問題。

2月8日，紅蜻蜓迅速在釘釘上“雲複工”，組建了“戰疫指揮部”。錢帆挂帥總指揮，剛成立不到兩年的新零售部門擔綱先鋒部隊，帶領全公司員工加入離線賣貨，其中既包括錢帆自己，也包括他的父親錢金波。從2月8日到2月15日，“戰疫指揮部”和代理商、加盟商開了434場釘釘視頻會議。

在此之前，紅蜻蜓其實已經積累過離店銷售經驗。2019年天貓雙11期間，通過離店交易，紅蜻蜓各門店的發貨訂單量達到12000單。但在非常時期，員工技能培訓仍然是紅蜻蜓的重要投入項目。5000名釘釘化的導購，每天固定拿出1個小時學習與淘寶大學合作的課程，學習如何做離線銷售、客戶服務。“太忙了，”錢帆說，“我們員工現在每天都是被釘釘叫醒的。”

系統性的數字組織能力使紅蜻蜓在風暴眼裡飛了起來。據《新零售智庫》報道，2月7日到2月17日之間，紅蜻蜓的日離店銷售額從15萬元開始持續上漲，2月14日首次突破100萬元，比前一天暴漲了5倍。2月14日到2月17日4天，每天銷售額都在百萬元以上。

結果出乎錢帆意料。“就像插上了翅膀”，他說，“未來實體店也不傳統了，已經開始在做全域營銷、全員營銷了。”

北京大學國家發展研究院教授陳春花日前指出，危機之時往往也是企業自我激活之時，“因為越是環境激變的時候，自我免疫力不強的企業被淘汰得越快，免疫力好的企業能夠存活下來。”

從這個意義上來講，“老牌”紅蜻蜓是一家年輕的新零售企業。