如果在飛機即将降落寶安國際機場的時候往下看，很有可能會看到廣深沿江高速公路旁矗立着一個酷似飛船，以橢圓形大樓為首的建築群，這裡是“vivo全球總部”。

盡管東莞長安這個地方和“全球”看上去有些格格不入，但這并不妨礙它作為大灣區地理中心的地位。幾公裡外的對稱位是珠江口，那片水域還有另外一個名字——伶仃洋。這裡距離中國電子産業的耶路撒冷深圳華強北直線距離隻有50多公裡，離中國最強街道辦粵海街道辦開車也不過一個小時。

作為一個手機品牌，vivo呈現給人的觀感多少有些兩極分化，它的門店既存在于湖濱銀泰和陸家嘴這類頂級商圈，也存在于親切又飄渺的“五環外”；它有過“隻會營銷”這類标簽，也有創新強、拍照好、設計出色這種正面形象。

曆經功能機轉智能機、4G轉5G等多次通訊産業變革，這家成立27年的公司一直栖身于這個産業的所有宏大叙事中，但又似乎從來不願成為鏡頭前抛頭露臉最多的那一個。

所以，當vivo在下半場的中國市場連續拿到市場份額第一時，給人的感覺就像看起來隻有十名開外水平的學生，突然成為了光榮榜第一位的常客，那麼所有人都會想問一句：

他是不是開挂了？

01

挨罵是一門學問

2017年7月，vivo的創始人、總裁兼CEO沈炜帶着公司一群高管去西藏走了一圈，“感受一下平均海拔5000米的高原”。

在這之後，5000米海拔的高原和稀薄的空氣成為了vivo内部行業趨勢及業務規劃會議上常見的詞彙。2021年，vivo出貨量做到國内市場第一，說管理層不高興是不可能的，但更多是高處不勝寒。

沈炜一直以來為人低調，唯一一次公開接受媒體采訪還是在2014年，微博等社交平台上，vivo也沒有兼任KOL的高管團隊。

但另一方面，vivo有一種對産品本身的執着：早年山寨機橫行，vivo搞過一場“用手機投籃”活動，投中有獎品，摔壞不要錢——多說一句，早年vivo内部反複學習的對象是諾基亞，後來在品質标準制定上相較諾基亞更為嚴苛。

vivo長期信奉的理念是“産品是因，品牌是果”，沈炜常說“果不可求，也無需求”。翻譯過來，就是産品做得好，品牌自然立得住。這也和諾基亞非常相似，即用有競争力的産品換取市場份額。

但諾基亞身處的是一個供應鍊非常封閉，産品質量參差不齊的時代，而當頭部廠商的産品都邁過了質量與參數的及格線，消費者換機周期拉長到36個月，手機品牌靠什麼在競争中拉開差距？

蘋果提供的一個參考答案，是把品牌做成宗教。

這促使vivo意識到，諾基亞的方法有明顯的時代背景，着眼未來，隻把品質做好還遠遠不夠。這又推動沈炜定下了新的内部目标：打造偉大的産品，建設世界一流的偉大品牌。

在這個目标下，vivo的故事有兩條主線：一是科技，“用戶導向、設計驅動、差異化價值”；二是文化，即一直以來所堅守的“本分平常心”。如果你和vivo的員工聊這些，大多數人都能講上兩個小時。但問題是，這些理念對消費者來說沒有太多吸引力。

國内手機廠商有個特點，高管都喜歡網上沖浪，不吝于表達，鮮明的個人IP也是增加品牌辨識度的策略之一。

去年下半年，賈淨東開始經營起個人微博賬号。在回答用戶問題、更新工作筆記之餘，他也鼓勵其他高管積極上網。他的微博每天有幾百條私信，大部分是“罵”他的，比如投訴系統BUG、催更新，提産品優化建議等。

在賈淨東看來，“挨罵”是一個必然要經曆的過程，隻有在“挨罵”的過程中，才能更加了解消費者的需求，也讓他們更加了解vivo。

賈淨東曾邀請周圍開微博，被後者拒絕，理由是“産品打磨好前，我不敢上線面對咱們的用戶”。周圍是vivo副總裁、OS的總負責人，當時正在帶隊籌備新版OriginOS的開發工作。

公司高管甚至創始人活躍在社交媒體，其實隻是手機行業的特例。比如已經meme化的平井一夫卸任後，很少有人說得出誰在掌舵索尼。也沒有人在意可口可樂、耐克的CEO是誰。

所以對vivo來說，在微博上挨罵隻是方法之一，核心依然是産品。

02

不要因為用vivo難為情

在一次媒體溝通會上，賈淨東對來訪的媒體說：“你們都買得起vivo，但你們不一定會買，我說的對嗎？”

放在五年前或十年前，這不是迫在眉睫的問題。因為摩爾定律在大踏步前進，市場規模每年都在增長，而vivo擁有全中國最精密最複雜又最緊密的經銷商體系，幫助vivo盡可能搶到每年多出來的那塊蛋糕。

但當市場規模不再增長甚至開始下降，所有品牌在一夜之間發現，他們必須要想辦法和iPhone競争，而這看上去是個不太可能完成的目标。

對于手機市場來說，2019年是個特殊的年份。蘋果在iPhone 11系列上首次應用了造型酷似浴霸的三攝像頭，其成本高達73.5美元，超過A13芯片（64美元）和屏幕（66.5美元），成為一部iPhone上最值錢的零部件。

iPhone 11 Pro Max的成本結構，Tech Insights

提高零部件成本，打造高端機型，是過去幾年手機市場的主旋律。

全球智能手機出貨量迄今為止最後一次增長停留在了2016年，華為發動了如火如荼的千縣計劃，小米迎來了線下渠道開拓最激進的一年，和門店密布的vivo與OPPO一起，分割了最後一片增長市場。

緊接着，手機市場掀起了一次名為“高端化”的浪潮：單攝變成了雙攝和三攝、LCD屏幕升級為OLED屏，刷新率從60hz變成了120hz甚至更高，全面屏、曲面屏、折疊屏雖遲但到。

手機品牌希望通過硬件上的差異化和多樣性換來高定價，繼而提高利潤率。但由于大家都采用供應商成熟的解決方案，當一個功能被一家品牌驗證後，所有品牌都會迅速跟進，很快又進入同質化競争和價格戰。

對手機公司來說，做一款6000元定價的産品不是什麼難事，難的是讓消費者心甘情願地花6000塊錢購買。

來自Counterpoint Research手機銷量月度報告的數據顯示，2022年第二季度，全球高端智能手機市場（批發價400美元約合人民币2750元及以上）平均售價同比增長8%，達到780美元（約合人民币5380元）。

但從上市公司小米的财報看，其手機産品的銷售均價隻有1000元出頭，近兩年甚至還在下降。

所謂高端化，并不是産品定價的高端化，而是消費群體的高端化。不是供應方面的高端化，而是需求者的高端化。不是砸成本砸配置做出一個高性能高價格的手機，而是高端人群願意買的手機。vivo目前的無論是價位段，還是用戶規模都較幾年前明顯提升，但距離站穩高端市場還任重道遠。

其中，蘋果占據了全球57%的高端智能手機市場銷量，而vivo今年二季度首次成為第三大高端智能手機品牌。

對于包括vivo在内的國産手機廠商來說，真正的高端突破是要讓那些願意花6000塊錢的用戶選擇自己的産品。

所以，手機廠商們需要完成的任務其實是兩個：1.讓消費者願意買自己的高端機型；2.他們不會因為買了一台6000塊的手機而覺得難為情。

很大程度上，這也是vivo在坐穩中國市場之後，依然自覺高處不勝寒的原因。當管理層審視自己的新目标時，猛然發現vivo在很多工作上還需補課，尤其是品牌。這促成了vivo在2020年前後的許多内部調整。

當時vivo的核心任務是給品牌“找定位”。特勞特的《定位》是無數品牌操盤人手不釋卷的聖經，書裡面有一句這樣的箴言：成為第一，是進入心智的捷徑。

在高端手機市場，蘋果就是第一。

因此，賈淨東對vivo的定位是這麼解釋的：現在做的還不夠好，那麼就加一個定語，在這個定語的範圍内先做到最好，這就是定位。放在vivo身上，就是vivo還不如蘋果，那麼我先做到在某個功能或場景上打平甚至超越它。

經過多輪探讨，vivo确定下來的定位是“影像”。

03

先有産品，還是先有品牌？

2019年，vivo在内部開展了産品與品牌戰略層面專項研究，成為公司戰略層面調整的信号。

簡單而言，vivo以前的思路是産品部門負責機型研發，品牌部門尋找賣點，然後通過遍布中國的渠道網絡銷售出去。

早在2013年，vivo就把Xplay定位高端産品線，但僅僅持續了3年。幾年後全面屏普及，vivo又将升降式攝像頭的NEX系列推上台前，但也僅推出了4款機型。在這之前，vivo還做過世界最薄智能手機vivo X1、同期屏幕分辨率最高的vivo Xplay3s。

vivo的折疊屏産品

這個策略在十年前是成立的，當時各種各樣的音樂手機、拍照手機層出不窮。但随着供應鍊越來越成熟，即便是千元機也能做成各方面參數都不落伍的六邊形戰士。于是vivo的管理層提出，應該先确立一個品牌層面的定位，以品牌定位來牽引産品的定義和研發。

換句話說，vivo之前的品牌形象是基于每一款産品呈現的，很多産品都有出彩的賣點。而“vivo”這四個字母本身代表什麼？這一點被忽視了。所以在2019年，vivo确定了公司的四大賽道：影像、設計、系統、性能，并由不同的産品線承接。

在一次内部會議上，賈淨東問參會者：“兩三年前的vivo是什麼？是屏幕指紋、全面屏、升降攝像頭。但是這些東西你能形成長期的差異化嗎？其實不能。”

賈淨東認為，影像是vivo整體品牌形象的關鍵突破口，因為它是一條足夠“長”的跑道，因為消費者永遠都會追求更清晰的畫質，更好的體驗，更美的風格，所以vivo可以持續的進行技術創新和叠代。

2020年，vivo在X50系列首次應用了自研的“微雲台”防抖技術；第二年，X60系列用上了和蔡司聯合研發的光學鏡頭，同年，X70系列首次搭載自主研發的專業影像芯片V1。

vivo X50上的微雲台

拍立得的誕生是vivo觀察的一個樣本：拍立得的成像化學原理與其他膠片相機幾乎沒有任何不同，愛德溫·藍德并沒有創造全新的技術，而是構想了一個新的模式——把顯影劑集成在底片上，将暗房裡的顯影、定影過程在相機上完成。

時至今日，單反相機的精密程度無以複加的複雜，但拍立得這種一次成像的相機産品依然活得好好的。vivo将自己定義為“設計驅動型品牌”，最核心的含義是以設計思維和視野洞察到人們生活中某個突出“痛點”。藍德開始拍立得的研究，恰恰源自女兒的一句話：“為什麼我不能現在就看到照片？”

消費電子是一個參數說話的行業，但并非所有消費者都是參數黨。事實上，大多數人的痛點是拍出更漂亮的夜景和更漂亮的自己，沿着這條跑道，vivo做出了V1芯片、微雲台、蔡司聯合等諸多創新。

從X50開始，vivo連着推出了三代影像旗艦。賈淨東說：“我們隻有在這種東西上去堅持，才能慢慢讓消費者形成認知。”

04

隻有不做什麼，才知道自己是什麼

即便是在技術叠代飛快的消費電子領域，無論是做什麼還是不做什麼，見效往往是很慢的。人們關注的通常是一個企業做了什麼，而一個企業之所以成為它，很大程度上源自這個企業沒做什麼。

外界對vivo的一個誤解是，vivo的産品線很少，沒有筆記本電腦，沒有電視，也沒傳出造車計劃，因此vivo總是慢人一拍。

vivo直到2018年才首次提出了自己的IoT戰略，但并沒有發布産品，而是搭建了一套底層技術協議，實現不同品牌之間的連通。直到最近這兩三年，vivo才陸續推出自己的智能耳機、智能手表，首款平闆vivo Pad更是直到今年4月份才亮相。賈淨東說：“要插電擺在那的東西我們目前都不做。”

蘋果的iPod是一個被vivo反複研究的産品，世界第一台MP3誕生在1997年的韓國，比iPod足足早了四年。在iPod上市之前，在美國風行的數字音樂播放器是Rio，而iPod迅速後來居上，2005年，iPod當年銷量達2000萬台，占蘋果營收的45%。

Rio的MP3，儲存空間隻有64M

在vivo的内部研究文檔裡有這樣一句話：喬布斯設計了一種新的iPod與iTunes軟硬件一體的模式，讓消費者能低價享受正版音樂，同時可以自己制作音樂專輯。iPod的新意義是，它已經不僅僅是一台數字音樂播放器。

蘋果的開創性在于，它給消費者提供了硬件本身之外的附加值。蘋果在AirPods上也證明了這一點：藍牙耳機原本是個非常小衆的市場，但AirPods的出現把所有其他耳機都變成了小衆市場。

電視和筆記本電腦的供應鍊極端成熟，品牌分散，vivo如果要進入這個市場，很難形成差異化的競争優勢，也很難在财務上創造新的增長。在一次内部會上，一位高管說：“我們要考慮兩個事情，一個是能不能形成商業閉環，一個是消費者真的需要vivo來做這件事情嗎。”

雖然已經推出了自研的影像芯片，但vivo并沒有打算自己流片做SoC。

輿論對SoC的自主熱情高漲，但往往低估了它的難度。2015年，三星首次推出貓鼬M1架構，并在部分旗艦手機GalaxyS7和Note7中采用，矛頭直指蘋果的A系列SoC。貓鼬架構一路叠代到了M5，但性能一直落後于高通和蘋果，最終在2019年被徹底放棄。

賈淨東總結說：“别人在這個行業已經幹了這麼多年，如果我們不能提供比别人更好的體驗，我們憑什麼比别人幹得更好？”

而在影像這個點上，vivo相當執着。但從vivo确定影像的定位，到第一款影像旗艦X50系列發布，再到V1、V1 芯片以及與蔡司的合作，也過去了兩年多時間。

市場卻是後知後覺的，在一些核心環節久攻不下的背景裡，影像似乎已經成為了中國手機品牌唯一的突破口，vivo很幸運的成為了比較早去紮根的一個。

05

活下來，并且活好一點

幾年前，vivo曾高調的公布了某款産品的首日銷售數據，然後一位高管接到了創始人的電話，創始人電話裡提醒他：數字是心魔。

2017年，中國手機市場錄得多年來的第一次下滑，時值vivo X20發售在即，這是vivo重點布局的全面屏産品。其他品牌對全面屏大多是試水态度，但vivo堅持認為全面屏的需求會加速，最終定下來備貨350萬台。最終，X20打破了vivo産品的所有銷量紀錄。

在X20上市前夕，vivo的管理層專門向經銷商強調：一定要控制欲望。

vivo内部有很多高度抽象的原則，比較出名的一條是“埋頭種因”。公司的一份内部研究文檔裡，有這樣一段話：

人們認為是蘋果的颠覆式創新，猶如一場驚雷炸響了全球，智能手機市場仿佛是2010開始突然從天而降。

但蘋果的智能機創新，并不是突發的，而是一步一步持續地、漸進式創新，量變到質變的結果，是從滿足用戶DVD刻錄數字歌曲的需求，到開發燒錄軟件iTunes, 再從軟件到硬件，iPod是為承接 iTunes裡音樂而生, 再由試圖給iPod導入通話功能，從而誕生iPhone。

這一創新過程從2000年持續到2007年，既使在2007年iPhone發布之後，世界上主流的手機廠商，也沒有察覺一場偉大的革命已經到來。

在vivo的經營理念裡，一家公司不應該以業績結果指引自己的動作，而是做自己認為正确的事情，這就是“埋頭種因”。

vivo管理層最核心的幾個考核指标是：品牌投入、研發投入、現金流狀況和庫存周轉周期。如果能夠堅持“種因”，那麼就能收獲好的結果。如果沒有，那就報以更多耐心，這是vivo的另一條原則：長期主義。

vivo負責影像相關業務的員工超過1000人，其中有個部門叫“影像認知部”，專門負責影像的“審美”，接着再由算法或硬件部門把這種審美變成消費者能夠感知的産品。按照賈淨東的說法，這樣的人才全世界可能“也就幾千人”，所以vivo要“盡快去搶”。

但他也說：不代表你馬上就能和别人拉開身位，可能要忍一代、兩代、三代四代甚至更久。

長期主義是vivo管理層很多決策的出發點，而埋頭種因、長期主義和很多其他原則一起，構成了vivo最核心的價值觀：本分。

這個既不性感、也有些飄渺的詞可以解釋vivo很多事情，比如在互聯網渠道日趨繁榮的時期依然付出極高的成本維護龐大的線下銷售網絡，比如在産品線上的謹慎擴張，在輿論場上極度缺少攻擊性、甚至缺少存在感，以及堅持在一些極客群體眼裡可能毫無邏輯的産品策略。

vivo将自己的願景概括為“成為更健康、更長久的世界一流企業”，沈炜曾做了一個更簡單的解釋：世界一流更多的是指能力，而不是說規模多大或者世界五百強。

市場永遠是後知後覺的：vivo收獲了國内第一的“果”，在中國高端手機市場的份額僅次于蘋果，全球排第三，誕生了很多個有引領意義的技術創新。但當他們開始嘗試這些看似不可能的目标的時候，也許就連vivo自己的員工，都難以預見他們在裡面扮演的角色。

換句話說，如果一家公司長遠的目标是長久的生存，那麼它需要具備的能力就不是擁有多麼領先的份額、擁有多麼龐大的用戶群體，而是不斷的埋頭種因，在技術研發上持續投入、吸納全球優秀的人才，保持财務健康，以及通過好的管理與經營策略減少犯錯的代價。

對于一家長期主義的公司而言，生存不是大風大浪，而是光而不耀，靜水流深。不執着于短時間的繁榮，也不畏懼長期的蕭條。在暴風雪裹挾着漫長品牌苦旅裡，能存活下來，就是世界一流品牌。

作者：黎佳瑜

編輯：李墨天

視覺設計：疏睿

責任編輯：李墨天

研究支持：劉芮