升職記第幾章好看?129，周曉峰運營的貓膩張海波來到我的辦公室，當他看到我編的軟件，搞明白它是幹什麼的時候，臉上一臉驚奇，連連地說道：“羅總，這是您編的？您這麼厲害麼？”，今天小編就來聊一聊關于升職記第幾章好看?接下來我們就一起去研究一下吧!

升職記第幾章好看

129，周曉峰運營的貓膩

張海波來到我的辦公室，當他看到我編的軟件，搞明白它是幹什麼的時候，臉上一臉驚奇，連連地說道：“羅總，這是您編的？您這麼厲害麼？”

我忙笑了笑了說：“以前我也是搞技術出身的，編這麼個小軟件還能行。你趕快把周曉峰的相關數據告訴我，我看看他到底掙不掙錢。”

海波忙把他了解的車輛數量、房屋面積、設備投資、人員數量、工資水平等等數據都告訴我，然後也樂滋滋地說：“羅總，你這麼一算，就不用周曉峰再裝糊塗了。”

我們兩個連忙把數據往軟件裡一錄，結算運算出來，倒是挺令我意外，周曉峰分包的運營業務肯定是掙錢的，但居然掙得并不多，一個月也就萬吧塊錢的利潤吧。然後我向海波嘟囔道：“這麼看運營的利潤是不怎麼高啊，那周曉峰還這麼起勁地壟斷運營工作幹嘛呢？”

海波看了結果忙說道：“羅總，這裡面有門道呢。首先他的人員是複用的，他手下的人平時幹着運營的活，如果有工程的話，周曉峰就讓他們還去幹工程。通過咱們公司運營的工作給他承擔着工程人員的成本，這就相當于他在工程上省出很多的人員工資。”

我想說也是啊，如果10個人給他兼職幹工程，光省工程人員的工資一年還不至少得省20多萬啊，這相當于用我們公司的運營業務養他的工程人員的基本工資。

此外，海波又說：“除了正常的運營費之外，還有運營的維修工程呢。别看這維修的活不大，利潤高着呢。咱們公司現在人少，工程緊張，所以沒人去關注運營的維修，裡面的門道太多了。目前公司的維修沒有太多的審核和管控，基本上運營的工作人員認為需要維修的，就以分公司的名義通過系統往市公司發個申請，市公司基本都會批準，接着周曉峰就安排人去幹了。因為這個環節裡分公司很少管控，所以他經常把不該修的也修了，沒修也說修了，還有的把維修費的費用往高裡上報。比如敷設電纜線，敷挂取費是15元/米，架空取費是50元/米。實際上他們都是把電纜釘在牆上，按照敷設取費就應該是15元/米，于是他們耍了個花招，在牆上釘了個架子，把電纜支在架子上，這樣不費多少事但是電纜就打擦邊球成了架空，架空的工費就翻了三倍多，成了50元/米，這個錢掙得太容易了。”

我一聽，操，真他媽的能混錢啊。如果真是這樣糊弄，讓他們敷設500米電纜，工費就要結算兩萬五啊，這是在搶錢，還是覺得我們這些管理者都是煞筆啊？！我聽了之後，臉上有點害臊，媽的，上半年被黃金福、大軍他們折騰的都忙活工程了，我這運營工作的管理漏洞老大了。

我腦子裡馬上盤算了一下張海波說的維修情況，根據我的管理經驗我很快定位了病因，并且想出了補救措施，我想了片刻便對張海波說道：“你說的這個維修情況，我要負管理責任的。這裡面存在兩個關鍵點：一是基本的管控審核缺失，二是對于和錢相關的敏感事情，需求發起方和執行方沒有分離，這是管控的大忌。”

張海波又是一臉迷茫得看着我，我一看就明白他根本聽不懂我說的套路，特别是我說起“需求發起方”和“執行方”這樣的術語，他就更是一頭霧水了。我連忙耐心地給他解釋道：

“任何一個需要花錢的敏感性工作，其完成過程都至少可以分為三個角色來執行：需求發起方、決策審核方和執行方。這三個角色如果是不同的人擔任就會起到很好的制約效果，如果這三個角色集中到一個人身上來完成，就可能會導緻絕對的問題，如果這三個角色有兩個角色被集中到一個人身上，也會存在很大的風險。打個比方，如果員工張三申請花錢買一張辦工桌，那麼最規範的流程是這樣的：張三看好了一張辦工桌，并且和商家談好價格，就向領導李四打申請買辦公桌，領導李四先審核下張三是否有必要購買辦公桌，然後再和張三談好價格的商家溝通下，審核下張三上報的價格是否虛假，最後批複給王五去買。王五拿着錢到談好價格的地方付錢，這樣張三的辦公桌就買來了。在這個過程裡，張三就是需求發起方，領導李四就是需求的決策審核方，王五就是需求執行方，這三方面角色由不同的人擔任，那麼買桌子的錢基本就會花得比較合理，因為整個過程是三方參與的，有着相互監督的功效。

在這三個角色裡，任何兩個角色被同一個人擔任，都有可能出現經濟問題。比如需求發起方和執行方是一個人，也就是說張三申請買桌子，并且和商家談好價格，最後還是張三去付錢的，那麼張三這個人就有機會虛報價格，收受回扣。如果需求發起方和決策方是一個人，也就是張三申請買個桌子，結果還是張三來審核，那麼張三就有可能買一個完全沒必要買的辦公桌，因為需求的發起是他，決策的人也是他。如果決策方和執行方是一個人，也就是李四審核的價格，結果還是李四去付的錢，那麼李四還是有機會故意不把價格壓下來，偷偷地收受商家回扣的。最過份的莫過于這三個角色集中到一個人身上，也就是張三覺得應該買個辦公桌，張三自己就說了算，而且還是他去買的，如果公家的花錢的事被這個一個人承擔，不出現問題和回扣才怪呢。”

我還是耐心地給張海波舉個例子，海波聽的聚精會神，我覺得通過這個例子他應該大緻明白了管控的套路，我就把話引到維修工程上：“按照這個原理，對于維修工程也需要把它分解成三個角色來完成，也就是維修的需求發起者、維修的決策審核者、維修的執行者。現在的問題的是，我們的維修工程裡，審核者缺失或者說流于形式，而維修的發起者和執行者都是周曉峰的人，當然風險就會巨大無比，周曉峰就可以一再混錢了。”

“按照我上面說的管理套路，我們必須這麼做，需求還是周曉峰運通的人發起，因為畢竟他們是在運營一線的，他們不發起維修就會影響他們的運營質量。但是分公司要增加審批審核的環節，應不應該做由郝主任決策，工費應該取費多少由海波你來審核，然後真正維修的活我們讓科信公司的人來幹，工費結算給科信公司。周曉峰的公司目前挂靠到北京博通，而不是科信公司了，這樣需求發起方和執行受益就分離了，這樣的工作流程就會讓跑冒滴漏大幅減少。”

“哦，這麼一說，能這麼辦的話，任何隊伍想混錢都會很難了。”張海波看樣子還沒有完全吃透，但是能大緻明白我說的道理了。

“這樣你和郝主任就又會擁有審批審核的權力，管控起周曉峰來就會又多了些手段。”我很快又點到了關鍵的所在，這樣的流程即讓我們的自己人卡住了關鍵要害，而且還把人情送給科信，一舉多得。

“我想周曉峰掙錢可能還不隻維修工程這一點貓膩吧？我聽說還有很多人倒騰需要支付給我們客戶的費用吧？”我羅訊雖然不很清楚工作的細節，但是必要的管理風險我還是時刻注意，并且略有耳聞的。

“是啊，羅總，估計您也知道。好多需要支付給客戶的錢其實都是通過周曉峰轉付的，轉付過程中周曉峰自然扒層皮啊。好多合同看着是我們的客戶，其實好多都是周曉峰的親戚或者他手下人的親戚。當初辦事處的文員啊、合同管理員不都是他的人麼？”張海波見我開門見山地點出來，所以也不隐瞞就直接說了出來。

“所以啊，海波，核心的人員一定要是我們自己的人，并且他們的工資和績效一定要掌控在你我手裡，不然多麼的可怕。這些核心的辦事人員如果偷着給周曉峰走合同，我們都會防不勝防，遲早會被鑽漏洞的。我們必須要讓北京博通公司把核心管理人員的工資和周曉峰一線運營人員的工資分開，核心管理人員的工資由你張海波來發。海波，你盡快提供一個可以代發工資的公司。” 我連忙把實施管控的關鍵環節點給張海波。

“代發工資的公司？我以前的公司早黃了，現在哪裡有公司啊？”張海波聽我讓他準備個走賬的公司，為難地說。

“這個公司其實就是給這幾個核心管理人員做北京博通的勞務外包，長遠來看把這幾個核心管理人員挂靠在平陽的勞務代理公司更好。北京博通根據我們打得績效分每月把工資打給勞務代理公司，勞務代理公司再給這幾個核心管理人員發工資。讓這幾個核心管理人員的工資徹底和周曉峰的運通公司斷絕關系。不過平陽的勞務代理公司還沒聯系好之前，這個事情不能擱置着，你自己趕快找個公司先把他們最近一個月的工資結算過來。”我再次督促張海波盡快實施。

“行啊，羅總，我沒有公司的話，我看周圍朋友的公司願不願意走下賬吧。”海波立刻答應了。

“除此之外，我上次給你說過劃小責任單元，把可以分解到鄉鎮的工作都明确一下鄉鎮的專業負責人，你做了沒？你得盡快落地啊。”此時我又想起了上次和海波談話時安排的另一份重要工作。

“羅總，還沒完全定好，你也知道有些工作集中處理要更好一些，不太方便往下面鄉鎮分啊？”張海波還是對我的這個安排領悟得不太透。

我再次擔心對張海波教多了學不明白，輔導一個人要循序漸進，所以我不再說其他事了。我隻是提醒張海波目前時間緊迫，時局緊張，許多事情要盡快落地。不料過了兩天，還沒等我和海波把梳理好的思路給周曉峰部署下去，分公司又突然發生了一件偶然發生的沖突事件，讓我更加覺得時局的危險，我真的要盡快采取措施拿住周曉峰了。