摘要:随着企業經營成本的不斷增加，市場競争的日趨激勵，以及戰略人力資源的發展，員工績效考評在企業中起着越來越重要的作用，成為企業人力資源管理工作中充分利用資源、培育核心競争力、獲取競争優勢的重要手段。雖然許多企業已經建立了績效考核體系,并得以實施，但達到良好效果的并不多。相反，在考核中走過場、流于形式的現象更是比比皆是。本文通過對員工績效考核存在的問題進行總結與分析,并進一步提出解決這些問題的對策,以期促進員工績效考核體系的完善。

關鍵詞：績效考核；考核标準；考評方法

績效考核在人力資源管理職能系統中處于非常重要的地位。人力資源管理最直接、最主要的目标是提高員工的工作績效,而考評結果正是對這一核心目标的最直接體現。因此,設計一套符合本企業實際的、科學的、動态的員工績效考核體系，并不斷發現問題，總結經驗,探索解決之道，促進這套體系持續改進與完善，是人力資源管理中的一項核心工作。

一、 員工績效考評存在的問題

(一) 部門長對績效考核的重視程度不夠。

雖然很多企業都建立了員工績效考核制度，但都不能始終如一地堅持下去,這與領導的重視程度不夠有很大關系。很多部門長語言上很重視考核,支持考核，但在實際操作中,總是借故業務繁忙而無暇顧及，直到考核周期快結束時才“重視考核”，根據一些主觀打分拍腦袋而定；或當員工出了問題時就強調考核的重要性,并親自參與推進。而這樣的考核,其效果可想而知。

(二) 考評标準不合理,不明确,不規範。

第一,指标設定及權重分配不合理。許多部門為了保護部門利益,故意将一些無關緊要的目标作為部門人員的KPI進行考核，并在權重方面予以傾斜，導緻部門績效目标極易達成。第二，目标值設定不合理。很多公司在設定目标值的時候,要麼定得太低，要麼定得太高，要麼變更太快,未充分參考曆史數據。第三，數據統計方法不合理。比如:某制造型企業生産部門的KPI指标之一是“産品的不良率≤1％”,其統計的不良品僅包括自己部門檢查出來的不良品,并未包括部門流出的不良品,以及自己部門返工的不良品。

(三) 績效考評方法不适當,缺乏多樣性與靈活性。

績效考評的方法有很多種,如選擇排列法、強制分布法、關鍵事件法、目标管理法、360度考評法等,這些考評方法都各具特點，既有自己的優勢，又有缺陷和不足，企業應綜合評審,區分使用。例如：許多公司為了區分績效等級，體現優劣,對績效結果實施強制分布，要求各部門必須按照公司規定的比例分配績效結果。這樣做很容易導緻績效考核失去其本該賦予的意義,成為部門和被考核者的心理負擔,最終引起反彈,使績效推行寸步難移。

(四) 參考數據搜集難度較大，且真實性不強。

KPＩ指标設定再精确,再科學,如果沒有客觀真實的數據支持,也會導緻績效考核效果不佳。在實際考核中，許多部門的參考數據都出自自己部門,這就出現了自己既當運動員又當裁判的尴尬局面，從而導緻參考數據的真實性大打折扣。還有一些數據，比方說“政企關系融洽度”，這樣的數據很難搜集。

(五) 考核者本身造成的偏差。

由于受公司績效文化、績效水平、考評者自身素質的影響,考評者在實施績效考核時會出現各種各樣的偏差。這些偏差主要有：①暈輪效應；②首因效應;③近因效應;④居中趨勢;⑤從衆心理；⑥以偏概全；⑦對比效應;⑧個人偏見。在以上這幾種情況下，考核者的主觀性都很強,有時也很難排除。

(六) 考評結果無反饋,考核者與被考核者缺乏有效地溝通。

為使考核真正客觀，有效，考核的結果一定要及時反饋給被考核者本人,這是績效考核的重要原則之一。但很多考核者缺乏這種反饋意識，一是不懂得考核結果的運用,尤其是對員工的激勵教育作用;二是擔心考核結果一旦反饋給員工，會使其産生不滿,降低工作積極性。

二、 企業員工績效考核問題的解決方法

(一) 加強績效培訓,明确定位績效考核中的角色,改變其觀念，提升其素質。

第一,通過系統而全面的培訓，充分宣傳公司的績效考核思想,講解公司績效考核制度及重點注意事項。第二,明确績效考核的角色定位，确保各司其職,各擔其責。筆者認為,在績效考核中,各部門長擔當的是績效診斷專家、績效公證員與合作夥伴一角,他們是實施與改善績效考核的關鍵角色，必須通過培訓、交流、指導等方式不斷改變其觀念,提升其自身素質。筆者所在公司每季度都會舉行一次績效考核分享會，邀請當季度做得做好的部門來分享他們的管理方法與經驗,并與參會人員一起讨論，改善，提升。這樣一方面是對該部門工作的一種肯定與贊揚,一方面又能促進部門之間相互學習交流，共同提高。

(二) 明确、規範績效考評标準,使之既準确合理,又行之有效。

績效考評标準的設計将直接決定考評的質量與結果。績效考評标準的設定必須符合定量準确、先進合理、突出特點等原則，并依據行業類型與企業特點而有所區别。1、KPＩ指标的設定必須體現公司目标、部門職能與崗位職責，并盡量給予量化,不能量化的須進行轉換。２、ＫＰI指标的目标值應充分參考曆史數據，同時結合公司戰略規劃與目标，使之既定之有根據,又高出現有水平,行之可達成。3、規範數據統計的方法與範圍，确保标準統一,方法合理。如前面所提到的部門不良率的統計,應明确規定不良品包括檢查出來的不良品、流出的不良品以及返工的不良品，并由品證部蓋章确認。

(三) 根據企業實際情況及崗位特點,選擇恰當的考評方法。

1、績效考評的方法很多,加起來有近二十種,每種方法都有自己的特點與優勢，也有自己的缺陷。因此，選擇合适的方法非常重要。績效管理者應組織考核者學習各種常用的考評方法，充分了解每種方法的特點,并與本公司的實際情況進行匹配,選擇合适的考評方法。

２、對于文職類、周邊關系比較緊密、數據不好統計的崗位，如文員、客服人員、公共關系人員等，可适當采用360°考評法,由該崗位人員自己、同事、上司、客戶共同對其進行考評，然後參照一定的權重進行統計。下方表1是筆者截取的自己公司前台“服務滿意度”3６0°考評指标,從表中我們可以發現,通過全方位的考評，前台的考評結果相對更加客觀、全面。

表1：《前台文員考核指标》(截取）

崗位

考核指标

考評方法

考評者

權重

參考數據

前台

服務滿意度≥9２分

3６0°考評

直線上司

３0%

《服務滿意度調查表》

同 事

2０%

客戶(内）

20%

客戶(外)

30％

3、即便是經典考評方法,也可以根據公司實際靈活使用。以筆者所在公司為例，之前公司對考評結果進行強制分布，具體分布如下方表２所示。該強制分布辦法在實施初期并未收到任何投訴。但是實施半年之後,許多部門就提出了問題，如：小部門怎麼評都不會有Ｃ、D級，有的大部門所有人員都表現良好,業績優秀，但是還得評Ｄ,這樣有失公平。為此，人力資源部對上述強制分布法重新進行了分析與改善，最後決定以部門績效成績（１０0分制）來确定績效等級比例,具體如下表３所示。如此以來，小部門如果部門績效成績不好(＜90分），同樣需要評定C、D級,大部門如果績效成績優秀（≥90分)，就不用評定D級,這樣就彌補了強制分布法的缺陷，更加符合公司實際需要。

表２：《強制分布表》（修改前）

(一) 考評結果必須有理有據，數據客觀，翔實。

參考數據就像定案證據一樣，對績效結果的真實性起着決定性作用，因此,必須保障績效考評參考數據的客觀性、真實性與充分性。第一,所有指标必須都有參考數據予以支持，沒有數據支持的指标不能納入考評體系；第二,所有參考數據應該公開統計,定期公示，接受質疑,不斷完善;第三,搜集參考數據時,優先考慮第三方數據,對于被考核部門自己提供的數據,必須嚴格審查；第四，建立公司績效考核數據庫，并定期修訂,删減,完善。筆者公司為了确保數據的真實性,成立了績效考核委員會,專門負責考評結果與參考數據的審查,收到了很好的效果。

(二) 加強對考核者的教育與指導,不斷提升其素質與能力，盡量避免考核誤差。

1、在制度中明确規定考核者的權利與義務,如有違反公平、公正原則的，須承擔相應責任;2、加強對考核者的教育與指導，促使其在在評定時以數據為準繩,規範評定；３、對考核者實施監督,提高其考評的透明度與公正性。以筆者公司為例,每季度績效評定結果出來之後,人力資源部都會将結果公示在宣傳欄，公示期為5個工作日。在此公示期内,被考核者對考評結果有異議的，可以向部門申訴，對申訴處理結果不滿意的，還可以向人力資源部申請複議一次。人力資源部在複議時,必須充分調查數據,分析結果,形成處理意見，然後召集評審會予以說明,通過。

(三) 及時反饋考評結果,加強績效溝通，并貫穿績效考評始末。

績效考核的重要目的就是通過考核獎勵先進,激勵後進,促使公司效益提高。因此，及時向被考核者反饋考評結果,告知其差距與原因，幫助其找到改進業績的方法，促使其業績提升,是績效考核不可或缺的一個環節。同時，反饋的過程也是績效溝通的過程，從績效管理的要求來看，績效溝通應貫穿整個績效考核的始終，包括計劃、執行、考評、反饋各個階段。通過溝通，不僅能了解員工的想法與要求,幫助其提升業績,同時也能向員工傳遞考核思想、要領與目的，促進公司績效管理深入人心。以筆者所在公司為例，我們不僅重視平時的績效溝通，對績效面談更是特别關注。我們要求部門主管必須對每一名被考核者進行績效面談。為了保障績效面談的效果,我們還制定了績效面談“八步曲”，具體包括：1、良好氣氛開場；2、切入主題;３、主管傾聽下屬自述；４、告知考核結果；５、探讨溝通;5、設定下期工作目标；6、内容總結;7、結束面談；8、整理面談記錄。通過這樣的面談，員工發現了問題，找到了方法，明确了目标,公司績效管理得到良性發展。

結 語:

員工績效考核是一項長期而又艱巨的工作,人力資源部必須腳踏實地,從公司實際出發,不斷完善績效考核管理制度,創新績效考評方法,使其與時俱進,又切合公司實際需要。同時,員工績效考評不是人力資源部一個部門的工作,它需要團結總經理及各部門的一切力量,大家群策群力,共同探讨,才能使企業的績效考核工作真正助力公司效益提升,員工成長，公司長足發展!