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超市員工績效考核怎麼做
超市員工績效考核怎麼做
更新时间:2025-03-17 08:21:45

摘要:随着企業經營成本的不斷增加,市場競争的日趨激勵,以及戰略人力資源的發展,員工績效考評在企業中起着越來越重要的作用,成為企業人力資源管理工作中充分利用資源、培育核心競争力、獲取競争優勢的重要手段。雖然許多企業已經建立了績效考核體系,并得以實施,但達到良好效果的并不多。相反,在考核中走過場、流于形式的現象更是比比皆是。本文通過對員工績效考核存在的問題進行總結與分析,并進一步提出解決這些問題的對策,以期促進員工績效考核體系的完善。

關鍵詞:績效考核;考核标準;考評方法

績效考核在人力資源管理職能系統中處于非常重要的地位。人力資源管理最直接、最主要的目标是提高員工的工作績效,而考評結果正是對這一核心目标的最直接體現。因此,設計一套符合本企業實際的、科學的、動态的員工績效考核體系,并不斷發現問題,總結經驗,探索解決之道,促進這套體系持續改進與完善,是人力資源管理中的一項核心工作。

一、 員工績效考評存在的問題

(一) 部門長對績效考核的重視程度不夠。

雖然很多企業都建立了員工績效考核制度,但都不能始終如一地堅持下去,這與領導的重視程度不夠有很大關系。很多部門長語言上很重視考核,支持考核,但在實際操作中,總是借故業務繁忙而無暇顧及,直到考核周期快結束時才“重視考核”,根據一些主觀打分拍腦袋而定;或當員工出了問題時就強調考核的重要性,并親自參與推進。而這樣的考核,其效果可想而知。

(二) 考評标準不合理,不明确,不規範。

第一,指标設定及權重分配不合理。許多部門為了保護部門利益,故意将一些無關緊要的目标作為部門人員的KPI進行考核,并在權重方面予以傾斜,導緻部門績效目标極易達成。第二,目标值設定不合理。很多公司在設定目标值的時候,要麼定得太低,要麼定得太高,要麼變更太快,未充分參考曆史數據。第三,數據統計方法不合理。比如:某制造型企業生産部門的KPI指标之一是“産品的不良率≤1%”,其統計的不良品僅包括自己部門檢查出來的不良品,并未包括部門流出的不良品,以及自己部門返工的不良品。

(三) 績效考評方法不适當,缺乏多樣性與靈活性。

績效考評的方法有很多種,如選擇排列法、強制分布法、關鍵事件法、目标管理法、360度考評法等,這些考評方法都各具特點,既有自己的優勢,又有缺陷和不足,企業應綜合評審,區分使用。例如:許多公司為了區分績效等級,體現優劣,對績效結果實施強制分布,要求各部門必須按照公司規定的比例分配績效結果。這樣做很容易導緻績效考核失去其本該賦予的意義,成為部門和被考核者的心理負擔,最終引起反彈,使績效推行寸步難移。

(四) 參考數據搜集難度較大,且真實性不強。

KPI指标設定再精确,再科學,如果沒有客觀真實的數據支持,也會導緻績效考核效果不佳。在實際考核中,許多部門的參考數據都出自自己部門,這就出現了自己既當運動員又當裁判的尴尬局面,從而導緻參考數據的真實性大打折扣。還有一些數據,比方說“政企關系融洽度”,這樣的數據很難搜集。

(五) 考核者本身造成的偏差。

由于受公司績效文化、績效水平、考評者自身素質的影響,考評者在實施績效考核時會出現各種各樣的偏差。這些偏差主要有:①暈輪效應;②首因效應;③近因效應;④居中趨勢;⑤從衆心理;⑥以偏概全;⑦對比效應;⑧個人偏見。在以上這幾種情況下,考核者的主觀性都很強,有時也很難排除。

(六) 考評結果無反饋,考核者與被考核者缺乏有效地溝通。

為使考核真正客觀,有效,考核的結果一定要及時反饋給被考核者本人,這是績效考核的重要原則之一。但很多考核者缺乏這種反饋意識,一是不懂得考核結果的運用,尤其是對員工的激勵教育作用;二是擔心考核結果一旦反饋給員工,會使其産生不滿,降低工作積極性。

二、 企業員工績效考核問題的解決方法

(一) 加強績效培訓,明确定位績效考核中的角色,改變其觀念,提升其素質。

第一,通過系統而全面的培訓,充分宣傳公司的績效考核思想,講解公司績效考核制度及重點注意事項。第二,明确績效考核的角色定位,确保各司其職,各擔其責。筆者認為,在績效考核中,各部門長擔當的是績效診斷專家、績效公證員與合作夥伴一角,他們是實施與改善績效考核的關鍵角色,必須通過培訓、交流、指導等方式不斷改變其觀念,提升其自身素質。筆者所在公司每季度都會舉行一次績效考核分享會,邀請當季度做得做好的部門來分享他們的管理方法與經驗,并與參會人員一起讨論,改善,提升。這樣一方面是對該部門工作的一種肯定與贊揚,一方面又能促進部門之間相互學習交流,共同提高。

(二) 明确、規範績效考評标準,使之既準确合理,又行之有效。

績效考評标準的設計将直接決定考評的質量與結果。績效考評标準的設定必須符合定量準确、先進合理、突出特點等原則,并依據行業類型與企業特點而有所區别。1、KPI指标的設定必須體現公司目标、部門職能與崗位職責,并盡量給予量化,不能量化的須進行轉換。2、KPI指标的目标值應充分參考曆史數據,同時結合公司戰略規劃與目标,使之既定之有根據,又高出現有水平,行之可達成。3、規範數據統計的方法與範圍,确保标準統一,方法合理。如前面所提到的部門不良率的統計,應明确規定不良品包括檢查出來的不良品、流出的不良品以及返工的不良品,并由品證部蓋章确認。

(三) 根據企業實際情況及崗位特點,選擇恰當的考評方法。

1、績效考評的方法很多,加起來有近二十種,每種方法都有自己的特點與優勢,也有自己的缺陷。因此,選擇合适的方法非常重要。績效管理者應組織考核者學習各種常用的考評方法,充分了解每種方法的特點,并與本公司的實際情況進行匹配,選擇合适的考評方法。

2、對于文職類、周邊關系比較緊密、數據不好統計的崗位,如文員、客服人員、公共關系人員等,可适當采用360°考評法,由該崗位人員自己、同事、上司、客戶共同對其進行考評,然後參照一定的權重進行統計。下方表1是筆者截取的自己公司前台“服務滿意度”360°考評指标,從表中我們可以發現,通過全方位的考評,前台的考評結果相對更加客觀、全面。

表1:《前台文員考核指标》(截取)

崗位

考核指标

考評方法

考評者

權重

參考數據

前台

服務滿意度≥92分

360°考評

直線上司

30%

《服務滿意度調查表》

同 事

20%

客戶(内)

20%

客戶(外)

30%

3、即便是經典考評方法,也可以根據公司實際靈活使用。以筆者所在公司為例,之前公司對考評結果進行強制分布,具體分布如下方表2所示。該強制分布辦法在實施初期并未收到任何投訴。但是實施半年之後,許多部門就提出了問題,如:小部門怎麼評都不會有C、D級,有的大部門所有人員都表現良好,業績優秀,但是還得評D,這樣有失公平。為此,人力資源部對上述強制分布法重新進行了分析與改善,最後決定以部門績效成績(100分制)來确定績效等級比例,具體如下表3所示。如此以來,小部門如果部門績效成績不好(<90分),同樣需要評定C、D級,大部門如果績效成績優秀(≥90分),就不用評定D級,這樣就彌補了強制分布法的缺陷,更加符合公司實際需要。

表2:《強制分布表》(修改前)

超市員工績效考核怎麼做(員工績效考評存在的問題與對策)1

超市員工績效考核怎麼做(員工績效考評存在的問題與對策)2

(一) 考評結果必須有理有據,數據客觀,翔實。

參考數據就像定案證據一樣,對績效結果的真實性起着決定性作用,因此,必須保障績效考評參考數據的客觀性、真實性與充分性。第一,所有指标必須都有參考數據予以支持,沒有數據支持的指标不能納入考評體系;第二,所有參考數據應該公開統計,定期公示,接受質疑,不斷完善;第三,搜集參考數據時,優先考慮第三方數據,對于被考核部門自己提供的數據,必須嚴格審查;第四,建立公司績效考核數據庫,并定期修訂,删減,完善。筆者公司為了确保數據的真實性,成立了績效考核委員會,專門負責考評結果與參考數據的審查,收到了很好的效果。

(二) 加強對考核者的教育與指導,不斷提升其素質與能力,盡量避免考核誤差。

1、在制度中明确規定考核者的權利與義務,如有違反公平、公正原則的,須承擔相應責任;2、加強對考核者的教育與指導,促使其在在評定時以數據為準繩,規範評定;3、對考核者實施監督,提高其考評的透明度與公正性。以筆者公司為例,每季度績效評定結果出來之後,人力資源部都會将結果公示在宣傳欄,公示期為5個工作日。在此公示期内,被考核者對考評結果有異議的,可以向部門申訴,對申訴處理結果不滿意的,還可以向人力資源部申請複議一次。人力資源部在複議時,必須充分調查數據,分析結果,形成處理意見,然後召集評審會予以說明,通過。

(三) 及時反饋考評結果,加強績效溝通,并貫穿績效考評始末。

績效考核的重要目的就是通過考核獎勵先進,激勵後進,促使公司效益提高。因此,及時向被考核者反饋考評結果,告知其差距與原因,幫助其找到改進業績的方法,促使其業績提升,是績效考核不可或缺的一個環節。同時,反饋的過程也是績效溝通的過程,從績效管理的要求來看,績效溝通應貫穿整個績效考核的始終,包括計劃、執行、考評、反饋各個階段。通過溝通,不僅能了解員工的想法與要求,幫助其提升業績,同時也能向員工傳遞考核思想、要領與目的,促進公司績效管理深入人心。以筆者所在公司為例,我們不僅重視平時的績效溝通,對績效面談更是特别關注。我們要求部門主管必須對每一名被考核者進行績效面談。為了保障績效面談的效果,我們還制定了績效面談“八步曲”,具體包括:1、良好氣氛開場;2、切入主題;3、主管傾聽下屬自述;4、告知考核結果;5、探讨溝通;5、設定下期工作目标;6、内容總結;7、結束面談;8、整理面談記錄。通過這樣的面談,員工發現了問題,找到了方法,明确了目标,公司績效管理得到良性發展。

結 語:

員工績效考核是一項長期而又艱巨的工作,人力資源部必須腳踏實地,從公司實際出發,不斷完善績效考核管理制度,創新績效考評方法,使其與時俱進,又切合公司實際需要。同時,員工績效考評不是人力資源部一個部門的工作,它需要團結總經理及各部門的一切力量,大家群策群力,共同探讨,才能使企業的績效考核工作真正助力公司效益提升,員工成長,公司長足發展!

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