【定律釋義】

秋尾法則是指如果我們把很重要的職責擱在年輕人的肩頭，即使沒有什麼頭銜，他也會覺得自己前途無量而努力工作。這是由日本管理學家秋尾森田提出。也就是說重用即是獎勵，信任才易勝任。

管理要實現最佳的狀态，塑造最高的效率，前提就是管理者對下屬做到充分和尊重和信任。尊重可以讓下屬有主人翁的感覺，信任可以激發下屬的潛能，激發下屬的工作熱情。管理者給予下屬充分的尊重和信任，下屬才會絕對信任管理者，投桃報李，為管理者盡展其才華，為管理者帶來回報。

信任是企業管理的基石

信任是一種複雜的社會與心理現象。信任是合作的開始，也是企業管理的基石。一個不能相互信任的團隊，是一支沒有凝聚力的團隊，是一支沒有戰鬥力的團隊。信任員工，對于一個團隊有着重要的作用：

第一，信任能使員工處于互相包容、互相幫助的人際氛圍中，易于形成團隊精神以及積極熱情的情感。

第二，信任能使每位員工都感覺到自己對他人的價值和他人對自己的意義，滿足個人的精神需求。

第三，信任能有效地提高合作水平及和諧程度，促進工作的順利開展。

劉哲是一個規模不是很大的食品公司的銷售主管，在這樣的工作崗位上一幹就是五年。五年來，他工作認真，好學上進，偶爾還創新一下銷售技能。銷售業績連年第一，深受老總的賞識。老總決定讓他去深造一下，目的是給他更多的壓力和機會，就以公司的名義給他在某大學報了一個在職MBA的培訓課程，由于培訓中接觸的都是一些大企業的高級管理人才，學習機會較多，眼界得到了很大的開拓，企業管理和銷售理念提高很多。回到公司，他先在自己的小團隊裡創建了一個學習小組，一個積極進取的團隊。接下來的一年，這個小團隊創造了奇迹，公司的銷售規模擴大了一倍多。目前，公司現在已經是沃爾瑪、華聯等大型超市集團的優質供應商，銷售規模擴張到了全國20多個省。

信任員工，讓員工承擔更重要、更高級的工作，對于企業的發展意義很大。

青年人的腰是硬的，撐得動大石頭；青年人的夢是遠的，願意為之付出。一個有遠大抱負的企業，他們的未來在年輕一代的管理者身上，他們把握時代脈搏的神經在年輕人身上。如果管理者希望企業在未來的競争中占據制高點，那麼給予年輕人充分的信任，着手培養年輕人一定沒有錯。

管理從尊重和信任人開始

在強調管理的時候，人們常常喜歡引用一句話：沒有規矩，不成方圓。但是人們卻忽視了這樣一個事實，如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本越高，所以說，企業管理最起碼的一條規矩就是對人的尊重和信任。

“要尊重個人”，這條原則早在1914年老托馬斯·沃森創辦IBM公司時就已提出，小托馬斯·沃森在1956年接任公司總裁後，将該條原則進一步發揚光大，上至總裁下至傳達室，無人不知，無人不曉。IBM公司的“尊重個人”既體現在“公司最重要的資産是員工，每個人都可以使公司變成不同的樣子，每位員工都是公司的一分子”的樸素理念上，更體現在合理的薪酬體系、能力工作崗位相匹配、充裕的培訓和發展機會、公司的發展有賴于員工的成長等方方面面。

管理，尤其是對人的管理，過多地強調了“約束”和“壓制”，事實上，這樣的管理往往适得其反。聰明的企業和企業家已經意識到這一點，開始在“尊重”和“信任”上下工夫，了解員工的需要，然後滿足他。

惠普中國公司原副總裁吳建中曾說過，一個好的企業和好的經理人始終牢記這一條，他的職責是幫助員工成功，如果經理用權力欺壓員工，就不是一個稱職的經理，至少不是一個具有現代意識的經理，怎麼看他也像一個舊社會的工頭。經理最重要的事情是要用他的權力、他的專長、他的影響力來幫助員工成功。經理不能讓自己手下的員工不斷失敗、不斷炒員工的鱿魚。

讓管理使人覺得親和，讓管理者與下屬心理距離拉近，讓管理者與下屬彼此間在無拘無束的交流中互相激發靈感、熱情與信任，這樣的理念在優秀的企業家心中越來越達成共識。

有位專欄作家參觀英特爾公司時，看到當時英特爾的首席執行官葛魯夫的格子間與員工的格子間一樣大小後，很尖刻地指責葛魯夫這種做法比較虛僞，葛魯夫卻回答說，他這樣做的理由是不想讓權力放大，給員工造成心理壓力，以便能更好地與員工進行交流。

要讓管理真正親和于下屬，不僅表面上要與下屬拉近距離，還要真正關心下屬，不單是關心下屬的家長裡短，更重要的是關心下屬的前途和未來，包括下屬的薪水和股票，也包括員工學習機會、得到認可的機會和得到發展的機會。

尊重和信任下屬是人性化管理的必然要求，隻有下屬的私人身份受到了尊重，他們才會真正感到被重視，被激勵，做事情才會真正發自内心，才願意和管理者打成一片，站到管理者的立場，主動與管理者溝通想法探讨工作，完成管理者交辦的任務，甘心情願為工作團隊的榮譽付出。

人性化的管理就要有人性化的觀念，就要人性化的表現，最為簡單和最為根本的就是尊重和信任下屬，把下屬當做一個社會人來看待和管理，讓管理從尊重和信任人開始。

一份信任，十倍回報

古人雲：“士為知己者死。”信任在人們的精神生活中是必不可少的，它代表一種對人的價值的積極肯定和評價；信任意味着一種激勵，這種激勵可以激發人們積極而熱情的情緒。正如一位員工說：“領導把我當牛看，我就把自己當成人；領導把我當人，我就把自己當成牛。”

魏征原是太子李建成的親信和首席謀士，幫助太子李建成與李世民争奪帝位，李世民說他見了魏征就像見了仇敵一樣。後來李世民發動玄武門事變，擊斃太子李建成後被立為太子，他怒斥魏征，魏征回答道：“皇太子建成如果聽了我的話，一定不會有今天這樣的禍事。”唐太宗聽了肅然起敬，深深為魏征的忠心護主、剛直不阿的精神所打動。于是他給魏征格外的禮遇，多次在寝宮召見魏征，詢問其治國大計，并任命他為谏議大夫，對他敬重萬分，他對魏征說：“你的罪比射中齊桓公一箭的管仲還要大，我對你的信任卻超過了齊桓公對管仲的信任。”魏征為唐太宗的大度和信任所深深感動，決心以其畢生的心力為唐太宗效勞。

從這個事例中我們看出：如果你給予周圍的人一份信任，他會予你十倍的回報。

管仲在做齊國宰相以前曾經負責押送過犯人，但他與别的押解官所不同的是，管仲并沒有按預定行程押送犯人，而是讓他們按自己的意願來安排行程，隻要在預定的時間内到達就可以了。犯人們感到這是管仲對他們的信任與尊重，因此，沒有一個人中途逃跑，全部如期趕到了預定地點。

由此可見，信任對人的影響有多大。故人雲：“用人不疑”，也就是這個道理，任用别人，就應該相信别人的能力。信任是激勵的最好武器。

管理者增強下屬競争意識，能讓下屬從根本上認識到自己真正的潛能，進而發揮出來，也能讓下屬從根本上認識到自己的差距，進而彌補起來。

把企業交到員工手裡

為了調動工人的積極性，許多企業設法讓員工成為企業的主人。然而，隻有充分尊重員工的權利，員工才會将企業視為自己的，才會為企業積極地工作。

戴那企業的麥克佛森總裁的經營秘訣就是“把企業交到員工手裡”。

麥克佛森讓企業的“工廠領導”（廠長）直接控制自己廠裡的人事、财務、采購等等。這就使人事、行政、采購和财務等各部門的權力分散了。這似乎有悖經濟原理，因為從理論上講，集體大量采購是壓低單價、節約費用的良方。但是，麥克佛森卻認為集體采購是行不通的。“工廠領導”為每季的目标負責，若是集體采購，在90天之後，則會有人跑過來說：“本來計劃是可以完成的，但是那個該死的采購領導沒有準時把我要的鋼鐵買回來，所以我沒辦法達到目标，也許下一季度……”而在采購部門的權力分散後，如果有幾個“工廠領導”感到有必要的話，他們就會自己聯合起來壓低成本。

戴那企業沒有作業準則，也不用寫報告，一位執行副總裁說：“我們有的隻是信任！”他們充分尊重每位員工。在20世紀80年代初，時逢經濟蕭條，企業被迫辭退1萬名員工。為此企業每星期都要給每位員工送一份通訊錄，在這份通訊錄中大膽指出下一個可能裁員的是哪些部門，并指出被裁員部門的員工前途怎樣。這種做法富有成效。裁員後，購買股票的員工超過80%，包括被辭退的員工。而裁員前，80％的員工隻是通過自由入股計劃成為企業股東的。

在麥克佛森的經營下，由于他“把企業交到員工手裡”，在20世紀70年代，戴那企業的投資報酬率在财星五百大企業中躍居第二。而這家位于美國俄亥俄州托來多市的輪軸制造企業，曾被認為“擁有有史以來财星五百大企業中最差勁的生産線”。1979~1981年，雖然受到經濟危機的打擊，但該企業卻迅速恢複了元氣。

這就是尊重員工、信任員工，把企業交給員工的力量所在。

讓員工參與到管理中來

所謂參與管理，就是指在不同程度上讓員工參加組織的決策過程及各級管理工作，讓員工與企業的高層管理者處于平等的地位研究和讨論組織中的重大問題，他們可以感到上有主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發展目标密切相關而産生強烈的責任感；同時，參與管理為員工提供了一個取得别人重視的機會，從而給人一種成就感。員工因為能夠參與商讨與自己有關的問題而受到激勵。參與管理既對個人産生激勵，又為組織目标的實現提供了保證。

參與管理的方式試圖通過增加組織成品對決策過程的投入進而影響組織的績效和員工的工作滿意度。在員工參與管理的過程中有四個關鍵性的因素：

（1）權力，即提供給人們足夠的用以做決策的權力。這樣的權力是多種多樣的，如工作方法、任務分派、客戶服務、員工選拔等。授予員工的權力大小可以有很大的變化，從簡單地讓他們為管理者作出的決策輸入一定的信息，到員工集體聯合起來作決策，乃至員工自己作決策。

（2）信息。信息對作出有效的決策是至關重要的。組織應該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處。這些信息包括運作過程和結果中的數據、業務計劃、競争狀況、工作方法、組織發展的觀念等。

（3）知識和技能。員工參與管理，他們必須具有作出好的決策所要求的知識和技能。組織應提供訓練和發展計劃培養和提高員工的知識和技能。

（4）報酬。報酬能有力地吸引員工參與管理。有意義的參與管理的機會一方面提供給員工内在的報酬，如自我價值與自我實現的情感；另一方面提供給員工外在的報酬，如工資、晉升等。

在參與管理的過程中，這四個方面的因素必須同時發生作用。如果僅僅授予員工作決策的權力和自主權，但他們卻得不到必要的信息和知識技能，那麼也無法作出好的決策。如果給予員工權力，同時也保證他們獲取足夠的信息，對他們的知識和技能也進行訓練和提高，但并不将績效結果的改善與報酬聯系在一起，員工就會失去參與管理的動機與熱情。

員工參與管理能有效地提高生産力，其作用如下：

首先，員工參與管理可以增強組織内的溝通與協調。這樣就通過将不同的工作或部門整合起來為一個整體的任務目标服務從而提高生産力。

其次，員工參與管理可以提高員工的工作動機，特别是當他們的一些重要的個人需要得到滿足的時候。

再次，員工在參與管理的實踐中提高了能力，使得他們在工作中取得更好的成績。組織上增強員工參與管理的過程中通常包含了對他們的集體解決問題和溝通的能力的訓練。

激發員工參與決策的熱情

波士頓大學的心理學教授麥克萊蘭說：讓員工有參加決策的權力，賦予員工這種參與權，能大大調動他們的工作積極性。

韋爾奇到通用電氣公司後，認為公司管理人員太多，而會領導的人太少，工人們對自己的工作會比老闆清楚得多，經理們最好不要橫加幹涉。為此，通用電氣公司實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的員工、中層管理人員都能出席決策讨論會。自實行“全員決策制”後，公司的工作在經濟不景氣的情況下仍取得了較大進展：

（1）參與決策的員工會感覺到自己在集體中是受到重視的。他們一旦參與決策，感覺領導把自己看做集體獲取成功的重要角色，當然就會投入更多精力，增強責任心，為部門或公司創造業績。

（2）參與決策的員工之所以能做好日常決策，能從公司或部門那兒直接獲取準确信息也是重要因素。不願意與他人分享信息或不贊同員工參與決策的管理者通常要麼是抱怨員工，要麼就是自身難以作出好的決策。員工要作出有創造力的、好的決策，必須能得到準确的、及時的信息。如果管理者能夠及時提供信息，并且對員工表示出相信他們有能力做得很好，他們往往會作出有效決策。

（3）參與決策的員工會把作出決策當做自己的切身責任，有了這種責任，即便決策實施在後期變得很糟，他們也會竭盡所能來改善它，使其有所轉機。每個有責任心的人都會如此。員工參與決策，會使企業成功的機會大為增加，即使決策中的某一部分對部門或公司有失遠見或沒有價值，小組的所有成員也會盡心盡力，不讓結果與所期望的有所偏離。

（4）參與決策的員工将更注意如何培養自己解決遠景發展方向問題的能力，而不是譴責當前本企業管理上的某些不合理問題。以往，因為員工沒有參與企業決策，經常有這樣的評論：“這又不是我的決定。”“這是誰的聰明主意？”“一百年這也無法實行。”這些言論說明了兩點：第一，員工對此決策壓根兒不滿；第二，決策失誤，決策者對它能否成功本來就沒有把握，使員工有了埋怨對象。

（5）員工參與決策時的精神與動力，在組織内顯得頗為重要。員工若是參與了決策，就會知道自己對公司或部門的成功起着重要作用。而一旦認識到自己的重要性，對工作就會有忘我精神、極大的熱忱和不懈的動力。

（6）參與決策的員工作出的決策，若能對工作有很強的推動力，管理者就有了閑暇緻力于部門的發展問題。就像怎樣使公司或部門進一步發展壯大，取得更卓越的成績這類關于公司遠景發展方向的問題，管理者也可放心讓員工處理。這樣，管理者将會有時間去研究顧客的需求與不滿正發生什麼樣的變化。有了這些新信息，企業管理者也可組織一下讨論諸如随着顧客需求的變換市場将會出現什麼轉變的問題。另外，管理者也将有充裕的時間考慮有關改善工作程序和工作方法等方面的問題。

秋尾法則活學活用：員工參與管理四方案

讓員工參與管理，最主要的幾種形式有分享決策權、代表參與、質量圈和員工股份所有制方案。

1．分享決策權

分享決策權是指員工在很大程度上分享其直接監管者的決策權。管理者與員工分享決策權的原因是，當工作變得越來越複雜時，他們常常無法了解員工所做的一切，所以選擇了最了解的人來參與決策，其結果可能是更完善的決策。各個部門的員工在工作過程中的相互依賴的增強，也促進員工需要與其他部門的人共同商議。這就需要通過團隊、委員會和集體會議來解決共同影響他們的問題。共同參與決策還可以增加對決策的承諾，如果員工參與了決策的過程，那麼在決策的實施過程中他們就更不容易反對這項決策。

2．代表參與

代表參與是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進行參與，西方大多數國家都通過立法的形式要求企業實行代表參與。代表參與的目的是在組織内重新分配權力，把勞工放在同資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與常用的兩種形式是工作委員會和董事會代表工作委員把員工和管理層聯系起來，任命或選舉出一些員工，當管理部門作出重大決策時必須與之商讨。董事會代表是指進入董事會并代表員工利益的員工代表。

3．質量圈

質量圈是指一線員工和監督者組成的共同承擔責任的一個工作群體。他們定期會面，通常一周一次，讨論技術問題，探讨問題的原因，提出解決問題的建議以及實施解決措施。他們承擔着解決質量問題的責任，對工作進行反饋并對反饋作出評價，但管理層一般保留建議方案實施與否的最終決定權。員工并不一定具有分析和解決質量問題的能力，因此，質量圈還包含了為參與的員工進行質量測定與分析的策略和技巧、群體溝通的技巧等方面的培訓。

4．員工股份所有制方案

員工股份所有制方案是指員工擁有所在企業的一定數額的股份，使員工一方面将自己的利益與企業的利益聯系在一起，一方面員工在心理上體驗做主人翁的感受。員工股份所有制方案能夠提高員工工作的滿意度，提高工作激勵水平。員工除了具有企業的股份，還需要定期告知企業的經營狀況并擁有對企業的經營施加影響的機會。當具備了這些條件後，員工會對工作更加滿意。

員工參與管理的方式，在一定程度上提高了員工的工作滿意度，提高了生産力。因此，參與管理在西方國家得到了廣泛的應用，并且其具體形式也不斷推陳出新。

近年來，我國的企業也注重使用參與管理的方式，如許多企業開始采用員工持股的形式。但是，參與管理并非适用任何一種情況。在要求迅速作出決策的情況下，管理者還是應該有适當的權力集中，而且，參與管理要求員工具有實際的解決管理問題的技能，這對于員工來說并不是都能做到的。