國内露營市場擴大，除受疫情影響外，也和基礎設施條件、人均收入呈正相關，還有一個就是汽車保有量，2020年開始，SUV的銷量超過了小轎車。

文｜《中國企業家》記者 胡楠楠

編輯｜米娜

頭圖來源｜被訪者

何華傑戴着方框眼睛，身型瘦削，他上身穿着一件墨水藍的T恤，左胸口處的探路者logo讓人很難忽略。5月18日，在位于北京昌平區北七家鎮的探路者産品研發中心，《中國企業家》見到了他。身為探路者總裁的何華傑，說話時偶爾夾雜着幾句英文，這讓人很難聯想到他曾在國企工作多年。

2021年初，國内專業戶外品牌探路者實控人更叠，何華傑就是在那時加入了探路者，在外界看來，這是他一次不小的跨界。此前，他曾在中國聯通、紫光集團等任職多年。

在采訪中，何華傑透露，他和探路者早有交集。在之前的工作中，他和探路者先是聯合投資了一個智能眼鏡項目，之後又因越野跑結緣——他當時參與發起的一個越野跑項目，後來被探路者投資。

何華傑是個戶外運動愛好者，甚至可以稱之為專業——他的月跑量能達到150～180公裡，日常也保持着規律的訓練。他跑過全馬，也跑過長距離越野賽，曾因為跑步受傷，有段時間需要經常去做康複訓練。

保持規律運動的習慣，在來到探路者後則更加強化了。“以前是個人原因，現在還有公司責任的因素。”戶外運動對他來說，還有更重要的意義——凝聚團隊。何華傑不喝酒，他希望找到另一種組織員工的方式。據他透露，探路者有一個比較好的傳統，每年春節回來都會先來一場開年跑，可以不限時間、不限地點去跑。今年因為疫情原因，隻讓跑10公裡。

這兩年，何華傑去了北京郊區的很多露營地，想看看“是什麼人在參與？他們的需求是什麼？他們需要什麼樣的産品？”他認為隻有親身體驗過後才有發言權。

何華傑并不擔心這一波露營的爆火會是一場短暫狂歡，“總會有一些用戶沉澱下來。我們希望用更專業的産品，吸引更多用戶走向戶外，形成一種正循環，讓戶外成為一種生活習慣、生活方式。”2021年，新的管理團隊來後，探路者更換了新品牌slogon——“勇敢去探索”。正如采訪中，何華傑提到的一種他推崇的理念——“走出房間，就是戶外。”

探路者以一頂帳篷起家，到後來成立自有品牌，涉足戶外鞋服裝備等。成立23年來，曾多次參與國家重大科考項目，已成為國内專業戶外領域的頭部公司。

4月26日，探路者發布了2021年年報，報告期公司實現營業收入12.43億元，較去年同期增長36.23%，實現歸屬于上市公司股東淨利潤5446.52萬元，扣除非經常性損益後的淨利潤1895.26萬元，實現扭虧為盈。而在2020年，探路者虧損了2.7億元。

雖然大衆露營的崛起給了探路者等戶外品牌新的發展機遇，但探路者究竟是怎樣扭虧為盈的？目前戶外運動市場的競争狀态與未來機遇在哪？針對露營爆火、戶外市場和公司的發展等問題，何華傑在采訪中都進行了詳細解答。

大衆露營的崛起給戶外運動品牌帶來了新的機遇，身為龍頭的探路者如何應對品牌内卷？如何打通上下遊？如何打開國際市場？以下是何華傑此次專訪内容的要點：

1.國内的露營市場擴大，和基礎設施條件、人均收入是正相關的：人均收入一萬美元是個拐點。

2.産品從小衆到大衆普及之前，中間有一個叫“保齡球道”——一定要擊穿一個人群、一個細分市場，才會形成在大衆市場的蓬勃發展。任何産品的普及滲透，都有這麼一個跨越鴻溝的過程。

3.極緻性價比是一個突破點。企業想實現極緻性價比，就要去做創新和研發，去提升産品品質，形成一個增長的飛輪。

4.不同的階段應有不同的管理風格。當企業處于危機時刻，需要更果決一點。當企業需要創新時，就應該營造一種相對比較寬松、民主的方式，讓大家湧現想法。

5.人最好的工作狀态是輕度焦慮。當你輕度焦慮時，能夠激發潛力。如果你很放松，反而很多事情容易放棄。

探路者總裁何華傑。來源：被訪者

以下為何華傑與《中國企業家》的對話内容：

《中國企業家》：您覺得大衆露營是從什麼時候突然開始火的？

何華傑：去年就有苗頭。當時我就跟設計團隊、産品團隊介紹了很多露營項目和合作夥伴，我自己去過很多次那種開發中的營地。那個時候就已經很明顯了。

我認為，人均收入一萬美元是個拐點。我們現在國民跑步滲透率是和美國接近的，不過露營市場的滲透率差别非常大。國内露營市場擴大的原因，和基礎設施條件、人均收入是正相關的。還有一個就是汽車保有量，2020年開始，SUV的銷量超過了小轎車。

另一個原因是，原來的戶外有很強的運動色彩，現在的露營以休閑為主，而不再是以運動或挑戰為主，所以它的基礎受衆得到了很大的擴容。疫情是一個催化劑，但不是真正的決定因素，真正原因還是剛才說的這幾個底層邏輯。

攝影：胡楠楠

《中國企業家》：當時去看營地是想和那些露營地合作嗎？有想過去做營地嗎？

何華傑：我是去觀察這個市場都有什麼樣的消費者，他們為什麼要來，用什麼樣的産品，會影響到什麼樣的人？你隻有提煉之後才有發言權。比如營地這個商業模式是什麼？能否持續？上下遊你都要去理解。不過營地是重資産，要買地，（跟做露營裝備）邏輯不一樣。

《中國企業家》：目前的智能戶外産品，大衆市場的需求大嗎？

何華傑：産品流行起來有個規律叫“龍卷風暴”，是說任何一個東西，都有一些最開始的嘗鮮者，這些嘗鮮者他會有比較強的容忍度，他們喜歡新奇的東西，所以哪怕功能上有一些缺陷，或者使用上的不方便，他們都能夠接受。

到大衆普及之前，這中間還有一個叫“保齡球道”——一定要擊穿一個人群、一個細分市場，才會形成在大衆市場的蓬勃發展。任何産品的普及滲透，都有這麼一個跨越鴻溝的過程。

《中國企業家》：國内所說的露營和美國的露營是不同概念？

何華傑：我覺得跟美國不完全可比，跟日韓文化更接近一些。在日本，露營是有更多休閑的成分，而美國休閑成分要弱一些，美國更鼓勵那種拓荒者精神，這其實更多還是文化上的差異。美國看重體育運動，就像我們看重奧數一樣。但實際上要在體育上出成績的話，也一樣需要自律，需要思考，兩個方面都能夠刻苦要求自己。

而且運動和國民收入有一定相關性。低收入時，很多人選擇打乒乓球，到了高收入時，就會轉換到越野、滑雪、深潛、雪山和賽車這些運動。我們當時做越野跑，也是想提前去卡位。城市的馬拉松運動是一個中産階級的标志運動，再發展就是越野跑。

《中國企業家》：露營火了之後，這個領域湧進來了很多企業。您怎麼看？也有企業說目前戶外裝備缺乏一些原創性品牌，我覺得大公司應該也會去做這些。你們有沒有想去開拓一些更細分的品牌？

何華傑：這個我們也在思考。在新品類上，如果探路者這個品牌不能賦能的話，就可以考慮推出新的品牌。如果說在這個品類上，探路者已經有了比較高的知名度，那實際上就不應該放棄自己優勢。我們有一個子品牌TOREAD.X，是專門針對年輕人的城市戶外的潮牌。

攝影：胡楠楠

剛才也說到市場一下有了這麼多企業，實際上是因為突然有了這麼多消費者。市場擁有自動去配置資源的機制。随着玩家越來越多，後面競争會更激烈，門檻也會更高，這是一個動态的過程。我們歡迎競争，隻有競争才會促進自己發展。

《中國企業家》：目前國内市場整體趨勢還是主打性價比，就會有一個很卷的情況，可能消費者心智還沒有上升到追求高品質的階段，您怎麼看目前這種現象？

何華傑：這是一個相互影響的過程，不能脫離整個消費環境。消費者認知也需要一個過程，可能有些人就是圖熱鬧，就去玩一次，然後這些裝備之後就不用了。但是也有一部分人，他會有越來越高的要求，這是一個動态相互促進的過程。

《中國企業家》：消費品品牌定位特别重要，比如強勢品牌，可能就會給消費者帶來産品本身之外的東西，比如身份的象征。目前來看，戶外市場大家在拼的還是一個性價比。

何華傑：作為中國品牌的第一個階段，極緻性價比确實是一個突破點。但這反過來也是一個動力，企業想實現這個極緻性價比，就要去做很多創新和研發，才能有比較好的财務表現，然後你再去提升産品的品質，形成一個增長的飛輪。拉長時間軸來看，這個現象在很多産業都已經發生了。在戶外市場，我們人均收入過一萬美元的拐點也才兩三年的時間，所以還要給我們一點時間。

戶外和奢飾品品牌類似的地方，就是要去滿足客戶自我期待。我們必須努力去滿足消費者這方面的訴求，提高品質，然後把調性做上去。

《中國企業家》：您覺得戶外市場形成一個比較穩定的格局，大概需要幾年時間？很多人擔心疫情過去後，大家又能到處出去玩了，有了更多選擇而不去露營了，這個情況您有考慮過嗎？

何華傑：一定程度上，在體育這一大類上，目前格局已經形成了。不過在戶外市場，探路者有條件在這樣的格局中處于頭部地位，我們有信心。

會有部分用戶，他就是來體驗一下露營，随着民宿或更多地方開放，他就又回去了。但也有沉澱下來的用戶，這是我們重要的粉絲或客戶，這些用戶對我們來說價值更大。我們把自己的産品做好，幫助他們去真正體會到露營、戶外的樂趣。在這個過程中形成一種正反饋，帶動更多的人參與，把露營變成一種生活習慣、生活方式。

《中國企業家》：2021年你來探路者時，公司虧損嚴重，當時你焦慮嗎？

何華傑：焦慮肯定有。我一直覺得，人最好的工作狀态就是輕度焦慮。當你輕度焦慮的時候，能夠激發潛力。如果你很放松，反而很多事情容易放棄。所以壓力會促使你去嘗試更多突破。

《中國企業家》：去年探路者是怎麼實現扭虧為盈的？

何華傑：探路者在2020年的虧損，實際上是和疫情有很大的關系。2021年疫情相對緩解，大環境有了一些變化。而且實現利潤，無非是成本控制住了，收入又提升上去了。探路者是一個有延續性的公司，我們在原來基礎上改善了幾個方面，比如說控制成本，管理經營預算等，然後更好地執行它。

探路者的基礎一直都非常好，新的管理團隊又注入了新的市場資源，特别是我們加強了集團客戶的銷售，這方面貢獻了一定的利潤。

來源：被訪者

《中國企業家》：目前集團客戶和個人用戶的占比大概是多少？

何華傑：可以從幾方面來看：一方面是收入結構；一方面是利潤結構。如果你在做好的基礎上，去提供定制化的産品，那肯定利潤好。但如果一個定制化産品是從零開始的，那你肯定也是不賺錢的，所以要做好這方面的平衡。

同時，to C市場的表現，對我們to B市場是一個很大的助力。一是把成本攤低了，二是起到了傳遞作用，讓to B方面更容易去推進。與此同時，我們to B市場承接的這種突破性任務，這種技術紅利也會反作用于to C市場，形成良性循環。

《中國企業家》：現在線上流量越來越貴，獲客成本越來越高，很多消費品牌也開始轉到線下。在線下這塊，公司今年有什麼新規劃？現在線下門店受疫情影響比較大，這兩年有沒有繼續擴張新門店的計劃？

何華傑：線下對探路者來說很重要，我們是線上線下雙驅動。線上實際上是價值回歸，原來靠買流量推爆款賺快錢，這樣的模式不可持續。線下門店則是動态調整和優化。永恒的主題是怎麼提升店銷、吸引客流、促進連帶消費以及産生回頭客，然後做會員體系的經營，這是一個持續性工作。

《中國企業家》：全世界比較知名的品牌，像北面（The North Face）等，其實從技術方面，感覺大公司之間不會有太大差别。這中間有哪些方面，是成為世界知名品牌要做的？

何華傑：坦率地講，探路者在科研上每年都有很大投入，也取得了一些突破。我們有自主的TiEF極地仿生科技平台。

如果所有人都用同樣的面料，那其實大家就很難在功能上實現差異化。知名品牌溢價能力又比我們強，造成我們的成本會非常高，所以說探路者大量的投入科技研發也算是被“逼上梁山”。我覺得中國很多産業都經曆了這樣的過程，被逼着往上遊去做。

我們今年主推的防曬皮膚衣，就擁有一項叫做“蝶影仿生光變防曬”的技術。這種面料先是通過化工原材料廠家，然後找到了和原材料廠家合作的科研機構，最後找到的光學晶體，完成了這項技術的研究和開發。

攝影：胡楠楠

《中國企業家》：目前探路者在國内已經做到頭部了，那麼在國際市場這塊，你覺得應該怎麼做？

何華傑：戶外品牌想要做到在全球都具有影響力是比較難的，服裝企業最大的商業價值或者說溢價能力就是來自品牌價值，而品牌建設是一個長期的過程。中國品牌走出去是一個長期的過程。我們願意走出去，但這個過程還需要試錯。

《中國企業家》：今年冬奧會上，安踏他們就做了大量投入，不知道您有沒有考慮過參與這樣的項目？

何華傑：我們要找到适合自己的打法，可能在正面戰場是一種打法，我們是在細分市場去突破，也能更好地體現我們的專業性，反過來帶動整個産品的銷售。我們不是像那樣大面積的品牌露出，而是單點突破。

《中國企業家》：您覺得lululemon的社區營銷模式，對探路者來說有沒有可學習借鑒的地方？

何華傑：lululemon模式很值得學習，雖然我不是女性消費者，但我也深入觀察過它的一些用戶。它在面料上确實下功夫很大，功能性也很好，而且今年還成為加拿大冬奧代表團的贊助商，感覺到它上了一個台階。這個品牌确實給了消費者身份認同，這方面我們一直在努力，把品牌溢價做出來。

有一本很好玩的書，叫《我是個媽媽，我需要一個鉑金包》，講美國上東區的一些媽媽，是那種有焦慮感的媽媽，在美國也是卷的很厲害。她們的标志之一就是lululemon，這個品牌就是強化了一種身份認同。

《中國企業家》：您之前也從事過很多行業，在管理上是否有一套自己的方法論？

何華傑：我有長處，也有不足。我的長處是能組織并激勵團隊，這個過程我很享受，也很願意去做，并得到了很大的認可。我的問題是親和力太強，在需要對員工嚴格要求的時候，有時候會于心不忍，這是我的大問題。

我在這幾次工作變化中，很多經驗和知識是可以平移過來的。比如探路者從本質上來講，主體是一個to C的銷售，它跟運營商當時的銷售模式是一樣的。然後我們做的科技類産品，跟我當時在運營商作為客戶時也是一樣的。本質上，我還是願意從組織建設的角度去發揮每個團隊的最大能力。

《中國企業家》：那您平時和員工的關系如何？

何華傑：很多人都說過我有這個特點：一是easy going；第二個就是nice，也好也不好。我覺得，不同的階段應該有不同的管理風格，這應該是和企業所處的狀态有關。當企業處于危機時刻，需要更果決一點，更武斷一點，當然是在充分論證的基礎上。當企業需要創新時，就應該營造一種相對比較寬松、民主的方式，讓大家湧現想法。

來源：被訪者

《中國企業家》：市場在變大，在人員擴張上有計劃嗎？

何華傑：還是在逐步優化，現在企業壓力都很大，我們也要考慮用人成本。

《中國企業家》：剛才聊天的時候您也提到了很多書，您平時是經常看書嗎？是晚上看書嗎？給我們推薦一些對你影響比較大的書吧。

何華傑：對，我每天有固定的閱讀時間。我家裡很多年都沒有電視了，我也不太看短視頻。平常晚上11點前一定要睡覺，差不多6:30起床。我最近關注大數據、AI在經濟和曆史研究中的一些進展。推薦一個哈佛大學Raj Chetty的經濟公開課，用大數據解決經濟與社會問題，《大偵探經濟學》是這方面通俗的解讀，《大數據和中國曆史研究》是針對中國曆史這個方向上的論文集。

《中國企業家》：您從什麼時候開始跑步的？

何華傑：我開始跑步的原因是因為睡眠不好，必須要有運動才能休息好。發現運動（可以改善睡眠）之後，我也嘗試了很多種運動。後來發現最好堅持、最容易出效果的就是跑步。我們當時企業裡有幾個種子選手，我就跟着他們一起跑，後來形成了正循環。我也沒想到，現在能跑馬拉松，能跑長距離的越野賽。

記得2015年時，我當時所在的集團公司在北京有17個人完成了當年的北京馬拉松，其中10個人是我那個公司的。後來我讓大家穿正裝，帶着獎牌一起合影留念，那是個很有意思的事。

《中國企業家》：最近一直在跑步嗎？

何華傑：現在有穩定的訓練量，如果沒有疫情的影響參加跑團的訓練，每周三次，每月大概跑150~180公裡。會在附近的公園，或者上班前下班後，就把這個卡打了。如果你要去跑一個完整的馬拉松，一定要有一個訓練量打底，不然對身體健康有損害。

攝影：米娜

《中國企業家》：很多人說我也有愛好，但可能做一段時間就放棄了，您是怎麼堅持的？

何華傑：前幾年我跑步有一段時間也看重成績，當時訓練方法不對，還老受傷。後來覺得，還是應該在安全邊界内去追求成績。來了探路者以後，在無形當中強化這個意識——“我必須要保持（運動）”，訓練就更認真了。

《中國企業家》：你們對員工有運動方面的要求嗎？

何華傑：探路者有一個非常好的傳統，就是會在春節後的第一個工作日舉行“開年跑”。今年的“開年跑”因為疫情簡化成了10公裡，每個人不限時間、不限地方。有同事會把這做成一個團建，可以獨自跑，也可以部門一起跑，大家都在APP裡打卡，跑得快的同事還有獎。